Почему разорилась российская частная космическая компания Yaliny
vc.ru
Редакция vc.ru пообщалась с бывшими сотрудниками и руководителем компании Yaliny Вадимом Тепляковым. В 2013 году он предложил вывести на орбиту 144 спутника, которые помогали бы раздавать Wi-Fi-сигнал в отдаленных точках Земли. Проект предполагалось завершить к концу 2016 года, однако в ноябре компания уволила большую часть сотрудников и накопила миллионные долги.
За три с половиной года компания не запустила ни одного спутника, но потратила около $4 миллионов. Бывшие сотрудники отмечают, что Yaliny пыталась скопировать атмосферу стартапа из Кремниевой долины: по выходным сотрудники обсуждали прочитанные книги, пятница была днем тишины, когда никому нельзя было говорить друг с другом, а в определенный момент Тепляков хотел нанять корпоративного массажиста, но его отговорили.
Вадим Тепляков
Спутниковый стартап
Компания Yaliny была основана в 2013 году омским предпринимателем Вадимом Тепляковым при поддержке Никиты Шермана — бывшего президента «Одноклассников» и владельца игровой студии Drimmi. Тепляков вложил в проект деньги от продажи доли в предыдущем бизнесе — производстве комбикормов, а также привлек инвестиции от частных лиц — всего около $1 миллиона. Шерман своих денег не вкладывал.
Тепляков много путешествовал и сталкивался с отсутствием мобильной связи и дорогим роумингом. «Я помню истории, когда я прилетал в азиатские страны, например в Индонезию, а там роуминг стоит 153 рубля за минуту, и за 10 минут разговора я тратил полторы тысячи рублей. Я понимал, что в глобальном масштабе задача не решена: треть населения до сих пор не имеет хорошей связи, а другая треть в принципе не имеет доступа к мобильной связи», — рассказывает Тепляков.
Выпускник факультета математики Омского государственного университета придумал идею, как можно решить эту проблему: необходимо создать глобальную спутниковую инфраструктуру, которая будет передавать сигнал на специальные роутеры, а они — преобразовать его в Wi-Fi и раздавать на приложение.
Тепляков планировал, что спутник сможет передавать данные со скоростью не менее 100 Мбит/с, а скорость соединения между спутниками составит 300 Мбит/с. Для этого он собирался отправить в космос 144 аппарата (135 основных и 9 резервных). По оценкам партнеров, стоимость проекта составила бы около $250 миллионов.
Американские компании также пытались решить проблему с отсутствием связи и интернета в труднодоступных местах. В 2014 году глава Facebook Марк Цукерберг объявил о создании подразделения Connectivity Lab, которое занялось разработкой беспилотных летательных аппаратов на солнечных батареях. Сообщалось, что они будут парить на высоте 20 тысяч метров и раздавать Wi-Fi-сигнал.
По оценкам Цукерберга, на реализацию проекта потребуется $60 миллионов. В марте 2014 года Facebook приобрел британского производителя дронов Ascenta, который разработал военного дрона, установившего мировой рекорд нахождения в воздухе без подзарядки — две недели.
Параллельно компания привлекла специалистов из NASA и научно-исследовательского центра Эймса, а также занялась подготовкой дата-центров в рамках проекта Open Compute Project, чтобы создать платформу для обмена информацией между спутниками и абонентами.
В конце июля 2015 года Facebook удалось добиться скорости передачи данных с дрона в 10 гигабит в секунду, а в июне 2016 года дрон совершил первый тестовый полет, продержавшись в воздухе 90 минут.
У Вадима Теплякова не было ресурсов ИТ-компании с капитализацией в $385 миллиардов, и его проект выглядел гораздо масштабнее. «Спутники могут покрыть сервисом всю планету, обеспечить доступ в любой точки планеты, в том числе на северном полюсе, в другом месте. А если спроектировать инфраструктуру так, чтобы она обслуживала очень много пользователей, и в то же время не требовала не очень больших инвестиций, то связь можно предоставлять достаточно дёшево», — рассуждает он.
В 2014 году Yaliny планировала продавать «космические» роутеры по $150 и взимать с каждого абонента ежемесячно по $10. «Наш пользователь будет всегда и везде на связи, и это будет почти ничего не стоить. Первое поколение нашей системы будет строиться из расчета приблизительно на 20 миллионов активных пользователей», — рассуждал Шерман.
