Открывая организации будущего
Книги кратко
Открывая организации будущего
Автор: Фредерик Лалу
Введение
Вы уверены, что бюрократическая иерархия — единственная форма организации, а истина «ты — начальник, я — дурак» справедлива во все времена? Вы устали от политики и бессмысленного труда? А может быть, ищете способ организовать свой бизнес иначе? Так, чтобы каждому нашлась роль и каждый был в ней счастлив, а вам не приходилось тратить драгоценное время на мелочный контроль и понукание.
В любом случае — эта книга достойна прочтения, т. к. это совершенно новый взгляд на то, что все мы привыкли считать вечным и непоколебимым. На построение организации.
Автор считает, что можно создать организации, свободные от патологий, политики, бюрократии, стресса и апатии. Он изобрел организацию заново, создал модель, которая делает работу людей продуктивной и значимой, в которой таланты расцветают и призвания осуществляются!
И все это — не только в теории. У новой парадигмы много последователей, это компании самого разного масштаба и разных отраслей, но всех их объединяет одно — уровень развития собственника, который не хочет (да и не может) мириться с устаревшим порядком организации.
Какой быть вашей организации — сохранять жесткие рациональные черты оранжевых, быть теплой, дружеской, но не всегда эффективной зеленой семьей или перейти на новый, второй уровень развития и построить компанию будущего (цвета teal) — решать вам.
Часть 1. Историческая перспектива
В последнее время развитие сознания происходит все быстрее и быстрее по экспоненте. Никогда раньше мы не наблюдали такого количества организационных парадигм, существующих одновременно. Если тренд будет продолжаться, за время нашей жизни мы можем увидеть рождение и фор- мирование еще одного или двух уровней развития сознания и соответствующих им организационных парадигм.
Важно понимать, что эти парадигмы не сменяют друг друга, а расширяются за пределы предыдущего уровня, то есть каждый последующий уровень включает в себя все предыдущие.
Что же заставляет человека выходить за пределы текущей парадигмы? Исследования показывают, что такой вертикальный рост происходит из-за столкновения с проблемой, которая не может быть решена в рамках старой парадигмы. Нельзя заставить человека перейти на новый уровень, но можно создать среду, которая будет этому способствовать, делая старую парадигму менее эффективной.
При этом лидеры организации в значительной мере задают правила игры, поэтому организация никогда не может пойти дальше своих лиде- ров. Они могут тянуть всю организацию вниз или вверх — к своему пониманию и уровню развития.
Давайте проследим эволюцию человеческой психологии и организационных парадигм на основе интегральной теории Кена Уилбера. Стадии развития обозначаются последовательными цветами радуги.
1.1. Инфракрасный — Реактивный
100 000–50 000 гг. до нашей эры. Люди живут в маленьких семейных общинах/кланах не более нескольких десятков человек. При превышении тако- го количества клан начинает распадаться на части. Люди не способны на сложные взаимоотношения. Нет лидера и разделения труда.
1.2. Magenta — Магический
Примерно 15 000 лет назад. Появление племен численностью несколько сотен человек. Более сильное эго, но пока плохое понимание причинноследственных связей, вследствие чего появляются магические верования. Появление старейшин, шаманов и ритуалов.
1.3. Красный (red) — Импульсивный
Около 10 000 лет назад. Развитое эго, появление первых организаций. Дифференциация себя и окружающего мира, появление страха смерти.
Мир опасен, и нужно быть сильным. Сила — основная валюта. Если я сильнее, я могу требовать удовлетворения своих потребностей, если я сла- бый, я должен подчиниться. Эмоциональный спектр не очень развит — потребности часто выражаются истерикой и насилием. Тем не менее наиболее сильный начинает управлять другими и добивается разделения труда.
Красная организация
Красная организация — это волчья стая или банда. Красная организация будет процветать в жесткой среде — гражданская война, неуправляемое государство, тюрьмы, плохие районы города. Концентрация на сиюминутной выгоде не позволяет красным организациям планировать и строить стратегии и, соответственно, расти и достигать значимых целей.
1.4. Янтарный (amber) — Конформистский
Примерно 4000 лет назад. При появлении янтарного уровня развития происходят значимые сдвиги. Появляется понимание причинно-след- ственных связей, возможность прогнозирования будущего. Появляется возможность смотреть на мир с точки зрения другого человека, что дает понимание чувств и особенностей восприятия людей.
