Открывая организации будущего

<<<Вернуться назад

Часть 2. Структура, практика и культура teal-организаций

После красной банды, янтарной армии, оранжевой машины и зеленой семьи наступает время новой организационной метафоры teal — организации как живого организма.

Даже семьи имеют свои странности и проблемы. Однако представьте, чего могли бы добиться организации, если бы мы относились к ним как к живым организмам и наполнили их эволюционной энергией жизни. 

2.1. Прорывы эволюционных teal-организаций

Самоуправление 

Teal-организации нашли ключ к эффективной работе, даже в большом масштабе с системой, основанной на горизонтальных связях, без необходимости иерархии или консенсуса.

Цельность

Teal-организации разработали набор практик, поощряющих внутреннюю цельность члена организации и позволяющих быть полностью тем, кто ты есть, на работе.

Эволюционная цель

Организации имеют свою жизнь и чувство направления развития. Вместо попытки предсказания и контроля будущего члены организации приглашаются слушать и понимать, чем организация хочет стать, каких жизненных целей она хочет добиться. 

Примеры организаций, использовавшихся в данном исследовании:

AES — энергетика, 40 тыс. сотрудников

BSO/Origin — IT, 10 тыс. сотрудников

Buurtzorg — здравоохранение, 7000 сотрудников

ESBZ — школа, 1500 человек

FAVI — производство, 500 сотрудников

Heiligenfeld — здравоохранение, 600 сотрудников

Morning Star — пищевое производство, 400–2400 сотрудников

Patagonia — одежда, 1350 сотрудников

RHD — услуги, 4000 сотрудников

Sounds True — медиа, 90 сотрудников, 20 собак

Sun Hydraulics — производство, 900 человек

Для понимания реализации принципов teal на практике, приведем два примера (в книге таких примеров — масса).

Buurtzorg занимается домашним уходом за пациентами. 

До основания компании подобные организации работали в оранжевой парадигме. Все процедуры были измерены и учитывались, у каждой медсестры были KPI по количеству услуг, оказанных за единицу времени. У каждой медсестры был специальный сканер, а любая процедура учитывалась в центральном офисе в реальном времени. Одна небольшая проблема заключалась в том, что медсестры были несколько расстроены тем, что в таком режиме они лишались живого общения с пациентами. Ведь нельзя было просканировать услугу — «поговорить» или «попить чай» и подобные занятия не влияли на KPI сестры. 

В 2006 году Jos de Blok основал Buurtzorg, которая произвела революцию и выросла с 10 до 7000 медсестер за 7 лет. 

Все медсестры работают в самоорганизующихся командах по 10–12 человек, обслуживающих около 50 пациентов в очерченном районе. У команды нет лидера, все решения они принимают совместно. Все сканеры и нормативы отменены. На 600 команд сестер приходится всего 70 человек в центральном офисе.

В итоге из-за повышенного внимания к нуждам пациентов количество часов ухода в Buurtzorg на 40% меньше, чем у конкурентов, а зарплаты сестер выше. Сестры берут на 60% меньше больничных дней и отгулов. 

Никто из конкурентов не может соперничать с Buurtzorg как на рынке труда, так и на рынке клиентов.

FAVI 

Если для некоммерческой организации, наполненной людьми с естественным стремлением помогать другим, teal-принципы могут казаться органичными, то FAVI — это совершенно другой пример с противоположного конца спектра. FAVI — это фабрика, основанная во Франции в 50-х годах, производящая в основном вилки для коробок передач. Это физически тяжелое производство с низким уровнем автоматизации. Члены организации — в основном рабочие, которые трудятся непосредственно в цехах компании. 

В 1983 году, когда в компанию пришел новый CEO, Jean-Francois Zobrist, компания была традиционной французской производственной бюрократией, где работало всего 80 человек, но было шесть (!) уровней управления. 