Шерман участвовал в проекте только на первом этапе. Когда Тепляков переехал в Москву, он обратился к бывшему президенту «Одноклассников» с просьбой познакомить его с «нужными людьми». «Первое время мы просто иногда встречались, и я помогал контактами, а потом и присоединился к команде. Мне всегда нравились амбиции Вадима, его упорство и оптимизм. Проект был очень большой, требовал нереальных инвестиций — этому нужно было посвятить всю жизнь», — вспоминает Шерман.
Тогда он стал отвечать за поиск инвесторов, однако в марте 2014 года компания Wix предложила ему стать региональным менеджером, и он ушел из Yaliny. «В один момент я встал перед выбором: принять предложение от Wix или продолжать искать деньги для чужой компании. Я выбрал первое. С Вадимом по-прежнему периодически пересекаемся, и я восхищаюсь его несгибаемостью», — рассказывает Шерман.
Прототип роутера Yaliny
«Ангелы» из регионов
Тепляков отмечает, что за три с половиной года существования компании она не была прибыльной и не зарабатывала. На пике ее формы в штате работало 70 человек, и ежемесячные операционные расходы (включая фонд оплаты труда) составляли 8 миллионов рублей.
«Задача [зарабатывать] особо не ставилась. Мы приходили к этому вопросу, но находились разные инвесторы. Да и невозможно заниматься сразу двумя вещами — и зарабатывать деньги, и эффективно развивать наше направление. Надо было на чем-то одном сфокусироваться», — поясняет Тепляков.
Спонсорами проекта стали знакомые предприниматели Теплякова, которые ежемесячно вкладывали в Yaliny часть своей прибыли в обмен на акции. «Это предприниматели-"ангелы", которые ведут бизнес в других регионах, причем в абсолютно разных сферах, не связанных с космосом. Это и неизвестные широкому кругу люди, и большие предприниматели. По мере необходимости они неоднократно инвестировали в нас средства, это был растянутый процесс», — отмечает основатель Yaliny.
За все время существования проекта спонсоры вложили «порядка $4 миллионов». Назвать точную сумму в рублях Тепляков затрудняется из-за возросшей курсовой разницы российской и американской валюты.
К 2016 году возросло и количество спутников, которые было необходимо вывести на орбиту (со 144 до 520), и стоимость проекта (с $250 миллионов до $4 миллиардов). «Изначально у нас были чересчур оптимистичные планы, но чем больше мы углублялись, тем больше они корректировались», — отмечает Тепляков.
Yaliny неоднократно пыталась привлечь крупного инвестора, который был бы готов сразу дать большую сумму на развитие технологии и подождать 5-7 лет, прежде чем идея «выстрелит». Такого человека найти не удалось, отмечает и Тепляков и его бывший партнер Александр Панов, отвечавший за маркетинг и развитие Yaliny.
Александр Панов, фото с личной страницы в Facebook
По словам Панова, постоянно менялись и технические характеристики спутников. Сотрудники, которые увольнялись в разное время, задавали друг другу шуточный вопрос: «Сколько при тебе весил спутник?».
Cначала спутник весил десятки килограмм, потом счет пошел на сотни килограмм, и в конце один спутник должен был весить 2,5 тонны. Это как раз говорит о том, что если на практике ты ошибаешься на порядок, или на два порядка, то из тебя ******* (плохой — прим. ред) изобретатель.
— Александр Панов
Конфликт с партнером
По словам бывшего HR-директора Yaliny Дарьи Ауловой, Тепляков позиционировал Панова как партнера, а не как сотрудника. Он познакомился с ним в начале 2015 года — тот тоже был связан с тематикой космоса и общался с некоторыми инженерами Yaliny.
По словам Теплякова, в то время Панов был арт-директором рекламного агентства A-Promotion, его заинтересовал космический проект, и он предложил использовать маркетинговые возможности своего агентства, чтобы организовать пресс-конференцию, которая в итоге состоялась осенью 2015 года. «Также он предложил вкладывать деньги. Изначально речь шла о том, чтобы он вложил миллион долларов в нашу компанию», — рассказывает Тепляков.
