Открывая организации будущего

Фредерик Лалу — Открывая организации будущего. Иллюстрированное путешествие в мир организаций нового типа

Введение

Вы уверены, что бюрократическая иерархия — единственная форма организации, а истина «ты — начальник, я — дурак» справедлива во все времена? Вы устали от политики и бессмысленного труда? А может быть, ищете способ организовать свой бизнес иначе? Так, чтобы каждому нашлась роль и каждый был в ней счастлив, а вам не приходилось тратить драгоценное время на мелочный контроль и понукание.

В любом случае — эта книга достойна прочтения, т. к. это совершенно новый взгляд на то, что все мы привыкли считать вечным и непоколебимым. На построение организации. 

Автор считает, что можно создать организации, свободные от патологий, политики, бюрократии, стресса и апатии. Он изобрел организацию заново, создал модель, которая делает работу людей продуктивной и значимой, в которой таланты расцветают и призвания осуществляются! 

И все это — не только в теории. У новой парадигмы много последователей, это компании самого разного масштаба и разных отраслей, но всех их объединяет одно — уровень развития собственника, который не хочет (да и не может) мириться с устаревшим порядком организации.

Саммари книги «Изобретая организации заново» написал один из них — собственник компании Hipway, нестандартно мыслящий Михаил Рейдер. В конце саммари в виде заключения он рассказывает о своем опыте и результатах внедрения новой teal-парадигмы в своей организации. 

Какой быть вашей организации — сохранять жесткие рациональные черты оранжевых, быть теплой, дружеской, но не всегда эффективной зеленой семьей или перейти на новый, второй уровень развития и построить компанию будущего (цвета teal) — решать вам.

Часть 1. Историческая перспектива

В последнее время развитие сознания происходит все быстрее и быстрее по экспоненте. Никогда раньше мы не наблюдали такого количества организационных парадигм, существующих одновременно. Если тренд будет продолжаться, за время нашей жизни мы можем увидеть рождение и формирование еще одного или двух уровней развития сознания и соответствующих им организационных парадигм. 

Важно понимать, что эти парадигмы не сменяют друг друга, а расширяются за пределы предыдущего уровня, то есть каждый последующий уровень включает в себя все предыдущие. 

Что же заставляет человека выходить за пределы текущей парадигмы? Исследования показывают, что такой вертикальный рост происходит из-за столкновения с проблемой, которая не может быть решена в рамках старой парадигмы. Нельзя заставить человека перейти на новый уровень, но можно создать среду, которая будет этому способствовать, делая старую парадигму менее эффективной. 

При этом лидеры организации в значительной мере задают правила игры, поэтому организация никогда не может пойти дальше своих лидеров. Они могут тянуть всю организацию вниз или вверх — к своему пониманию и уровню развития. 

Давайте проследим эволюцию человеческой психологии и организационных парадигм на основе интегральной теории Кена Уилбера. Стадии развития обозначаются последовательными цветами радуги. 

1.1. Инфракрасный — Реактивный

100 000–50 000 гг. до нашей эры. Люди живут в маленьких семейных общинах/кланах не более нескольких десятков человек. При превышении такого количества клан начинает распадаться на части. Люди не способны на сложные взаимоотношения. Нет лидера и разделения труда. 

1.2. Magenta — Магический 

Примерно 15 000 лет назад. Появление племен численностью несколько сотен человек. Более сильное эго, но пока плохое понимание причинно-следственных связей, вследствие чего появляются магические верования. Появление старейшин, шаманов и ритуалов. 

1.3. Красный (red) — Импульсивный 

Около 10 000 лет назад. Развитое эго, появление первых организаций. Дифференциация себя и окружающего мира, появление страха смерти. 

Мир опасен, и нужно быть сильным. Сила — основная валюта. Если я сильнее, я могу требовать удовлетворения своих потребностей, если я слабый, я должен подчиниться. Эмоциональный спектр не очень развит — потребности часто выражаются истерикой и насилием. Тем не менее наиболее сильный начинает управлять другими и добивается разделения труда.

Красная организация

Красная организация — это волчья стая или банда. Красная организация будет процветать в жесткой среде — гражданская война, неуправляемое государство, тюрьмы, плохие районы города. Концентрация на сиюминутной выгоде не позволяет красным организациям планировать и строить стратегии и, соответственно, расти и достигать значимых целей.

