От хорошего к великому

Хорошее – враг великого. И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого. Почему умирать так тяжело, так это из- за неудовлетворенного любопытства. Берил Маркхем На запад, вслед за ночью That’s what makes death so hard – unsatisfied curiosity. Beryl Markham West with the Night. У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хороши- ми, и это их основная проблема.

Для меня это стало очевидным в 1996-м, за ужином с группой специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл Миихан, глава сан-францисского офиса McKinsey & Company1 , наклонился ко мне и доверительно сказал: – Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ва- ша книга «Построенные навечно»2 . Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению, совершенно бесполезный труд. Заинтригованный, я попросил его объяснить. – Компании, о которых вы написали, всегда были по большей части выдающимися, – сказал он, – у них не было необходимости осуществлять переход от хорошего к великому.

Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк, предопределили «великий» характер этих компаний с самого начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно пре- красное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую компанию, но никак не великую? Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан несколько преувеличивал, добиваясь желаемо- го эффекта, но по сути он был прав – по-настоящему великие компании по большей части всегда были таковыми. И подавляющее большинство хороших компаний оставались именно таковыми – просто хороши- ми, но не великими. Замечание Миихана на самом деле оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем, из которого вырос вопрос, послуживший ос- новой этой книги, а именно: «Может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как?» Или болезнь быть «просто хорошей компанией» неизлечима? Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без всякого сомнения – переход от хорошего к великому действительно (здесь и да- лее курсив автора) возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и условиях, которые необхо- димы для его осуществления. Чтобы достойно ответить на вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали пятилетнее исследование – настоящее путешествие с целью понять механизмы перехода от хорошего к великому. Концепция проекта схематично показана на графике. Мы выбрали именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение по крайней мере пятнадцати лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержать- ся на этом уровне . Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда хороших в разряд великих и стали определяющими для их долгосрочного успеха.

Те компании, которым удалось перейти из разряда хороших в разряд великих, согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследо- вание, добились исключительных результатов – средняя доходность по акциям этих компаний в течение пятнадцати лет после их преобразования в 6,9 раза выше, чем средний показатель по рынку. Сравните этот показатель с результатами General Electric (компания, которая в конце ХХ века, как многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства в США), чья доходность по акциям за пятнадцать лет,с 1985 по 2000 год, превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза. Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд компаний, перешедших из разряда хороших в разряд великих в 1965 году, предполагая, что до сего момента доходность по этим акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на рынке , ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1 января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, а инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.

Замечательный результат, но он становится еще более замечательным, если учесть тот факт, что это- го добились компании, которые прежде ничем за- мечательным не отличались. Приведем всего один пример: компания Walgreens. Более сорока лет Walgreens ничем особенным не выделялась, ее показатели были более или менее сопоставимы со сред- ними показателями по рынку.

Но в 1975-м, вдруг от куда ни возьмись хлоп! – акции Walgreens начина- ют карабкаться выше… и выше… и выше… и про-должают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975 года до 1 января 2000-го доллар, инвестированный в Walgreens, бил доллар, инвестированный в супер- звезду высоких технологий Intel, в два раза, General Electric – почти в пять раз, Coca-Cola – почти в восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет акций биржи NASDAQ в конце 1999 года) более чем в пятнадцать раз . Наше пятилетнее исследование принесло немало интересных результатов, многие из которых оказались довольно неожиданными и вошли в противоречие с расхожим мнением; но особенно один вывод является, на наш взгляд, совершенно исключительным: мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования. Как же удалось компании, которая так долго ничем Расчет доходности по акциям, использованный в этой книге, производится на основе совокупной доходности акций с учетом реинвестирования дивидендов и с поправкой на дробление акций.

Средний показа- тель по рынку (или просто «рынок») относится ко всем акциям, которые обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, Американской фондовой бирже и NASDAQ. Ссылки на источники данных и методология рас- четов приведены в комментариях к главе. Прим. авт.особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире управленческими структурами и менеджерами? И почему Walgreens была способна совершить такой переход, в то время как другие компании в этой же отрасли, имея те же самые возможности и ресурсы, как, скажем, Eckerd, не смогли его осуществить? Один только этот пример показывает, на чем было сфокусировано наше исследование. Эта книга не о Walgreens как таковой и не о ка- кой-нибудь другой отдельно взятой компании из нашего исследования. Мы искали ответы на вопрос: может ли хорошая компания стать великой компанией, и если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией.

