«От хорошего к великому» Джим Коллинз

Данная книга, это 5 лет анализа и глубокое погружение в детали лучших компаний мира на протяжении второй половины XX века. Из 1231 компаний, в том числе тех которые были из списка Fortune 500 были отобраны 11 которые превзошли по росту все остальные. Критерий величия компаний оценивался по росту акций за промежуток в 15 лет. Это именно тот срок, на протяжении которого тяжело усидеть весь срок одному ген. директору, такое долгое время не бывает постоянного взлета в какой-либо сфере и фактор удачи также отметается.

Чтобы вы понимали насколько эти компании отличаются от других, представим что вы инвестировали 1 доллар в одну из этих 11 компаний. Через 15 лет прибыль с этого доллара, если брать компанию Kimbley-Clark составила бы почти 40 доллларов. 4000% рост акций компаний за 15 лет. А представьте если бы кто-то вложил бы в эти 11 компании по 1000 долларов в каждую? Хорошее получилось бы состояние) И задача книги дать подробное руководство к тому, как каждый смог бы может аналогичную компанию следуя правилам, написанным в этой книге.

В великих компаниях отмечены несколько важных проявлений свойственных всем компаниям. К ним относят - дисциплинированных людей, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия(автор не сильно парился в названиях). Все вместить сюда не получилось, потому что текст был бы громадным, но самое главное уместить получилось.

Особенность руководителей 5 уровня. Руководители были очень скромными, но обладали волевывыми качествами. Они не любят большой внимание к своей персоне, все их внимание сосредоточено на компании. Был даже такой руководитель 5 уровня, Колман Моклер занимающий пост ген. директора Gillete с 1975 по 1991 годы, который насколько избегал публичности, что получив эскиз обложки с его фотографий ещё не напечатанного журнала Forbes, Моклер был настолько шокирован, что через несколько минут возвращаясь в свой кабинет и представляя как все увидят его успешную шестандцатилетнюю деятельность, упал замертво в коридоре, сраженный обширным инфарктом. Это конечно чересчур, но здесь явно видно одно, что его побуждения в руководстве были исключительно намерением создать великую компанию, не отвлекаясь на собственное возвеличивание.

Окно и зеркало. У руководителей 5 уровня была особенность все свой успехи связывать с удачей, командой, хорошим стечением обстоятельств, в этот момент они смотрели в окно. При возникновении проблем, они смотрели в зеркало и искали проблемы в них самих.

Непоколебимая решимость. Они принимали сложные решения ради компаний. Делати то, что должно быть сделано. Один из основателей получил семейный холдинг в наследство, но понимал что стать лучшим в мире в сети ресторанов не получится. И он продал сеть ресторанов чтобы быть лучшей в мире сетью аптек. Такой же отношение было к людям. Если компания требовала уволить брата или друга, они увольняли.

Сначал кто... затем что. Руководители великих компаний не задаются вопросом, куда будет двигаться компания, а потом собирать под эту стратегию людей. Они сначала проверяют наличие правильных людей на своих местах, а потом выбирают стратегию развития компании. С наймом нужных людей, при смене стратегий они понимают что это только для того чтобы компания стала успешнее, и поэтому возражения уходят на второй план. С правильными людьми нет проблем с мотивацией и руководством. У них достаточно самомотивации и желания чтобы добиться высоких результатов и строить со всеми остальными великую компанию. При отсутствие нужных людей, не важно какое направление вы выберете, создать великую компанию все равно не получиться. Великая стратегия без великих людей бесполезна.

Надо тщательно убедиться в том, что сначала кто, потом что на своих постах. Это простая для понимания и трудная для воплощения идея большинству не дается.

Анализируя заработные платы руководителей высшего звена, никакой корреляций между зарплатами и премиальными бонусами великих компаний и обычных которые были в том время на рынке. Единственная разница была в том, что в великих компаниях руководство получало чуть меньше в зарплате и чуть больше виде акций. Исключение, компания Nucor которая для того чтобы привлечь лучших из лучших, платила своим рабочим больше, чем любая сталелитейная компания в мире. За хорошо выполненный план, сотрудники получали до 50% премиальных от зарплаты. Один из руководителей Nucor сказал - Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых, и платим, как восьмерым.

В великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализаций. Для них важны были знания и опыт, но в этих компаниях считали что этому можно научить(научиться. Акцент ставился на черты характера, рабочую этику, интеллект, стремление добиться результата и систему ценностей которые были намного важнее.

Важно создавать своим лучшим людям область, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы. Компания Philip Morris имела большие успехи на внутреннем рынке, но на международном дела шли очень скудно. И в компаний решили назначить первого заместителя ген.директора отвечающим за международный рынок. В тот момент этот отдел не приносил компании денег, а парень которого назначали недоумевал - «Сначала я управлял 99% компании, а теперь мне досталось меньше одного». Но это был умный ход. Назначенный кандидат был идеальным вариантом для этой должности. Под его руководством, сигареты Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире. 

Смотрите суровым фактам в лицо. Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана. 

Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа:

1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл-стрит смещают фокус руководителей с долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, – сказал Смит. – Мы не будем делать это». Он рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии и потому просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества управленческих уровней – это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум 15 человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль человек в подчинении

Великие компании придерживаются принципа ежа, а средние похожи на лисиц. Для лисицы все интересно в этом мире, она хитрое существо выдумывающее миллионы сложных стратегий, она пытается добиться нескольких целей одновременно и видит мир во всей ее сложности. В нем концепций или видения. Ежи, наоборот упрощают мир, организуя все в простую идею которая связывает все воедино и направляет их действия. Для ежа все, что не вписывается в его картину мира, не имеет значения. Такая же ситуация с великими и средними компаниями. У великих компаний есть определенная сфера в которой они знают что смогут быть первыми, а средние компании постоянно меняют вектор своего развития вкладывая деньги из одного сектора в другой. Для примера, приведу опыт компаний Walgreens с курсом движения ежа и средней компании Eckerd. Обе компании были сетью аптек, Walgreens все свой средства вкладывала именно на увеличение сети и удобное расположение своих аптек на углу, что очень нравилось клиентам. Все свой средства они вкладывали именно на увеличение сети на протяжении 15 лет. Компания Eckerd, также расставляла свой аптеки в большом количестве, но открывала их там где только могла и продолжала свою политику не больше 5 лет. После этого глава компании Eckerd решает войти в рынок домашнего видео. Это решение обошлось в 31 млн.$ чистой прибыли для компаний. Через 20 лет компания Eckerd была поглощена компанией J. C. Penney, а Walgreens стала настолько успешной, что 1$ инвестировнный в эту компанию в 1975 году, превратился бы в 562$ в 2000 году.

3 круга концепции ежа. В концепции ежа, также должны присутствовать 3 компонента которые будут связующим главной идей или концепта.Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга пересечения интересов. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, но не испытываете глубокой страсти к тому, что делаете, вам никогда не удержаться наверху. И наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если не являетесь лучшими в мире или если в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите массу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

Принцип маховика. Вообразим громадный, тяжёлый маховик, массивный металлический диск, примерно десяти метров диаметром, толщиной и весом 2.5 тонны. И нам надо вращать маховик вокруг своей оси как можно быстрее и дольше. Применяя всевозможные усилия со своей стороны вы продвигаетесь вперёд всего на пару сантиметров. Вы продолжаете толкать, и маховик движется чуть быстрее. Вы толкаете ещё, и маховик завершает второй оборот. Потом третий, четвертый, скорость растет и с каждым разом всё быстрее.... и потом доходит до того, что инерция достигает такой силы, что начинает тащить маховик и его собственный вес работает на вас. 

Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом. Например, сталелитейная компания Nucor начала вращать свой маховик в далёком 1965. В течение десяти лет никто не обращал на них внимания. Если спросить конкурентов что они думают об угрозе со стороны Nucor в 1970-ом, они бы рассмеялись. Когда в 1975 цена акций резко выросла, компания строила свой 3 мини-завод, создала уникальную культуру и имела потенциал стать самой прибыльной компанией в Америке. И первая значительная статья об этой компании появилась в 1978. Тринадцать лет потребовалось компании для того чтобы разогнать свой маховик. 

Технологии как акселезатор

Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.

Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа»? Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо игнорировать эту технологию.

Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.