От хорошего к великому

Джим Коллинз

Почему одни компании совершают прорыв,а другие нет...

Из краткого содержания книги вы узнаете:

В чем отличие подлинно великой компании от успешной;
Как достичь прорывных результатов;
Каких ловушек следует избегать на пути к высшим целям.

Основные идеи

Как компании стать великой? Для начала – отказаться от стремления к традиционному успеху.
Чтобы совершить прорыв, компании необходим особый руководитель – лидер пятого уровня, думающий не о своей карьере, а о результатах предприятия.
Лидер пятого уровня сочетает в себе высокий профессионализм с выдающимися личными качествами.
Как правило, лидеры пятого уровня получаются не из приглашенных знаменитых кризис-менеджеров, а из сотрудников компании, знающих ее изнутри.
Лидер пятого уровня начинает изменения с поиска истинных профессионалов для создания настоящей команды.
Чтобы достичь высшей цели, необходимо сохранять веру, невзирая на трудности, но уметь смотреть правде в глаза, какой бы суровой она ни была.
Прежде чем найти для себя нишу, компания должна определить: в чем она может стать лучшей, какова ее стратегия, что с удовольствием готов делать коллектив.
Новые технологии – не средство достижения успеха, а лишь один из инструментов, используемый в соответствии со стратегией компании.
Чтобы добиться величия, организации нужна дисциплина, сочетающая свободу от бюрократизма с ответственностью каждого.
Только последовательные шаги компании способны раскрутить маховик успеха.

Краткое содержание

“Хорошее – враг великого”

Для успешной компании стать выдающейся – большая проблема. Когда результаты устраивают, зачем думать о качественном рывке? Между тем подобный прорыв обеспечивает не только репутацию и место в истории, но и особые позиции в отрасли: согласно исследованиям, доходность акций компаний, сумевших перейти от неплохих к исключительным результатам, в течение 15 лет после преобразований многократно превышала среднерыночные показатели. Что же именно делает хорошую компанию великой? Чтобы ответить на этот вопрос, следует разобраться, какие факторы этому неспособствуют:

Приглашение топ-менеджеров со стороны и назначение им гигантских зарплат и бонусов. По-настоящему великие лидеры чаще всего рождаются в недрах фирмы.
Тщательная проработка стратегии. Никакая стратегия не сработает, если в коллективе нет истинного лидера, отсутствуют должный настрой и творческое мышление.
Использование высоких технологий. Технологии сами по себе не обеспечивают успех; они служат инструментом, который должен соответствовать стратегии организации.
Слияние и поглощение компаний.
Укрепление дисциплины и мероприятия по усилению мотивации. Эти меры могут вообще не иметь эффекта, если не устранены факторы, демотивирующие коллектив.
Общеотраслевой подъем. Исследования показали, что многим компаниям удавалось получить исключительный результат в условиях кризисной ситуации на рынке.

Лидеры пятого уровня

В 1971 году Дарвин Смит стал директором Kimberly-Clark – старого предприятия по производству бумаги, находившегося в упадке. Он был скромным юристом, однако за 20 лет управления компанией она не только вышла из кризиса, но и стала мировым лидером по производству потребительских товаров из бумаги.

“Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема”.

Какие качества помогли Смиту добиться таких результатов? Главное – это уникальное сочетание личной скромности и несгибаемой профессиональной воли, что вообще характерно для руководителей, умеющих добиться по-настоящему грандиозных целей и которых можно назвать “лидерами пятого уровня”. Способности к руководству можно условно разделить на пять уровней. На первом уровне окажется сотрудник, эффективно использующий свои умения и навыки, на втором – командный игрок, вносящий ценный вклад в организацию работы коллектива, на третьем – компетентный менеджер, умеющий распределять трудовые и материальные ресурсы, на четвертом – эффективный руководитель, имеющий собственное видение. И лишь на пятом, высшем уровне находится настоящий лидер, умеющий добиться исключительных результатов. Он реализует свои амбиции не через достижение личных целей, а через стремление к высшим формам успеха, связанным с развитием компании. Сочетание личной непритязательности с несгибаемой волей к победе характерно для всех великих лидеров.

“У нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех – это не игра случая, а, как оказалось, вполне осознанный выбор”.

Эффективный руководитель, бесспорно, должен обладать решительностью и настойчивостью. Однако почему личная скромность оказывается на практике не менее существенной чертой? Причины просты: отсутствие собственных амбиций позволяет, во-первых, отказаться от решений, играющих на пользу лидеру, но не компании, во-вторых, не переоценивать собственную роль в процессах реорганизации. Чересчур амбициозные лидеры, как правило, оставляют свой пост недостаточно сильным преемникам, после чего компания теряет завоеванные позиции. Пример – корпорация Chrysler, которая после ухода Ли Якокки была поглощена концерном Daimler-Benz.

“Руководители пятого уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании”.

“Сначала кто... затем что”

Кадровый вопрос – ключевой для корпоративных преобразований. Руководители пятого уровня сначала находят нужных людей и избавляются от ненужных, и только потом вместе с командой разрабатывают реформаторские планы.

“Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов, – отрицательная”.

Лидеры успешных компаний нередко используют модель “гений и 1000 помощников”, когда одаренный руководитель воплощает собственное видение в жизнь с помощью последователей, действия которых полностью подчинены его воле. Главный недостаток этой модели в том, что она перестает работать, как только гений уходит. Когда речь заходит о кадровых изменениях, обычные фирмы гораздо чаще прибегают к массовым увольнениям сотрудников, тогда как великие компании опираются, в первую очередь, не на сокращения, а на реструктуризацию. Вместо того чтобы увольнять добросовестных сотрудников, не добившихся желаемых результатов, важно несколько раз попробовать их на других должностях.

“Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться”.

Чтобы поддержать необходимый баланс строгости и доброжелательности в кадровых вопросах, следуйте трем принципам. Во-первых, если сомневаетесь в человеке – не останавливайтесь на нем, продолжайте искать того, кто идеально подойдет для ваших задач. Во-вторых, дайте сотруднику столько шансов, сколько необходимо, но если вы уверены в необходимости жесткого решения, не откладывайте его. И наконец, пусть лучшие сотрудники занимаются наиболее перспективными и значимыми для компании вопросами, а не тратят свои усилия на повседневные конфликты и затыкание дыр.

“Важно не как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство”.

“Смотрите суровым фактам в лицо”

Ни одна компания, добившаяся статуса великой, не находится в каких-либо особых условиях. Практика показывает, что фирмы, потерявшие свои позиции, и корпорации, добившиеся невероятного успеха, всегда имели одинаковые представления о том, как вокруг них изменяется мир. Но великие компании обладают особым умением – они способны без страха смотреть в лицо суровым фактам. Понимать истинное положение вещей невозможно, если не слышать голоса сотрудников, работающих на переднем крае и знающих слабые места компании. Лидеру необходимо создавать в компании ситуацию, когда каждый имеет право высказаться и быть услышанным. Что для этого нужно?

Руководить с помощью вопросов, а не ответов. Вы добьетесь большего, если вместо того, чтобы раздавать указания, будете спрашивать мнения своих соратников.
Вовлекать людей в дискуссию. Использование специальных форматов обсуждений поможет разбудить творческие силы сотрудников.
Не искать виноватых. Если произошла неприятность, важнее понять, что предпринять.
Создавать систему “красных флажков”. Пользуясь условными сигналами, любой член коллектива может мгновенно обратиться с информацией к лицам, принимающим решение.

“Бесконечные реструктуризации и бездумные сокращения никогда не были на вооружении компаний, которые добились выдающихся результатов”.

Однако видеть правду – это еще не все. Необходимо сохранять веру в лучшее – и тогда эта вера передастся от лидера его последователям.

“Концепция ежа”

Чтобы стать лучшей, компании нужно получить ответы на три важных вопроса. Эти же вопросы должен задать себе каждый человек, который хочет добиться успеха в жизни. Если ему удастся правильно ответить, ему гарантирован карьерный взлет. Если же на эти вопросы сумеет ответить корпорация, она откроет для себя путь к подлинному величию.

Что вы делаете лучше всех в мире? Компании следует не только верно оценить свой потенциал и компетенции, но пойти дальше – понять, в чем она действительно может стать лучшей. Именно такой подход продемонстрировала финансовая компания Wells Fargo, когда отказалась от международных операций и сосредоточилась на работе с потребителями. Это позволило ей стать одним из самых эффективных банков в мире. Точно так же поступила компания Abbott, признавшая, что не может вернуть себе статус лучшей фармацевтической фирмы в мире – но сумевшая добиться статуса лучшей в производстве товаров для учреждений здравоохранения.
Как работает ваша экономическая модель? Чтобы стать великой, компании не обязательно действовать в бурно развивающейся отрасли. Главное – иметь механизм, позволяющий гарантировать хорошую доходность. Примером может служить Walgreens – сеть аптек, переставшая ориентироваться на традиционный показатель прибыльности по каждому магазину и сделавшая ставку на увеличение прибыли, получаемой с каждого клиента, или Kimberly-Clark, перешедшая от расчета прибыли на комбинат как основного показателя эффективности к прибыли с бренда.
К чему вы испытываете настоящую страсть? Создавая выдающуюся компанию, нельзя опираться лишь на стремление к прибыли. Менеджеры Philip Morris искренне болели за свое дело и занимались табачным бизнесом, потому что любили его. В 1979 году, вопреки массовой антитабачной пропаганде, вице-президент Росс Миллхайзер не стеснялся заявлять: “Я люблю сигареты. Это одна из тех вещей, которые делают жизнь стоящей”. Что касается компании Gillette, в ней не принимали на работу людей, если они не выражали энтузиазма по отношению к ее продукции.

“Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании – нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег”.