Эта книга призвана научить читателя тому, чему на- учились мы сами. Заключительная часть настоящей главы – рассказ о нашем путешествии, о методах исследования и некоторых основных выводах. Во второй главе мы с головой погрузимся в анализ основных результатов исследования, начиная с самого провокационного – руководство 5-го уровня.Бесстрашная любознательность Люди часто спрашивают: «Что заставляет вас заниматься такими грандиозными исследовательскими проектами?» Хороший вопрос. Ответ один – любознательность. Для меня нет ничего более волнующего, чем, столкнувшись с вопросом, на который я не знаю ответа, начать длительный поиск этого самого ответа. Самое замечательное – это взойти на борт судна и, подобно Льюису и Кларку , отправиться на Запад, ска- зав себе: «Мы не знаем, что найдем, когда доберемся туда, но мы обязательно расскажем, что мы видели, когда вернемся». Вот краткая история одной одиссеи, движимой любопытством.

Первый этап: поиск

Задавшись вопросом, я начал подбирать группу для исследования. (Когда я говорю «мы», это относит- ся к нашей группе. В общей сложности 21 человек ра- ботал на разных стадиях проекта, в среднем в каждый отдельный момент – от четырех до шести человек.) Нашей первой задачей было определить компании, Руководители первой сухопутной экспедиции (1804–1806) на Западное побережье США.чьи показатели позволили бы отнести их к разряду великих, как показано на графике . Для этого мы предприняли «смертельный» шестимесячный поход в глубины финансового анализа, разыскивая компании, чьи показатели удовлетворяли бы следующим критериям: совокупная доходность по акциям на уровне или ниже среднего показателя по рынку в течение пятнадцати лет до момента преобразования; за- тем совокупная доходность по акциям как минимум в три раза выше, чем средний показатель по рынку в течение пятнадцати лет после преобразования. Мы выбрали временной интервал в пятнадцать лет, по- тому что он исключает чистое везение (вам не может просто везти в течение пятнадцати лет) или благоприятные периоды на рынке.

Это также превышает средний срок пребывания на посту СЕО компаний (таким образом нам удалось отделить выдающиеся компании от компаний, которым просто случилось иметь выдающихся руководителей). Мы по- ставили условием трехкратное превышение средне- го показателя по рынку, поскольку это выше, чем средний показатель компаний, которые было принято считать великими. Для сравнения: взаимный фонд, 9 Chief Executive Officer (англ.) высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.включающий «королевские» акции компаний, которые приведены ниже, с 1985 до 2000 года превзошел средний показатель по рынку только в 2,5 ра- за, в него вошли бы: 3M, Boeing, Coca-Cola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-Mart и Walt Disney. Неплохие соперники, чтобы померить- ся силами. Мы тщательно изучили и просеяли исходные компании, которые входили в список Fortune 50010 с 1965 по 1999 год, и определили 11 компаний, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся. (Детальное описание самого исследования можно найти в приложении 1.А.)

Однако следует обратить внимание на два важных момента. Во-первых, компании должны были продемонстрировать переход от хороших показателей к великим независимо от отрасли, в которой они работали. Если отрасль как таковая переживала период стремительного развития и деятельность большинства компаний в ней характеризовалась исключительно высокими результатами, мы исключали эти компании из исследования.

Во-вторых, мы долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для анализа деятельности компа- 10 Публикуемый ежегодно журналом Fortune список 500 крупнейших в мире (по рыночной стоимости и обороту) компаний помимо доходности по акциям, например вклад компаний в увеличение общественного благосостояния или доходы сотрудников. Мы все-таки склонились к тому, чтобы ограничить критерии отбора единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы вы- работать объективные критерии анализа и сравнения на основе других факторов.

В последней главе будет рассмотрен вопрос о связи между основополагающими принципами, направляющими деятельность корпораций, и их долгосрочным успехом, хотя фокус всего исследования в основном направлен на вопрос «Как превратить хорошую организацию в организацию, последовательно и в течение длительного времени добивающуюся исключительных результатов?». Сначала мы были очень удивлены, когда увидели компании, попавшие в список. Кто бы мог поду- мать, что Fannie Mae превзойдет такие компании, как General Electric и Coca-Cola? Или что Walgreens опередит Intel? Этот неожиданный список компаний – более странную комбинацию трудно было бы пред- ставить – сразу преподал нам очень важный урок.