В течение двух лет компания была радикально изменена и стала очень похожей на описанный ранее пример Buurtzorg. Сейчас в компании работает более 500 человек, которые разбиты на «мини-заводы» по 15–35 человек. Большинство команд работают каждая на своего конкретного клиента — Команда Фольксваген, Команда Ауди и т. п. Практически все функции HR, планирования, инжиниринга выполняются самой командой. Даже отдел продаж был распущен, и продажами также занимаются сами команды. Если раньше ответ клиенту о дате отгрузки новой партии занимал много дней, то сейчас ему могут ответить практически мгновенно, потому что его аккаунт-менеджер является частью производственной команды. 

Компания работает на принципе доверия — никто не контролирует рабочих, их время прихода и ухода, выработку. FAVI делает лучший продукт на рынке с лучшим сервисом, у компании одни из самых высоких зарплат в индустрии и при этом хорошая прибыльность. Практически все конкуренты свернули производственные площадки во Франции и перенесли их в Китай или разорились, но производство FAVI остается во Франции.

2.2. Принципы и практики teal-организаций

Структуры

Главные принципы структур — децентрализация и сжатие планово-контрольных функций (отсутствие боссов). 

2.2.1 Практики самоуправления

Совет вместо указания. В организации есть множество стейкхолдеров для каждого решения. И сам CEO обладает большим опытом, знаниями и чутьем. Поэтому во всех наблюдаемых teal-организциях любой член команды может сам принять решение, но в зависимости от его сложности или важности он может быть ОБЯЗАН спросить совета у других стейкхолдеров. Очень важно отделять процесс получения совета от консенсуса. Принимающий решение не обязан его СОГЛАСОВЫВАТЬ со всеми, он может выслушать советы и сделать так, как считает правильным. 

CEO остается CEO. Бизнес остается бизнесом, и CEO остается CEO. В любой момент он может принять авторитарное решение, так как его ответственность выше ответственности любого другого члена организации. Однако в teal-организациях такая необходимость возникает крайне редко в ситуациях серьезных кризисов. 

Открытые презумпции. Теаl-компании в явном виде заявляют то, какими они видят своих сотрудников. Обычным компаниям приходится скрывать, что они на самом деле думают о сотрудниках, но об этом кричат существующие в компании процедуры и процессы. FAVI выявила у себя следующие презумпции до начала процесса изменений. 

Сотрудники:

•  Воры — потому что все хранится под замком;

•  Ленивые — потому что их рабочее время контролируется и опоздания наказываются;

•  Безответственные — потому что процесс производства контролируется кем-то (кто тоже не очень надежен, потому что и его иногда проверяют);

•  Тупые — потому что отдел производственного инжиниринга думал за них.

В процессе изменений Zobrist и его коллеги сформировали другие презумпции. 

•  Мы на системном уровне считаем людей хорошими.

•  Хорошая работа невозможна без счастья, а счастье реализуется через ответственность за свою работу при самостоятельном принятии решений.

•  Ценность создается рабочими в цеху, остальные должны поддерживать их. 

Общедоступная информация. Все teal-организации отличаются открытостью информации для всех членов организации — о затратах, о планах, о проектах, о зарплатах и т. п. Компании считают, что неравноправие в доступе к информации токсично и убивает доверие. 

Разрешение конфликтов. Так как руководители имеют ограниченную власть, они больше не могут выступать судьями при разрешении конфликтов. Особенность teal-организаций — наличие прописанных процессов для самостоятельного разрешения конфликта. Прописаны типы встреч, кто их собирает, как презентуются аргументы, как принимается решение и т. п.

Определение и распределение ролей. Как и в разрешении конфликтов, для самоуправления необходимы четко прописанные процессы создания «ролей» внутри организации и назначения на них людей. У кого-то это будет формальный контракт с каждым сотрудником, у кого-то решение, зафиксированное в виде результата встречи. Без понятной инструкции к процессу самоуправление превратится в бардак и анархию.

Управление результатами на уровне команд. В оранжевых организациях есть роль начальника, который должен постоянно оказывать давление на подчиненных и ставить им агрессивные цели. В teal-организациях это давление исключительно внутренней мотивации. Командам не ставятся цели, но их успехи измеряются и видны как самой команде, так и всем в организации. Конечно, каждый сотрудник получает и свой индивидуальный фидбэк (обратную связь), но обычно не от «начальника», а от тех, с кем он больше всего взаимодействовал по работе. 