Эту схему можно назвать “концепцией ежа”. Еж – маленький и слабый зверек, однако в момент опасности он сворачивается в колючий клубок, демонстрируя свою “сильную сторону”. Точно так же компания показывает, в чем она сильна и как может добиться впечатляющих результатов. Найдя ответы на три вопроса, компания сможет определить свой, единственно возможный, путь в бизнесе. Здесь будет полезным создание неформального органа – Совета компании, состоящего из 5–12 представителей высшего руководства, который регулярно обсуждал бы насущные проблемы стратегии, корректируя при необходимости ответы на три главных вопроса развития компании.

“Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративную культуру, где люди и правда бывают услышаны”.

“Культура дисциплины”

Верная стратегия и стремление к ее воплощению – только полдела. Не менее важно поддерживать в компании уровень дисциплины, гарантирующий, что поставленные задачи будут выполнены качественно и в срок. Как заявлял Джордж Ратман из компании Amgen, “когда вы наметили ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено в камне”. Увы, идея дисциплины в бизнесе часто подменяется бюрократизмом, убивающим у сотрудников предпринимательскую инициативу. Лидеры пятого уровня знают методы, позволяющие наладить дисциплину, не опутывая компанию бюрократическими сетями. Так, в корпорации Abbott стараниями финансового менеджера Бернарда Семлера было внедрено понятие “учет ответственности”, где каждая статья доходов и расходов соотносилась с конкретным сотрудником, который за нее отвечал. Методики, позволяющие сохранить в компании дух предпринимательства, удачно совмещаются с понятием “творческой дисциплины”. Они могут быть разными, однако общие принципы всегда неизменны. Прежде всего, выстраивая корпоративную культуру, следует в равной степени опираться на свободу и ответственность. Опорой компании и носителями ее ценностей должны стать ответственные сотрудники с дисциплинированным мышлением. И, наконец, нельзя путать дисциплину с тиранией.

“Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки”.

Однако не следует думать, что проблема дисциплины – это проблема рядовых сотрудников. Не в меньшей, а то и в большей степени она касается руководства. При этом главная составляющая дисциплины руководителя – способность неуклонно следовать принятой стратегии, не отвлекаясь ни на что и без колебаний отсекая все, что не укладывается в основную концепцию. Дисциплинированный лидер готов пожертвовать даже шансом, выпадающим раз в жизни, – если он не вписывается в “концепцию ежа”. Лидер пятого уровня понимает, что у великой компании будет еще немало возможностей – и использовать следует лишь те из них, которые идеально соответствуют области пересечения “трех кругов” (ответов на три вопроса), то есть основополагающей идее развития компании.

“Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу и ответственность в рамках этих систем”.

“Технологии как акселераторы”

Великие компании не используют новые технологии бездумно, не пытаются угнаться за модой и выбирают только те, которые согласуются с принятой стратегией и помогают ее реализовать. В компании Nucor, основой успеха которой часто называют применение новых технологий, считают: “20% нашего успеха – это технологии, которые мы используем, а 80% – это корпоративная культура нашей компании”. При этом фирмы, добившиеся выдающихся результатов, понимают: если их разработки бесплатно получат конкуренты, они даже с их помощью не смогут достичь столь же высоких целей.

“Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины: это разные подходы, один – исключительно эффективный, другой – исключительно неэффективный”.

“Маховик и порочный круг”

Взлет компании может со стороны казаться стремительным и необъяснимым. Но причина успеха всегда реальна – это результат многолетней сосредоточенной работы, проделанной лидером компании и его командой. Этот процесс можно сравнить с раскручиванием огромного маховика: сначала вам приходится прикладывать усилия, чтобы тяжелая махина пришла в движение, зато потом, когда вы достигаете необходимой силы вращения, инерция заставляет маховик производить сотни оборотов в минуту. В выдающихся компаниях знают, что процесс последовательных улучшений сам по себе придает силы. Когда компании удается достичь первых, пусть и не слишком впечатляющих результатов, важно, чтобы руководитель указал на них сотрудникам и объяснил, как они соотносятся со стратегией развития. Если люди увидят, что дело идет, как задумано, они будут встречать усилия лидеров с удвоенным энтузиазмом.

“Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить тем аналогичные результаты”.

Что же может стать для компании препятствием в реализации смелых планов? Прежде всего, недостаточная последовательность. Лидеры нередко отказываются от принятой программы действий в пользу новой, которая кажется им еще более многообещающей. То есть раскручивают маховик то в одном, то в другом направлении и вместо того, чтобы постепенно набирать обороты, попадают в ситуацию порочного круга, в которой реакцией на неуспех принимаемых мер становятся новые, не связанные с предыдущими, идеи и программы, призванные совершить чудо и ускорить развитие.

Избежать попадания в порочный круг способен лишь настоящий лидер пятого уровня. Он ориентируется на результат, а значит, единственное, что ему требуется, – спокойно и уверенно раскручивать маховик, который обеспечит компании устойчивое движение в будущее.

Об авторе

Джим Коллинз – преподаватель Стэнфордского университета, автор и соавтор мировых бестселлеров по управлению. Имеет многочисленные публикации в Fortune, The Wall Street Journal, Business Week, Harvard Business Review.

Спасибо за интерес к каналу @League_Of_Winners

Источник