Версия Панова отличается. По его словам, сперва он организовал для Yaliny пресс-конференцию, затем Тепляков предложил ему стать партнером компании, занять пост директора по маркетингу и развитию. А в конце 2015 года, когда Тепляков не смог привлечь крупного инвестора, предприниматель стал брать деньги в долг у сотрудников.
«У руководителей брал, у меня в частности. Мы говорим о миллионах. Не было смысла просто брать меньше», — отмечает Панов. По словам Ауловой, она слышала, как Тепляков занимает деньги у сотрудников. «Это не были какие-то большие суммы. Например, приходит человек и говорит: "Представляешь, мне вчера дали зарплату, а Вадим сегодня ко мне пришёл и стрельнул десятку"».
Предприниматель утверждает, что деньги у сотрудников не занимал, но подтвердил, что брал займ у Панова — 3 миллиона рублей, которые впоследствии вернул с процентами.
При назначении на должность Панов отказался от зарплаты. Работу в Yaliny он совмещал с работой в агентстве. В космическом проекте в его обязанности входило «оформление всего того, что выпускает компания», а также организация мероприятий.
«Условно, всё должно было выглядеть красиво, а не так, когда инженер делает что-то красиво, а получается плохо. Меня не интересовал и не касался контент — меня интересовала обёртка всего», — отмечает он.
По мнению Теплякова, Панов нарочно стал партнером и воспользовался его доверчивостью. Сперва он пообещал вложить в компанию миллион долларов, однако затем выяснилось, что таких денег у него нет. «Он сказал, что будет вкладывать какие-то мелкие суммы: от 500 тысяч рублей в месяц до миллиона. В итоге он два раза сделал эти переводы на общую сумму 1,4 миллиона», — рассказывает он.
Кроме того, утверждает Тепляков, для решения маркетинговых задач и организации презентации Панов привлекал сотрудников своего агентства A-Promotion, за что впоследствии выставил счет — 3 миллиона рублей. Тепляков счет оплатил.
В январе 2016 года Панов решил уйти из компании. По мнению Теплякова, это было связано с тем, что он был не готов ждать до завершения проекта и получения первой прибыли. По словам Панова, он устал от хаоса и бардака, который творился в Yaliny и ушел после срыва презентации нового продукта.
Когда у компании практически не осталось денег, Тепляков решил попытаться зарабатывать. «Возникла идея использовать наработки для нашего космического аппарата, чтобы создать базовую станцию связи, которая могла бы использоваться в сотовых сетях, но при этом была бы лучше любой сотовой сети», — поясняет он.
Проект назвали 4,5G. Тепляков хотел сконструировать антенны нового поколения, которые были бы эффективнее существующих базовых станций и продавать их операторам — «Билайну», МТС и «Мегафону».
Инженеры Yaliny разработали прототип, а Тепляков поручил Панову устроить презентацию для потенциальных клиентов и инвесторов. «Мы придумали снять место в "Москва-Сити", как можно выше, поставить антенну, и в качестве теста раздать сигнал на территорию, которую никогда бы в жизни не смог покрыть ни один ретранслятор — из-за высоты. Условно, взять и покрыть Wi-Fi весь Дорогомиловский район Москвы с небоскреба», — рассказывает Панов.
Это была бы красивая история, когда несколько ребят с телефонами без SIM-карт расходятся в разные стороны от «Москва-Сити», а участники общаются с ними через Wi-Fi. Была идея повесить телефон на воздушный шар и запустить в стратосферу, потому что через какое-то расстояние мобильная связь перестает работать, и это было бы гарантией, что мы не используем мобильную связь. То есть, всё должно было выглядеть «вау».
— Александр Панов
Однако презентация постоянно откладывалась и переносилась из-за технических ошибок. «Я понимаю раз-два отменить презентацию из-за новизны продукта, но если все отменяется раз шесть, то это значит, что в отделе разработки — полная жесть. Презентация была проведена без моего участия, но мне рассказывали, что она была проведена в суперусечённой форме», — рассказывает Панов. Тепляков не согласен — презентация переносилась «всего три раза».
По словам Панова, задержка презентации стала последней каплей. Его вера в успех проекта пошатнулась еще раньше. В сентябре 2015 года компания устроила пресс-конференцию для ученых, потенциальных инвесторов и журналистов. Там он подслушал разговоры научных сотрудников, которые утверждали, что проект Теплякова реализовать невозможно.