Это новое понимание одновременно освобождает и пугает. Янтарному эго нужна стабильность, порядок и предсказуемость. Янтарные сообщества очень стратифицированы, с жесткими социальными классами или кастами. И сегодня многие люди находят убежище в янтарной стабильности и фиксированных моральных ценностях. Однако очень часто в таком обществе не очень комфортно живется отдельным социальным группам— женщинам, неприкасаемым, гомосексуалистам или просто людям со сво- бодным мышлением.
Янтарная организация
У янтарной организации есть два существенных прорыва — планирование и структура. Это позволяет им достигать целей, немыслимых для крас- ных организаций. Пирамиды и великая китайская стена были построены именно янтарными организациями. Армия, церковь, государственные ор- ганы управления, школы — это янтарные организации сегодняшнего дня.
1.5. Оранжевый (orange) — Достиженческий
Впервые оранжевое сознание появилось несколько сотен лет назад, а массовый сдвиг западного общества к оранжевой стадии развития произошел после Второй мировой войны.
Отказ от догматизма в правилах и морали. Эффективность заменяет мораль как база для принятия решений. Этот сдвиг провоцирует инновации, предпринимательство и индустриальную революцию. Всего лишь пара сотен лет потребовалась оранжевой ментальности, чтобы добиться небывалого уровня технологий, процветания и увеличения продолжительности жизни.
Но со всеми положительными сдвигами пришли и болезни оранжевой ментальности — корпоративная жадность, политическая близорукость, разросшееся потребление и ухудшение экологии.
Тем не менее, оранжевая ментальность впервые дала человеку свободу. Все должны быть свободны для достижения собственных целей, свободны от религиозных догм и предопределенного социального положения. Если Красный был эгоцентричным, Янтарный — этноцентричным, то Оранже- вый позволяет быть «мироцентричным».
Оранжевая организация
Большинство современных глобальных корпораций — оранжевые организации. Их прорывы — инновации, ответственность и меритократия. Возможность критически относиться к статус-кво порождает инновации.
Янтарная система — «командуй и контролируй» — сменяется системой «прогнозируй и контролируй», что позволяет распределить функцию принятия решений по всей организации и ведет к ответственности за принятие решений каждого члена организации.
Меритократия и свобода необходимы для реализации первых двух до- стижений, но и сама по себе она стала важным прорывом, в результате которого каждый рабочий рано или поздно действительно имеет возможность стать CEO, если показывает отличные результаты на своем и после- дующих уровнях.
При этом система в реальности не так идеальна. У топ-менеджеров же- лание контроля часто побеждает доверие, процесс бюджетирования и установления KPI превращается в сложную игру, где подчиненный пытается занизить KPI, а менеджер — настоять на нереальных целях. В механистической оранжевой организации инновации могут делаться ради инноваций, а KPI выполняться просто потому, что их поставили, а не оттого, что так действительно нужно организации или ее стейкхолдерам.
1.6. Зеленый — Плюралистический
Зеленый уровень сознания считает оранжевую парадигму слишком упрощенной. Жизнь значит больше, чем успех или поражение. Учитываются множественные перспективы, повышается внимание к чувствам людей. На первый план выходят справедливость, равенство, гармония, сообщество, кооперация и консенсус.
В конце XVIII – начале XIX века небольшой круг людей с зеленым уров- нем сознания взял на себя лидерство в изменениях — отмена рабства, ра- венство женщин, разделение церкви и государства, свобода религии и демократия. Начало прорыва зеленого мышления произошло во время контркультурного движения 60–70х годов. И если бизнес до сих пор дей- ствует в оранжевой парадигме, то в науке и некоммерческих организациях зеленая парадигма стала ведущей.
В зеленом сознании отношения важнее результатов. И если оранжевый уровень продолжает управлять сверху вниз, то зеленый стремится управлять снизу вверх — собирая мнения и ища консенсус. Отсюда проистекает основная проблема этого уровня — красный эгоцентризм, янтарная определенность и оранжевое презрение к идеализму будут пользоваться стремлением зеленого мышления к поиску консенсуса, воспринимая его как слабость, и саботировать его благие намерения.