1.4. Янтарный (amber) — Конформистский

Примерно 4000 лет назад. При появлении янтарного уровня развития происходят значимые сдвиги. Появляется понимание причинно-следственных связей, возможность прогнозирования будущего. Появляется возможность смотреть на мир с точки зрения другого человека, что дает понимание чувств и особенностей восприятия людей. 

Это новое понимание одновременно освобождает и пугает. Янтарному эго нужна стабильность, порядок и предсказуемость. Янтарные сообщества очень стратифицированы, с жесткими социальными классами или кастами. И сегодня многие люди находят убежище в янтарной стабильности и фиксированных моральных ценностях. Однако очень часто в таком обществе не очень комфортно живется отдельным социальным группам— женщинам, неприкасаемым, гомосексуалистам или просто людям со свободным мышлением. 

Янтарная организация

У янтарной организации есть два существенных прорыва — планирование и структура. Это позволяет им достигать целей, немыслимых для красных организаций. Пирамиды и великая китайская стена были построены именно янтарными организациями. Армия, церковь, государственные органы управления, школы — это янтарные организации сегодняшнего дня. 

1.5. Оранжевый (orange) — Достиженческий 

Впервые оранжевое сознание появилось несколько сотен лет назад, а массовый сдвиг западного общества к оранжевой стадии развития произошел после Второй мировой войны.

Отказ от догматизма в правилах и морали. Эффективность заменяет мораль как база для принятия решений. Этот сдвиг провоцирует инновации, предпринимательство и индустриальную революцию. Всего лишь пара сотен лет потребовалась оранжевой ментальности, чтобы добиться небывалого уровня технологий, процветания и увеличения продолжительности жизни. 

Но со всеми положительными сдвигами пришли и болезни оранжевой ментальности — корпоративная жадность, политическая близорукость, разросшееся потребление и ухудшение экологии. 

Тем не менее, оранжевая ментальность впервые дала человеку свободу. Все должны быть свободны для достижения собственных целей, свободны от религиозных догм и предопределенного социального положения. Если Красный был эгоцентричным, Янтарный — этноцентричным, то Оранжевый позволяет быть «мироцентричным».

Оранжевая организация

Большинство современных глобальных корпораций — оранжевые организации. Их прорывы — инновации, ответственность и меритократия. Возможность критически относиться к статус-кво порождает инновации. 

Янтарная система — «командуй и контролируй» — сменяется системой «прогнозируй и контролируй», что позволяет распределить функцию принятия решений по всей организации и ведет к ответственности за принятие решений каждого члена организации. 

Меритократия и свобода необходимы для реализации первых двух достижений, но и сама по себе она стала важным прорывом, в результате которого каждый рабочий рано или поздно действительно имеет возможность стать CEO, если показывает отличные результаты на своем и последующих уровнях.

При этом система в реальности не так идеальна. У топ-менеджеров желание контроля часто побеждает доверие, процесс бюджетирования и установления KPI превращается в сложную игру, где подчиненный пытается занизить KPI, а менеджер — настоять на нереальных целях. В механистической оранжевой организации инновации могут делаться 

ради инноваций, а KPI выполняться просто потому, что их поставили, а не оттого, что так действительно нужно организации или ее стейкхолдерам. 

1.6. Зеленый — Плюралистический

Зеленый уровень сознания считает оранжевую парадигму слишком упрощенной. Жизнь значит больше, чем успех или поражение. Учитываются множественные перспективы, повышается внимание к чувствам людей. На первый план выходят справедливость, равенство, гармония, сообщество, кооперация и консенсус. 

В конце XVIII – начале XIX века небольшой круг людей с зеленым уровнем сознания взял на себя лидерство в изменениях — отмена рабства, равенство женщин, разделение церкви и государства, свобода религии и демократия. Начало прорыва зеленого мышления произошло во время контркультурного движения 60–70х годов. И если бизнес до сих пор действует в оранжевой парадигме, то в науке и некоммерческих организациях зеленая парадигма стала ведущей. 

В зеленом сознании отношения важнее результатов. И если оранжевый уровень продолжает управлять сверху вниз, то зеленый стремится управлять снизу вверх — собирая мнения и ища консенсус. Отсюда проистекает основная проблема этого уровня — красный эгоцентризм, янтарная определенность и оранжевое презрение к идеализму будут пользоваться стремлением зеленого мышления к поиску консенсуса, воспринимая его как слабость, и саботировать его благие намерения. 