Увольнения. Интересным фактом в ходе исследования было то, что в teal-организациях люди, как правило, уходят до того, как их необходимо уволить. Если увольнение происходит, то это результат того или иного командного процесса, а не единоличное решение руководителя. 

Компенсации. Зарплаты в teal-организациях — тоже результат командного процесса, в который часто включается определение справедливого уровня оплаты самим сотрудником. Компенсации редко зависят от «выработки» и тяготеют к фиксированным зарплатам с бонусами, рассчитываемыми на основе успеха всей компании. В teal-компаниях меньше разрыв между самыми высокими и самыми низкими зарплатами на разных уровнях иерархии. 

2.2.2. Практики цельности

Человеческое отношение. В разных компаниях это выражается по-разному. У кого-то можно приводить в офис собак, у кого-то в офисе организуется детский сад. Важно сделать так, чтобы работа была продолжением и интегральной частью жизни. 

Внимание к ценностям. Все teal-компании уделяют внимание общим ценностям в явном виде. Это всегда серьезный пункт «повестки дня», существует отведенное время для дискуссий о ценностях компании, делаются специальные усилия для их донесения до всех членов организации. 

Коучинг и менторство. Во всех teal-компаниях существуют множественные практики коучинга и менторства. В отсутствие строгих вертикальных потоков информации они помогают выводить всех сотрудников на единый уровень понимания внутренней культуры, ценностей и практик. 

Офисы и символы статуса. Компании отказываются от символов статуса для отдельных сотрудников. Нет отдельных столовых, офисов, парковок для высшего менеджмента. Офисные пространства демократичны и открыты и стремятся к «домашней» атмосфере. 

2.2.3. Практики следования эволюционной цели

Главные ценности teal-организации очень сильно отличаются от ценностей оранжевой культуры. Наверное, самым ярким символом оранжевой культуры можно назвать книгу Джека Уэлча (CEO компании GE в течение 20 лет) «Победитель». Победить конкурентов, иметь высокие показатели прибыли и доли рынка — важнейшие цели для подавляющего большинства корпораций новейшей истории. Для teal в первую очередь важно осуществлять свою миссию, а прибыль и доля рынка — естественное следствие глубокой приверженности своим ценностям.

Конкуренция, доля рынка и рост. Основной постулат teal-организации — когда ты следуешь своей эволюционной цели, у тебя нет конкурентов. Компании скорее конкурируют со «старым» образом мышления, они могут обучать своим принципам конкурентов, вводить практики, уменьшающие их прибыль, но позволяющие достигнуть их цели. А в итоге самый честный и последовательный неминуемо становится прибыльным, растет и увеличивает долю рынка. 

Принятие решений через «слушание» своего эволюционного предназначения. Слово «слушание» использовано не случайно — оранжевые организации рассчитывают, оценивают и через CEO организации доносят цели до сотрудников. Ведь оранжевая организация — «бездушная машина», которая не может прислушиваться к своему сердцу. 

А в teal-компании сотрудники, исходя из общих разделяемых ценностей, могут сами понимать, что правильно, а что нет, им не нужна трансляция целей и образа действий сверху. Мы можем выделить несколько практик, используемых teal-компаниями для «фасилитации» слушания эволюционного предназначения. 

•  Довериться ощущениям. Это самая простая практика. Просто не нужно ничего делать… Самоорганизация людей решит все сама. Они будут чувствовать, что правильно, а что нет. 

•  Поощрение духовных практик. Для развития «чувствительности» организации поощряют внутри себя духовные практики типа медитации. 

•  Пустой стул. На каждой встрече присутствует пустой стул, который олицетворяет организацию и ее эволюционную цель. Любой человек может сесть на этот стул и говорить от имени организации.

•  Массовые встречи. Организации устраивают большие (часто многодневные) события, на которые приглашают своих сотрудников, клиентов, поставщиков. Живой обмен информацией позволяет лучше слышать голоса всех заинтересованных сторон. 