«Они говорили об инженерных проблемах, о которых я и не предполагал. Например, что спутники должны были передавать информацию друг другу с помощью оптической линии связи, и эта линия, как говорили специалисты, не будет работать. Что один спутник просто не попадет в другого лазером, чтобы передать информацию», — рассказывает Панов.
Для работы всей этой системы требовалось такое количество инноваций, которое не может себе позволить ни одна компания меньше условного Google
Тепляков снова не согласен. По его словам, с проектом ознакомился человек, у которого существует «практический опыт работы со спутниковыми линиями связи» и он «дал ему высокую оценку» после того, как компания устранила замечания.
«Он сказал, что у нас все хорошо, все работает. Фамилия этого человека Григорьев, он для ГЛОНАССа разрабатывал межспутниковые линии связи. Это единственный в нашей стране специалист-практик по космическим оптическим линиям связи», — рассказывает Вадим Тепляков.
Панов ушел из компании в феврале 2016 года. Он потребовал вернуть вложенные средства — 1,4 миллиона рублей. Тепляков не возражал, однако поставил условие, что отдаст деньги только после того, как либо продаст компанию, либо привлечет крупного инвестора. «Вадим писал по почте длинные красивые письма по поводу того, что я должен потерпеть еще немного, что в рамках двух недель этот вопрос будет закрыт», — рассказывает Панов.
У меня было представление о сроке, в течение которого это может произойти. И я сориентировал Сашу. Это была моя ошибка — говорить о каких-то сроках, потому что все зависело не только от меня. В итоге компания не продалась, крупный инвестор никакой не вошел, и деньги Саше я не вернул. Возвращать их из своего кармана я не посчитал правильным и справедливым.
— Вадим Тепляков
Стартап, который смотрел на Запад
Бывшие партнеры Теплякова упрекают его в том, что он принимал неверные бизнес-решения, которые в итоге привели к неудаче компании. По словам Панова, у компании уже были финансовые трудности, однако Тепляков решил увеличить штат и ввести «плоскую» организационную структуру, где все инженеры подчинялись бы ему, но производственные вопросы решали бы между собой.
Для этого он нанял HR-директора Дарью Аулову, у которой был опыт работы с «плоской» структурой в телекоммуникационной сфере. К октябрю 2015 года в Yaliny работало более 50 человек, а впоследствии это количество увеличилось до 70 человек.
«В течение всей работы в компании я говорил, что "плоскую" структуру использовать неправильно. Это бред. Например, когда у человека есть какой-то вопрос, он будет ждать возможности поговорить с Вадимом неделю или две», — рассказывает Панов.
По словам бывшего директора по маркетингу, Тепляков аргументировал свою позицию тем, что у одного из основателей Google «в какой-то момент в подчинении было 180 инженеров, и он справлялся». «Человек может нормально управлять семью-десятью людьми максимум. Если у тебя в подчинении больше, у тебя просто перестает хватать времени, чтобы раздавать всем задачи и отвечать на вопросы», — рассуждает он.
По словам Теплякова, он сперва играл роль технического директора, но когда ему пришлось заниматься маркетингом, связями с прессой и другими задачами, он перестал успевать следить за разработкой. Создавая плоскую структуру, он рассчитывал, что инженеры будут по командам сами принимать технические решения. В провале эксперимента он обвиняет Аулову.
«Задача Дарьи была как раз участвовать в этом — в организации этих процессов. С внутренним развитием у нее не получилось добиться каких-то результатов. Не знаю, почему. На то много причин. К сожалению, эксперимент не сработал. Спустя полгода все пришли к тому, что от плоской структуры нужно отказываться», — рассказывает он.
По словам Ауловой, поощряя самостоятельность сотрудников, Тепляков, тем не менее, стремился контролировать принятие всех решений. «Люди зачастую не сильно понимали, что мы делаем и куда мы должны прийти», — рассказывает она.
Когда Аулова приступила к работе и стала знакомиться с корпоративной культурой компании, она обнаружила, что сотрудники находились в «информационном вакууме». Она пыталась обсудить с Тепляковым текущее положение дел и узнать, кто и почему инвестирует в компанию и откуда она берет деньги.