Зеленые организации
Зеленые организации не любят власть и иерархию. В идеале они бы дали всем сотрудникам одинаковые доли в бизнесе и одинаковое влияние и принимали все решения массовым голосованием. Кооперативы и хип- пи-коммуны 60-х воплощали это в жизнь, но в целом такая экстремально равноправная модель не была успешна в значимом масштабе. Тем не менее, зеленые организации имели важные цивилизационные прорывы, успешно используемые в организациях с умеренным идеализмом.
Общие черты зеленых организаций:
— Передача влияния и власти.
Сохранив меритократические принципы оранжевой культуры, зеленые организации спустили вниз большинство решений, которые могут быть приняты без разрешения вышестоящего менеджмента. Лидеры организации не только делятся властью и уменьшают контроль, но и превращаются в обслуживающую функцию. Они слушают своих подчиненных, мотивируют и развивают их. Менеджеры оцениваются на основе 360 градусов, что делает их ответственными перед своими подчиненными.
— Культура, основанная на ценностях и вдохновляющих целях.
Сильная, разделяемая всеми культура «склеивает» организации, не давая им развалиться. Сотрудникам доверяют принятие решений на основе общих ценностей, а не согласно правилам и политикам. И это часто дает необыкновенно высокие результаты, недостижимые для их оранжевых конкурентов.
— Перспектива множественных стейкхолдеров.
В оранжевой организации главная перспектива — перспектива акционеров. Главная задача менеджмента — максимизировать прибыль акционеров. В зеленой организации нет такой иерархии стейкхолдеров — важны и акционеры, и менеджмент, и сотрудники, поставщики, клиенты, местные сообщества, общество в целом и окружающая среда.
В целом оранжевое сознание видит организацию как машину, а зеленое — как семью.
1.7. Новый уровень — Teal — Эволюционный
Переход в teal — очень значимый. Маслоу и многие другие считали, что этот переход знаменует переход ко второму уровню мышления, тогда как все предыдущие стадии находились на первом. Значимая разница заключается в том, что все предыдущие стадии считали свой взгляд на мир един- ственно правильным, а взгляды других стадий — опасными заблуждениями. В teal люди первый раз признают эволюцию сознания и понимают, что содержат в себе все предыдущие стадии.
Особенности teal-сознания:
— Укрощение страхов эго. Вместо страха появляется способность к доверию и возможность отказаться от контроля.
— Внутреннее ощущение правильности как компас. Вместо следования правилам и принятым ценностям (например, эффективности в оранжевой организации) появляется возможность принятия решений исходя из внутреннего ощущения правильности. Выглядит ли это решение правильным? Верен ли я себе? Приношу ли я этим пользу миру?
— Тяга к раскрытию новых смыслов. В отличие от предыдущих стадий, где на первом плане было достижение целей и удовольствий, на teal-уровне люди больше задаются вопросами о своем предназначении и пользе от них миру и человечеству. Это люди, у которых есть амбиция, но которые при этом не амбициозны.
— Использование сильных сторон. Teal меньше сконцентрированы на преодолении слабостей и больше — на развитии сильных или потенциально сильных сторон личности.
— Спокойное отношение к ошибкам и препятствиям. Teal не боится ошибок и препятствий. Любая ошибка — повод для коррекции, любое препятствие — повод для развития.
— Мудрость за пределами рациональности. Казалось бы, оранжевый уровень основан на рациональности. Однако их жесткая привязка к результатам часто затуманивает реальное видение ситуации. Teal старается использовать все источники информации — аналитические данные, эмоции, интуицию. Teal — первая холистическая стадия после редукционизма оранжевого и постмодернизма зеленого.
— Стремление к цельности. Вместо традиционного разделения личного и профессионального, разделения людей по отделам, должностям, уров- ням достижений, teal стремится к объединению и цельности, что, как правило, невозможно в современных организациях. В обычных условиях teal-сотрудник часто не может существовать в организации и выбирает различные формы работы на себя или удаленной работы.
Еще раз обобщим все стадии и их характеристики в таблице:
Часть 2. Структура, практика и культура teal-организаций
После красной банды, янтарной армии, оранжевой машины и зеленой семьи наступает время новой организационной метафоры teal — организации как живого организма. Даже семьи имеют свои странности и проблемы. Однако представьте, чего могли бы добиться организации, если бы мы относились к ним как к живым организмам и наполнили их эволюционной энергией жизни.