Зеленые организации

Зеленые организации не любят власть и иерархию. В идеале они бы дали всем сотрудникам одинаковые доли в бизнесе и одинаковое влияние и принимали все решения массовым голосованием. Кооперативы и хиппи-коммуны 60-х воплощали это в жизнь, но в целом такая экстремально равноправная модель не была успешна в значимом масштабе. Тем не менее, зеленые организации имели важные цивилизационные прорывы, успешно используемые в организациях с умеренным идеализмом. 

Общие черты зеленых организаций:

— Передача влияния и власти. 

Сохранив меритократические принципы оранжевой культуры, зеленые организации спустили вниз большинство решений, которые могут быть приняты без разрешения вышестоящего менеджмента. Лидеры организации не только делятся властью и уменьшают контроль, но и превращаются в обслуживающую функцию. Они слушают своих подчиненных, мотивируют и развивают их. Менеджеры оцениваются на основе 360 градусов, что делает их ответственными перед своими подчиненными. 

— Культура, основанная на ценностях и вдохновляющих целях.

Сильная, разделяемая всеми культура «склеивает» организации, не давая им развалиться. Сотрудникам доверяют принятие решений на основе общих ценностей, а не согласно правилам и политикам. И это часто дает необыкновенно высокие результаты, недостижимые для их оранжевых конкурентов. 

— Перспектива множественных стейкхолдеров.

В оранжевой организации главная перспектива — перспектива акционеров. Главная задача менеджмента — максимизировать прибыль акционеров. В зеленой организации нет такой иерархии стейкхолдеров — важны и акционеры, и менеджмент, и сотрудники, поставщики, клиенты, местные сообщества, общество в целом и окружающая среда. 

В целом оранжевое сознание видит организацию как машину, а зеленое — как семью. 

1.7. Новый уровень — Teal — Эволюционный 

Переход в teal — очень значимый. Маслоу и многие другие считали, что этот переход знаменует переход ко второму уровню мышления, тогда как все предыдущие стадии находились на первом. Значимая разница заключается в том, что все предыдущие стадии считали свой взгляд на мир единственно правильным, а взгляды других стадий — опасными заблуждениями. В teal люди первый раз признают эволюцию сознания и понимают, что содержат в себе все предыдущие стадии. 

Особенности teal-сознания:

— Укрощение страхов эго. Вместо страха появляется способность к доверию и возможность отказаться от контроля. 

— Внутреннее ощущение правильности как компас. Вместо следования правилам и принятым ценностям (например, эффективности в оранжевой организации) появляется возможность принятия решений исходя из внутреннего ощущения правильности. Выглядит ли это решение правильным? Верен ли я себе? Приношу ли я этим пользу миру?

— Тяга к раскрытию новых смыслов. В отличие от предыдущих стадий, где на первом плане было достижение целей и удовольствий, на teal-уровне люди больше задаются вопросами о своем предназначении и пользе от них миру и человечеству. Это люди, у которых есть амбиция, но которые при этом не амбициозны. 

— Использование сильных сторон. Teal меньше сконцентрированы на преодолении слабостей и больше — на развитии сильных или потенциально сильных сторон личности. 

— Спокойное отношение к ошибкам и препятствиям. Teal не боится ошибок и препятствий. Любая ошибка — повод для коррекции, любое препятствие — повод для развития. 

— Мудрость за пределами рациональности. Казалось бы, оранжевый уровень основан на рациональности. Однако их жесткая привязка к результатам часто затуманивает реальное видение ситуации. Teal старается использовать все источники информации — аналитические данные, эмоции, интуицию. Teal — первая холистическая стадия после редукционизма оранжевого и постмодернизма зеленого. 

— Стремление к цельности. Вместо традиционного разделения личного и профессионального, разделения людей по отделам, должностям, уровням достижений, teal стремится к объединению и цельности, что, как правило, невозможно в современных организациях. В обычных условиях teal-сотрудник часто не может существовать в организации и выбирает различные формы работы на себя или удаленной работы. 

Еще раз обобщим все стадии и их характеристики в таблице:

Читать продолжение>>>