•  Внимание к возможностям, приходящим извне. Компании обращают серьезное внимание на предложения клиентов и партнеров. Из таких предложений часто возникают новые бизнес-подразделения. 

2.3. Культура teal-организаций

Для описания культуры мы будем использовать матрицу четырех квадрантов Уилбера, приложенную к организациям. 

Давайте рассмотрим матрицу на примере оранжевой организации. 

Лидеры верят, что люди мотивируются деньгами и признанием (левый верхний квадрат). Они строят системы мотивации исходя из этой веры — амбициозные цели и большие бонусы за их достижение (правый нижний квадрат). Это влияет на поведение людей — они ведут себя более индивидуалистично и могут нарушать правила, если это позволит им выполнить их цели (правый верхний квадрат). В итоге в компании формируется культура, которая ценит «достиженцев» больше, чем командных игроков. 

Все перспективы организации стремятся к гармонии. Нельзя, например, иметь неиерархичную культуру в иерархичной структуре. В итоге или то, или другое не будет работать. 

Тeal-организации не одинаковы, и культуры их различны. Однако мы можем выделить несколько общих элементов.

1.  Самоуправление, основанное на доверии, открытости информации и ответственности каждого.

2.  Цельность и признание ценности всех сотрудников.

3.  Наличие общей, разделяемой всеми, цели существования.

Teal-организации считают, что культура (нижний левый квадрат) является следствием действий в трех остальных квадратах. 

Часть 3. Возникновение teal-организации

3.1. Руководители teal-организаций

Существует всего два необходимых условия для рождения teal-организации:

1.  Лидер компании должен иметь teal-уровень развития. Желательно, но не обязательно, чтобы среди управленцев компании таких людей было несколько. 

2.  Владельцы организации должны понимать и принимать teal-видение мира. 

Все остальное имеет второстепенное значение, но эти два фактора абсолютно необходимы. 

Что ожидается от руководителей в teal-компании?

Быть ролевой моделью. 

•  Ролевая модель самоуправления. Установив правила самоуправления, их нельзя нарушать самому. Нельзя командовать, нельзя стоять за спиной, нельзя требовать «отчетов». 

•  Ролевая модель цельности. Доверие, открытость, равенство должны демонстрироваться в первую очередь руководителем. Нельзя пропагандировать равенство и иметь дорогие персональные машины или отдельные столовые для руководства. 

•  Ролевая модель следования эволюционной цели. Если лидер сам готов «предать» эволюционную цель организации ради краткосрочных финансовых или иных результатов, то тяжело ожидать приверженности цели от остальных сотрудников. 

Быть для всех таким же коллегой, как они сами.

Проявлять лидерство в виде советов.

3.2. Запуск teal-организации

1. Выберите правильных партнеров, понимающих и принимающих ценности teal.

2. Обдумайте и выразите основополагающие принципы будущей организации.

3. Введите три практики самоуправления 

a.  Процесс самоуправления с помощью «советов».

b.  Механизм разрешения конфликтов.

c.  Оценка на основе мнения коллег и процесс установления зарплаты.

4. Введите четыре практики цельности

a.  Базовые правила взаимоотношения коллег.

b.  Офис или рабочее пространство «с душой».

c.  Процесс введения нового сотрудника.

d.  Правила проведения встреч.

5. Введите две практики эволюционной цели

a.  Найм правильных сотрудников.

b.  Практика пустого кресла, представляющего всю организацию.

3.3. Трансформация организации в teal

1.  Введение самоуправления. Хотя даже самые нижние слои организации достаточно хорошо относятся к самоуправлению, его внедрение в сознание требует времени. 

a.  Ощущение владения. Часто сотрудники эмоционально не вовлечены в работу — «если что-то случится, придет кто-то сверху и все решит». Нужно обеспечить понимание и принятие эволюционной цели и устраивать для начала эмуляции принятия решений — «подготовьте свой бюджет», «составьте план на год».