2.1. Прорывы эволюционных teal-организаций
Самоуправление
Teal-организации нашли ключ к эффективной работе, даже в большом масштабе с системой, основанной на горизонтальных связях, без необходимости иерархии или консенсуса.
Цельность
Teal-организации разработали набор практик, поощряющих внутреннюю цельность члена организации и позволяющих быть полностью тем, кто ты есть, на работе.
Эволюционная цель
Организации имеют свою жизнь и чувство направления развития. Вместо попытки предсказания и контроля будущего члены организации приглашаются слушать и понимать, чем организация хочет стать, каких жизненных целей она хочет добиться.
Примеры организаций, использовавшихся в данном исследовании:
AES — энергетика, 40 тыс. сотрудников
BSO/Origin — IT, 10 тыс. сотрудников
Buurtzorg — здравоохранение, 7000 сотрудников
ESBZ — школа, 1500 человек
FAVI — производство, 500 сотрудников
Heiligenfeld — здравоохранение, 600 сотрудников
Morning Star — пищевое производство, 400–2400 сотрудников
Patagonia — одежда, 1350 сотрудников
RHD — услуги, 4000 сотрудников
Sounds True — медиа, 90 сотрудников, 20 собак
Sun Hydraulics — производство, 900 человек
Для понимания реализации принципов teal на практике, приведем два примера (в книге таких примеров — масса).
Buurtzorg занимается домашним уходом за пациентами.
До основания компании подобные организации работали в оранжевой парадигме. Все процедуры были измерены и учитывались, у каждой медсестры были KPI по количеству услуг, оказанных за единицу времени. У каждой медсестры был специальный сканер, а любая процедура учитывалась в центральном офисе в реальном времени. Одна небольшая проблема заключалась в том, что медсестры были не- сколько расстроены тем, что в таком режиме они лишались живого общения с пациентами. Ведь нельзя было просканировать услугу — «поговорить» или «попить чай» и подобные занятия не влияли на KPI сестры.
В 2006 году Jos de Blok основал Buurtzorg, которая произвела революцию и вырос-ла с 10 до 7000 медсестер за 7 лет.
Все медсестры работают в самоорганизующихся командах по 10–12 человек, обслуживающих около 50 пациентов в очерченном районе. У команды нет лидера, все решения они принимают совместно. Все сканеры и нормативы отменены. На 600 команд сестер приходится всего 70 человек в центральном офисе.
В итоге из-за повышенного внимания к нуждам пациентов количество часов ухода в Buurtzorg на 40% меньше, чем у конкурентов, а зарплаты сестер выше. Сестры берут на 60% меньше больничных дней и отгулов.
Никто из конкурентов не может соперничать с Buurtzorg как на рынке труда, так и на рынке клиентов.
FAVI
Если для некоммерческой организации, наполненной людьми с естественным стремлением помогать другим, teal-принципы могут казаться органичными, то FAVI — это совершенно другой пример с противоположного конца спектра. FAVI — это фабрика, основанная во Франции в 50-х годах, производящая в основном вилки для коробок передач. Это физически тяжелое производство с низким уровнем автоматизации. Члены организации — в основном рабочие, которые трудятся непосредственно в цехах компании.
В 1983 году, когда в компанию пришел новый CEO, Jean-Francois Zobrist, компания была традиционной французской производственной бюрократией, где работа- ло всего 80 человек, но было шесть (!) уровней управления.
В течение двух лет компания была радикально изменена и стала очень похожей на описанный ранее пример Buurtzorg. Сейчас в компании работает более 500 чело- век, которые разбиты на «мини-заводы» по 15–35 человек. Большинство команд ра- ботают каждая на своего конкретного клиента — Команда Фольксваген, Команда Ауди и т. п. Практически все функции HR, планирования, инжиниринга выполняют- ся самой командой. Даже отдел продаж был распущен, и продажами также занимаются сами команды. Если раньше ответ клиенту о дате отгрузки новой партии занимал много дней, то сейчас ему могут ответить практически мгновенно, потому что его аккаунт-менеджер является частью производственной команды.