«Он не любил такие разговоры. Сперва говорил, что это секрет, никому это знать не нужно, и это ни на что не влияет. Я пыталась объяснить, что влияет. Что у сотрудников нет чувства стабильности», — рассказывает она.
Когда я пришла, я назвала происходящее «детским садом». Люди все вроде взрослые работают, но их кормят колбасой и фруктами, и есть некий папка, который приносит деньги. А откуда они появляются, что они стоят — никто не знал, и этой связки вообще не было.
— Дарья Аулова
Тепляков это отрицает. По его словам, в компании раз в две недели проводились общие собрания, где он рассказывал о новостях компании и каждый сотрудник мог задать ему любой вопрос. «Если у Дарьи сложилось такое впечатление, мне сложно оценивать, с чем это связано. Возможно, у нее были проблемы с коммуникацией со мной и с другими людьми», — уверен он.
Команда Yaliny. Лето 2015 года
Тепляков пытался поддержать боевой дух команды. Он ввел практику поздравлять персонал с днем рождения от имени компании, выделяя на каждый подарок по три тысячи рублей. «И на эту тему я тоже с Вадимом много разговаривала: говорила, что не время тратить деньги на такие вещи. Я пыталась сделать так, чтобы сотрудники сами как-то скидывались — это обычное дело», — рассказывает Аулова.
По мнению Теплякова, компания могла себе это позволить. «Когда у нас было 70 человек, на подарки расходовалось 200 тысяч рублей в год, но при фонде оплаты труда и других расходов в 8 миллионов рублей в месяц, 200 тысяч в год — это не такая завышенная сумма. Это вполне себе разумные расходы, которые должны были показать, что компания действительно ценит тех людей, которые на неё работают», — уверен он.
Тем не менее, первую зарплату Аулова получила с задержкой. Это произошло в конце 2015 года, когда у компании начались перебои с финансированием. Тепляков извинился и сказал, что это произошло впервые за всю историю компании. Однако в декабре снова начались задержки с выплатами.
«Естественно перед Новым годом люди переживают, непонятно, что происходит. Я заставляла Вадима собирать сотрудников и рассказать обо всем. Я говорила ему: "Даже если все плохо, людям нужно давать ясную картину, чтобы каждый принимал свои решения, что с этим дальше делать"», — рассказывает она.
Несмотря на долги Тепляков не отказался от расширения штата. «И в декабре, и в январе, и в феврале и даже в марте мы продолжали поиск людей. В апреле я не выдержала. Подошла и сказала ему: "У нас большие задержки по зарплате. Больше я тебе людей искать не буду. Я не могу брать на себя такую ответственность". И после этого мы, слава богу, перестали искать людей», — рассказывает Аулова.
По словам Панова, в корпоративной культуре компании было много заимствований из западной стартап-среды. Например, руководство раздавало сотрудникам книги, которые нужно было прочесть и принять участие в коллективном обсуждении.
Также в офисе были бесплатные чай, кофе, печенье и фрукты, а кроме того, компания планировала нанять массажиста по примеру Apple и Google, однако Теплякова отговорили от этой идеи.
Я думаю вот что: нельзя запускать стартапы, держа в голове образ из книжек про стартапы из Кремниевой долины: нельзя обожествлять Google, если у тебя нет оборота в миллиард.
— Александр Панов
Тем не менее, руководитель заботился о здоровье подчиненных. Он ввел практику ежедневной зарядки, «чтобы все не засиживались за компьютерами». «Кажется, для сотрудников был бесплатный бассейн и спортзал за счёт компании», — утверждает Панов.
По словам Панова, пятница была «днем тишины» и сотрудникам запрещалось разговаривать друг с другом. «Никого нельзя было звать на обед, все должны были тихо сидеть и работать. Отвлекать нельзя было потому, что человек мог совершить ошибку, и это могло нам стоить космического аппарата», — рассказывает он.
У Теплякова другая версия: в этот день инженеры работали над теми проектами, которые они не успели сделать в течение недели, потому что «отвлекались на распитие чая». «Часто получалось так, что люди не могут приняться за работу, потому что их кто-то постоянно дергает. Соответственно, у нас было принято, что в пятницу никто никого не дергает, все разговоры запрещены и можно заниматься задачами по проекту», — рассказывает он.