b.  Средний и высший менеджмент. Сначала средний и высший менеджмент воспринимают введение самоуправления как угрозу. Можно дать им возможность найти себе полезную роль в течение какого-то времени, но важно четко дать понять, что решение о переходе к самоуправлению принято и пути назад нет. 

c.  Креативный хаос. Уничтожив старые уровни и инструменты управления, вы создаете хаос и понимание сотрудниками, что теперь только они сами могут организоваться и начать принимать решения. 

d.  Редизайн снизу вверх. Менее радикальный путь подготовки будущей структуры и правил «снизу» до перехода к новой системе. 

e.  Переключение на готовую систему. Вы берете разработанные кем-то практики и внедряете их у себя. Холократия — хороший инструмент, который вы можете использовать. 

2.  Введение практик цельности

a.  Постепенное введение практик цельности. Вы можете начать постепенно вводить небольшие элементы. Например, сначала ввести одну новую традицию во время ваших регулярных встреч, потом другую. 

b.  Полное введение практик цельности. Вы приглашаете всю организацию к обсуждению практик, долго и тщательно готовите их набор и внедряете практически сразу. 

3.  Введение практик эволюционной цели

Важно понимать, что эволюционная цель — это не красиво придуманная, выложенная на сайт и забытая «миссия организации». Это то, чем организация действительно, на самом деле хочет стать, то, что будет всех вдохновлять на работу. 

3.4. Результаты 

Мы верим, что переход к teal и к «внутренней» мотивации даст организациям небывалый скачок производительности. Все пионеры, описанные в книге, имеют отличные финансовые показатели и, как правило, качественно отличаются от своих конкурентов, имея недостижимую для других рыночную позицию. В книге очень подробно описаны компании и их результаты, и если вы всерьез планируете перейти на следующий уровень организационного развития — вам непременно следует почитать полную версию книги.

Заключение о революции в Hipway

Сначала коротко о нас. Hipway (hipway.ru) открылся в 2010 году как площадка по продаже необычных путешествий. Прошел через несколько этапов преобразования первоначальной идеи, развития и расширения. Сейчас Hipway — лидер в продаже туров онлайн в России. На момент старта преобразований в компании работало около 100 сотрудников.

Наш переход в teal-организацию с использованием холократии начался в апреле 2014 года. Мы уничтожили все руководящие должности, перевели на русский язык конституцию холократии и начали по ней жить. 

Не скажу, что это было просто. Были люди, которые пытались использовать систему и даже внутри нее устраивать политические разборки и скандалы. Были те, кто стал работать еще меньше, потому что снизился контроль. Но в итоге этих людей с нами больше нет, и мне даже не пришлось никого из них увольнять. 

Однако я хочу отметить, что люди новой формации абсолютно необходимы при переходе в teal, и нужно не бояться терять людей с рабской психологией «я и они». Удивительно, но подходящих людей вы часто обнаружите не на жирных руководящих постах, а среди сотрудников call-центров, рабочих и прочего «рядового» персонала. По нашей практике, из топ- и мидл-менеджмента приспосабливается к новым условиям (нужно работать, а не «руководить») около 50%, тогда как среди рядового персонала — 80%.

Многие спрашивают, принесла ли холократия финансовые результаты. Сложно говорить об этом во время тяжелейшего кризиса в туризме. Мы выросли всего на 20–25% по сравнению с прошлым годом и сократили затраты примерно на 25%. Так что, я считаю, что несомненно принесла. 

Да, иногда хочется все отменить и начать раздавать указания и требовать отчетов, но я не стану. Я не хочу жить в этой организационной мерзости и плодить ее вокруг себя, не хочу превращать людей в тупые автоматы, работающие из страха наказания или за правильно развешанные морковки. Люди должны быть свободны и счастливы в том, что они делают. 

Наверняка даже после прочтения саммари и книги у вас останутся вопросы. Вы можете зафолловить мой блоггерский аккаунт в Facebook www.facebook.com/freakbusiness и читать мой блог www.freakbusiness.com. Здесь много информации про холократию. А еще у нас в компании образовалась инициативная группа, которая хотела бы помогать внедрять холократию в других организациях, так что можете обращаться за помощью.