Компания работает на принципе доверия — никто не контролирует рабочих, их время прихода и ухода, выработку. FAVI делает лучший продукт на рынке с лучшим сервисом, у компании одни из самых высоких зарплат в индустрии и при этом хорошая прибыльность. Практически все конкуренты свернули производственные площадки во Франции и перенесли их в Китай или разорились, но производство FAVI остается во Франции.
2.2. Принципы и практики teal-организаций
Структуры
Главные принципы структур — децентрализация и сжатие плано- во-контрольных функций (отсутствие боссов).
2.2.1 Практики самоуправления
Совет вместо указания. В организации есть множество стейкхолдеров для каждого решения. И сам CEO обладает большим опытом, знаниями и чутьем. Поэтому во всех наблюдаемых teal организциях любой член команды может сам принять решение, но в зависимости от его сложности или важности он может быть ОБЯЗАН спросить совета у других стейкхолдеров. Очень важно отделять процесс получения совета от консенсуса. Принимающий решение не обязан его СОГЛАСОВЫВАТЬ со всеми, он может выслушать советы и сделать так, как считает правильным.
CEO остается CEO. Бизнес остается бизнесом, и CEO остается CEO. В любой момент он может принять авторитарное решение, так как его ответственность выше ответственности любого другого члена организации. Однако в teal-организациях такая необходимость возникает крайне редко в ситуациях серьезных кризисов.
Открытые презумпции. Теаl-компании в явном виде заявляют то, ка- кими они видят своих сотрудников. Обычным компаниям приходится скрывать, что они на самом деле думают о сотрудниках, но об этом кричат существующие в компании процедуры и процессы. FAVI выявила у себя следующие презумпции до начала процесса изменений.
Сотрудники:
• Воры — потому что все хранится под замком;
• Ленивые — потому что их рабочее время контролируется и опоздания наказываются;
• Безответственные — потому что процесс производства контроли- руется кем-то (кто тоже не очень надежен, потому что и его иногда проверяют);
• Тупые — потому что отдел производственного инжиниринга думал за них.
В процессе изменений Zobrist и его коллеги сформировали другие презумпции.
• Мы на системном уровне считаем людей хорошими.
• Хорошая работа невозможна без счастья, а счастье реализуется через ответственность за свою работу при самостоятельном принятии решений.
• Ценность создается рабочими в цеху, остальные должны поддержи-вать их.
Общедоступная информация. Все teal-организации отличаются открытостью информации для всех членов организации — о затратах, о планах, о проектах, о зарплатах и т. п. Компании считают, что неравноправие в доступе к информации токсично и убивает доверие.
Разрешение конфликтов. Так как руководители имеют ограниченную власть, они больше не могут выступать судьями при разрешении конфликтов. Особенность teal-организаций — наличие прописанных процессов для самостоятельного разрешения конфликта. Прописаны типы встреч, кто их собирает, как презентуются аргументы, как принимается решение и т. п.
Определение и распределение ролей. Как и в разрешении конфликтов, для самоуправления необходимы четко прописанные процессы создания «ролей» внутри организации и назначения на них людей. У кого-то это будет формальный контракт с каждым сотрудником, у кого-то решение, зафиксированное в виде результата встречи. Без понятной инструкции к процессу самоуправление превратится в бардак и анархию.
Управление результатами на уровне команд. В оранжевых организациях есть роль начальника, который должен постоянно оказывать давление на подчиненных и ставить им агрессивные цели. В teal-организациях это давление исключительно внутренней мотивации. Командам не ставятся цели, но их успехи измеряются и видны как самой команде, так и всем в организации. Конечно, каждый сотрудник получает и свой индивидуальный фидбэк (обратную связь), но обычно не от «начальника», а от тех, с кем он больше всего взаимодействовал по работе.
Увольнения. Интересным фактом в ходе исследования было то, что в teal-организациях люди, как правило, уходят до того, как их необходимо уволить. Если увольнение происходит, то это результат того или иного командного процесса, а не единоличное решение руководителя.
Компенсации. Зарплаты в teal-организациях — тоже результат командного процесса, в который часто включается определение справедливого уровня оплаты самим сотрудником. Компенсации редко зависят от «выработки» и тяготеют к фиксированным зарплатам с бонусами, рассчитываемыми на основе успеха всей компании. В teal-компаниях меньше разрыв между самыми высокими и самыми низкими зарплатами на разных уровнях иерархии.