Бывшие руководители отмечают, что в компании работали компетентные специалисты. «Было много крутых инженеров, прямо диких. В компанию все приходили ради идеи: она казалась всем крутой, и ребята действительно старались сделать что-то крутое», — рассказывает Панов.
«Подобрались люди, любители своей профессии и своего дела. И задачи у людей были интересные, и пришли они все из какого-нибудь КБ, с мечтой. Другое дело, что ими всё-таки было некому управлять, поэтому была полная неуправляемость», — поясняет Аулова.
По словам директора по персоналу, Тепляков приходил на работу в три-четыре часа дня и работал допоздна. «Первые несколько месяцев от него письма и сообщения по ночам приходили. Он говорил, что ночью эффективный, а днем неэффективный».
Тепляков настаивает, что он действительно приходил на работу после обеда, но это не было регулярной практикой. «Нужно понимать, что работа руководителя это еще и встречи, почта, работа с документами». Также он отмечает, что иногда он предпочитал работать вне офиса из-за «бесконечного потока людей, которым постоянно было что-то нужно».
Если бы вы были руководителем компании со штатом в 70 человек, то увидели бы, какой это поток обращений. И во всем нужно быстро принять решение. Это и технические вопросы, и вопросы аренды, договоров, юридические, бухгалтерские вопросы. Кроме того, у нас был свободный график: режим был сдвинут. Я мог уйти в два ночи, или позже. Могли быть совещания в 10-11 вечера. Так было удобно работать многим инженерам, в том числе и мне.
— Вадим Тепляков
По мнению предпринимателя, организация хромала из-за того, что компания росла и нанимала с лета 2015 года по 10 человек в месяц. Однако она не могла не нанимать, поскольку проект в космической отрасли требовал участия многих специалистов.
«Где-то были перекосы, какие-то проблемы, но, тем не менее, разработка шла, и есть конкретные результаты по многим технологиям. Конечно, это всё благодаря тем гениальным инженерам, которые у нас работали. Я считаю, что всё было сделано максимально эффективно для того этапа, и я не знаю способа, как это можно было сделать лучше и организованнее», — рассказывает Тепляков.
По словам Панова, за все время работы компания ни разу не платила налоги с зарплаты сотрудников, поэтому по требованию налоговой службы у нее был заблокирован расчетный счет в банке. «Когда я пришел, он уже был заблокирован. Поэтому компания выдавала всю зарплату наличными: по офису пробегалась тётечка и раздавала всем деньги. Думаю, что сейчас у компании только по налогам долгов на 25 миллионов рублей».
Тепляков отказался комментировать сумму. Также он отметил, что ничего незаконного в выдаче зарплаты наличными нет. «Когда нет денег, нужно на чём-то экономить. Раз ты сегодня сэкономил, компания у тебя выживет, а уже завтра всё наладится, всё получится. Одна из вещей, на которых приходилось экономить — оплата налогов. Несколько раз мы экономили и недоплачивали. Из-за этого действительно была проблема с расчётным счётом».
Закат
По словам Ауловой, впервые о намерении закрыть компанию Тепляков сказал ей в марте 2016 года. Он планировал объявить об этом остальным сотрудникам, однако на следующий день ему якобы удалось найти инвестора, который собрался вложиться в Yaliny.
«Я говорила: "Вадим, может лучше расплатиться с людьми и закончить?". Но он не унывал, так скажем, и шёл дальше. Причём принимал странные решения — людям не платилась зарплата, а он планировал переезжать в какой-то суперофис», — рассказывает Аулова.
По словам Теплякова, в тот момент он искал просторный офис, чтобы вместить две компании: помимо того, что инвестор собирался вложить в Yaliny деньги, у него был бизнес в сфере страхования, который тот якобы хотел передать Теплякову под управление. Кроме того, он отрицает факт массовых долгов по зарплате: «За исключением нескольких человек, у сотрудников задержки не было».
Однако в дело вмешалась жена инвестора. По словам Ауловой, она приехала в компанию и сказала, что у Yaliny большие долги, ее муж передумал и не будет вкладывать деньги. Также она попыталась переманить сотрудников и оставила им свои контакты. «А Вадим, стоя перед командой, стал говорить: "Вы не так всё поняли, я пойду опять разговаривать с её мужем. Это она что-то не в теме". Это было просто шапито какое-то».
Тепляков предполагает, что пара могла его обмануть: под предлогом вложения средств инвестор прислал технических специалистов, которые провели аудит, а затем свою жену, чтобы та увела из компании ценных специалистов. «Я спросил ее: "А как же наши договоренности?" А она ответила, что ее муж изначально не собирался инвестировать, но у него такая манера общения — он никогда жестко не отказывает, и что я слышу одно, а на самом деле все не так. Я смирился», — рассказывает Тепляков.
По словам предпринимателя, команду покинуло «три-четыре» человека, но ключевых сотрудников переманить не удалось. Тем временем, боевой дух падал. «Все остановилось. До этого что-то делалось, Вадим продолжал говорить красноречивые речи. Но у меня в голове не укладывалось: как можно так подтасовывать факты или не понимать, что вообще происходит», — рассказывает Аулова.
Многие верили до последнего, ну прямо до последнего. Было несколько системных инженеров, с которыми мы команду бодрили. Вадим очень редко начал появляться в офисе, и мы с ними как-то на себя приняли эту функцию — «бодриться». Мало кто даже увольнялся. Все реально сидели и ждали. Даже когда я уволилась, все сидели и ждали.
— Дарья Аулова
В мае 2016 года Тепляков сообщил сотрудникам, что у компании начались проблемы с частными инвесторами, которые ежемесячно вкладывали в компанию. «У тех людей возникли свои трудности, все-таки кризис, санкции. Поэтому они не смогли финансировать нас в нужном объёме», — рассказывает он.
Предприниматель в очередной раз решил искать более крупного инвестора, в том числе и на Западе. «В России, к сожалению, не хотят инвестировать в такие проекты. И если мы говорим про западные компании и фонды, то они тем более с Россией связываться не хотят. Мы провели несколько месяцев в Калифорнии, встретились с несколькими инвесторами, рассказали о том, что и как мы делаем, продемонстрировали образцы. Они говорили: "Да замечательно, интересно, приезжайте в США, и давайте мы здесь это сделаем. Всё полетит. Но в Россию мы вкладывать не готовы"», — рассказывает предприниматель.
Когда стало ясно, что крупного инвестора не найти, Тепляков решил сокращать расходы. «Я понял, что нужно съезжать с большого офиса, который у нас был на Чистых Прудах, нужно резко сокращать персонал. И зарабатывать уже самостоятельно с помощью каких-то небольших проектов, используя разработки, созданные нами до этого. И потом, уже заработав, можно будет вернуться к глобальной идее».
С лета долги компании перед сотрудниками стали копиться. Тепляков не раскрывает сумму задолженности. По оценкам Панова, она может составлять миллионы рублей. К ноябрю 2016 года в компании осталось работать меньше 10 человек.
«Я подумал, что нужно всех распустить и пойти дальше, отложив глобальный запуск космических аппаратов, и начать с реального бизнеса. Не быть стартапом, который живет на инвестиции, а заниматься именно нормальной бизнесовой работой — заключать контракты, подписывать договоры, собирать приборы, получать деньги. С конца ноября-начала декабря мы этим и занимаемся», — рассказывает Тепляков.
Сейчас он занимается разработкой приборов для космической и авиационной отрасли. Его цель — расплатиться по долгам и выйти на окупаемость. По оценкам предпринимателя, первые «серьезные результаты» появятся в марте 2017 года.
Бывшие партнеры Теплякова отзываются о нем, как о хорошем человеке, но плохом руководителе. «Он очень умный парень, но излишне самоуверен. Он действительно считает, что неплохо разбирается в космической индустрии, прочитав 30 книг. Сомневаюсь. Наверное, для этого нужно заниматься чем-то большим, чем просто чтением. Иначе в этом мире все было проще», — уверен Панов.
«Я впервые встретила такого умного человека. Он очень быстро разбирается в технических вещах, но у него нет опыта управляющего, чтобы построить команду. Мне кажется, начитавшись книжек, он хотел быть как Стив Джобс. Но у него не получалось. У него очень высокие амбиции и ожидания от себя, и вот в какой-то момент, когда он уже перестал со всем этим справляться, мне кажется, он сам себе не смог в этом признаться. И получилась авантюра, по-другому даже не назовешь», — заключает Аулова.
Редакция vc.ru благодарит стажёра Дарью Игумнову за помощь в подготовке материала.
Source vc.ru