2.2.2. Практики цельности
Человеческое отношение. В разных компаниях это выражается по-разному. У кого-то можно приводить в офис собак, у кого-то в офисе организуется детский сад. Важно сделать так, чтобы работа была продолжением и интегральной частью жизни.
Внимание к ценностям. Все teal-компании уделяют внимание общим ценностям в явном виде. Это всегда серьезный пункт «повестки дня», существует отведенное время для дискуссий о ценностях компании, делаются специальные усилия для их донесения до всех членов организации.
Коучинг и менторство. Во всех teal-компаниях существуют множественные практики коучинга и менторства. В отсутствие строгих вертикальных потоков информации они помогают выводить всех сотрудников на единый уровень понимания внутренней культуры, ценностей и практик.
Офисы и символы статуса. Компании отказываются от символов статуса для отдельных сотрудников. Нет отдельных столовых, офисов, парковок для высшего менеджмента. Офисные пространства демократичны и открыты и стремятся к «домашней» атмосфере.
2.2.3. Практики следования эволюционной цели
Главные ценности teal-организации очень сильно отличаются от ценностей оранжевой культуры. Наверное, самым ярким символом оранжевой культуры можно назвать книгу Джека Уэлча (CEO компании GE в течение 20 лет) «Победитель». Победить конкурентов, иметь высокие показатели прибыли и доли рынка — важнейшие цели для подавляющего большинства корпораций новейшей истории. Для teal в первую очередь важно осуществлять свою миссию, а прибыль и доля рынка — естественное следствие глубокой приверженности своим ценностям.
Конкуренция, доля рынка и рост. Основной постулат teal-организации — когда ты следуешь своей эволюционной цели, у тебя нет конкурентов. Ком-пании скорее конкурируют со «старым» образом мышления, они могут обучать своим принципам конкурентов, вводить практики, уменьшающие их прибыль, но позволяющие достигнуть их цели. А в итоге самый честный и последовательный неминуемо становится прибыльным, растет и увеличивает долю рынка.
Принятие решений через «слушание» своего эволюционного предназначения. Слово «слушание» использовано не случайно — оранжевые организации рассчитывают, оценивают и через CEO организации доносят цели до сотрудников. Ведь оранжевая организация — «бездушная маши-на», которая не может прислушиваться к своему сердцу.
А в teal-компании сотрудники, исходя из общих разделяемых ценностей, могут сами понимать, что правильно, а что нет, им не нужна трансляция целей и образа действий сверху. Мы можем выделить несколько практик, используемых teal-компаниями для «фасилитации» слушания эволюцион-ного предназначения.
• Довериться ощущениям. Это самая простая практика. Просто не нужно ничего делать… Самоорганизация людей решит все сама. Они будут чувствовать, что правильно, а что нет.
• Поощрение духовных практик. Для развития «чувствительности» организации поощряют внутри себя духовные практики типа медитации.
• Пустой стул. На каждой встрече присутствует пустой стул, который олицетворяет организацию и ее эволюционную цель. Любой человек может сесть на этот стул и говорить от имени организации.
• Массовые встречи. Организации устраивают большие (часто многодневные) события, на которые приглашают своих сотрудников, клиентов, поставщиков. Живой обмен информацией позволяет лучше слышать голоса всех заинтересованных сторон.
• Внимание к возможностям, приходящим извне. Компании обращают серьезное внимание на предложения клиентов и партне-ров. Из таких предложений часто возникают новые бизнес-подраз-деления.
2.3. Культура teal-организаций
Для описания культуры мы будем использовать матрицу четырех квадран-тов Уилбера, приложенную к организациям.
Давайте рассмотрим матрицу на примере оранжевой организации.
Лидеры верят, что люди мотивируются деньгами и признанием (левый верхний квадрат). Они строят системы мотивации исходя из этой веры — амбициозные цели и большие бонусы за их достижение (правый нижний квадрат). Это влияет на поведение людей — они ведут себя более индиви-дуалистично и могут нарушать правила, если это позволит им выполнить их цели (правый верхний квадрат). В итоге в компании формируется культура, которая ценит «достиженцев» больше, чем командных игроков.
Все перспективы организации стремятся к гармонии. Нельзя, например, иметь неиерархичную культуру в иерархичной структуре. В итоге или то, или другое не будет работать.
Тeal-организации не одинаковы, и культуры их различны. Однако мы можем выделить несколько общих элементов.
1. Самоуправление, основанное на доверии, открытости информации и ответственности каждого.
2. Цельность и признание ценности всех сотрудников.
3. Наличие общей, разделяемой всеми, цели существования.
Teal-организации считают, что культура (нижний левый квадрат) является следствием действий в трех остальных квадратах.
Часть 3. Возникновение teal-организации
3.1. Руководители teal-организаций
Существует всего два необходимых условия для рождения teal-организации:
1. Лидер компании должен иметь teal-уровень развития. Желательно, но не обязательно, чтобы среди управленцев компании таких лю-дей было несколько.
2. Владельцы организации должны понимать и принимать teal-видение мира.
Все остальное имеет второстепенное значение, но эти два фактора абсолютно необходимы.
Что ожидается от руководителей в teal-компании?
Быть ролевой моделью.
• Ролевая модель самоуправления. Установив правила самоуправления, их нельзя нарушать самому. Нельзя командовать, нельзя стоять за спиной, нельзя требовать «отчетов».
• Ролевая модель цельности. Доверие, открытость, равенство должны демонстрироваться в первую очередь руководителем. Нельзя пропагандировать равенство и иметь дорогие персональные маши-ны или отдельные столовые для руководства.
• Ролевая модель следования эволюционной цели. Если лидер сам готов «предать» эволюционную цель организации ради краткосрочных финансовых или иных результатов, то тяжело ожидать приверженности цели от остальных сотрудников.
Быть для всех таким же коллегой, как они сами.
Проявлять лидерство в виде советов.
3.2. Запуск teal-организации
1. Выберите правильных партнеров, понимающих и принимающих ценности teal.
2. Обдумайте и выразите основополагающие принципы будущей организации.
3. Введите три практики самоуправления
a. Процесс самоуправления с помощью «советов».
b. Механизм разрешения конфликтов.
c. Оценка на основе мнения коллег и процесс установления зарплаты.
4. Введите четыре практики цельности
a. Базовые правила взаимоотношения коллег.
b. Офис или рабочее пространство «с душой».
c. Процесс введения нового сотрудника.
d. Правила проведения встреч.
5. Введите две практики эволюционной цели
a. Найм правильных сотрудников.
b. Практика пустого кресла, представляющего всю организацию.
3.3. Трансформация организации в teal
1. Введение самоуправления. Хотя даже самые нижние слои органи-ации достаточно хорошо относятся к самоуправлению, его внедрение в сознание требует времени.
a. Ощущение владения. Часто сотрудники эмоционально не вов-лечены в работу — «если что-то случится, придет кто-то сверху и все решит». Нужно обеспечить понимание и принятие эволюционной цели и устраивать для начала эмуляции принятия реше-ний — «подготовьте свой бюджет», «составьте план на год».
b. Средний и высший менеджмент. Сначала средний и высший менеджмент воспринимают введение самоуправления как угрозу. Можно дать им возможность найти себе полезную роль в течение какого-то времени, но важно четко дать понять, что решение о переходе к самоуправлению принято и пути назад нет.
c. Креативный хаос. Уничтожив старые уровни и инструменты управления, вы создаете хаос и понимание сотрудниками, что теперь только они сами могут организоваться и начать принимать решения.
d. Редизайн снизу вверх. Менее радикальный путь подготовки бу-дущей структуры и правил «снизу» до перехода к новой системе.
e. Переключение на готовую систему. Вы берете разработанные кем-то практики и внедряете их у себя. Холократия — хороший инструмент, который вы можете использовать.
2. Введение практик цельности
a. Постепенное введение практик цельности. Вы можете начать постепенно вводить небольшие элементы. Например, сначала ввести одну новую традицию во время ваших регулярных встреч, потом другую.
b. Полное введение практик цельности. Вы приглашаете всю организацию к обсуждению практик, долго и тщательно готовите их набор и внедряете практически сразу.
3. Введение практик эволюционной цели
Важно понимать, что эволюционная цель — это не красиво придуманная, выложенная на сайт и забытая «миссия организации». Это то, чем организация действительно, на самом деле хочет стать, то, что будет всех вдохновлять на работу.