Превратить хорошую компанию в великую можно в самой неблагоприятной ситуации. Это был первый из многих сюрпризов, заставивших нас переосмыслить. Информация о компаниях приводится далее по тексту, а также в приложениях.лить свои представления о корпоративном величии. Таблица 1.1. Примеры перехода от хороших результатов к выдающимся

Второй этап: с кем сравнивать?

Далее мы сделали, возможно, самый важный шаг во всем исследовании: произвели сравнительный анализ деятельности компаний, которые перешли от хорошего к великому, с деятельностью компаний контрольной группы. Главным для нас было не то, что есть общего у компаний, осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся, а то, что имен- но отличает их от компаний, которым такой пере- ход осуществить не удалось. Приведем пример. Допустим, вы пытаетесь установить, что позволяет спортсменам завоевывать золотые медали на Олимпиаде.

Отношение совокупной доходности по акциям к среднему показателю по рынку.Если вы будете изучать только золотых медалистов, то обнаружите, что у них у всех есть тренеры. Но если вы включите в свое исследование тех, кто принимал участие в Олимпиаде, но не получил медалей, обнаружится, что у них тоже были тренеры! Главный вопрос: что систематически отличает золотых медалистов от тех, кто никогда не завоевывает медалей? Компании, вошедшие в исследование Мы выбрали для сравнения две группы компаний. Первая группа состоит из компаний прямого сравнения. Это предприятия той же отрасли, что и компании, осуществившие переход из разряда хороших в раз- ряд великих и имевшие сопоставимые возможности и ресурсы в то же самое время, однако не сумевшие добиться коренного улучшения своей деятельно- сти. (Детальное описание процесса отбора приведено в приложении 1.B.) Вторая группа состоит из «несостоявшихся великих компаний» – то есть компаний, которые осуществи-ли переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержать высокие показатели. Мы использовали эти компании для рассмотрения вопросов, связанных с удержанием высоких показателей в долгосрочной перспективе. В окончательный список вошло 28 компаний: 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, 11 компаний прямого сравнения и 6 компаний, которые не смогли удержать высокие показатели, – «несостоявшиеся великие компании».

Третий этап: внутри черного ящика

Затем мы начали детальное изучение каждой ком- пании. Мы собрали все печатные материалы о 28 компаниях за последние 50 лет или даже больше. Мы раз- били все материалы на категории, такие как стратегия, технологии, руководство и так далее, и присвоили им специальные коды. Затем проинтервьюировали большинство СЕО компаний, добившихся выдающих- ся результатов, которые возглавляли компании в период осуществления преобразований.

Мы также про- извели разносторонний качественный и количественный анализ, охватывавший все аспекты деятельности компании – от слияний до зарплаты высшего руководства, от бизнес-стратегии до корпоративной культуры,от сокращения персонала до стиля руководства, от финансовых показателей до текучести кадров. Чтобы все это проделать, потребовалось 10,5 человеко-лет. Мы прочли и последовательно закодировали пример- но шесть тысяч статей, подготовили более двух тысяч страниц стенограмм интервью и заполнили информацией 384 Мб компьютерной памяти. (Приложение 1.D содержит подробное описание произведенного анализа.)

Мы сравнивали наше исследование с попыткой за- глянуть в черный ящик. Каждый новый шаг на пути осуществления проекта – это как будто новая лампочка, начинающая проливать свет на внутренние процессы, которые позволили компаниям добиться выдающихся результатов.Имея на руках все необходимые данные, мы начали еженедельные дебаты. По каждой из 28 компаний участники группы и я старательно изучали все материалы прессы, результаты анализа деятельности, интервью с руководством и присвоенные коды. Я де- лал краткий доклад по каждой компании, представляя предварительные заключения и формулируя вопросы.

Затем мы обсуждали материалы, спорили, стучали кулаком по столу, кричали, объявляли перерыв, размышляли, снова спорили, снова объявляли пере- рыв и размышляли, снова обсуждали, делали выводы и снова спрашивали сами себя: «Что же все это зна- чит?» Важно понять, что все заключения в данной книге – прямой результат эмпирического исследования. Вначале у нас не было гипотезы или теории, которую хотелось бы проверить. Мы поставили целью вырабатывать гипотезы, опираясь только на собранные нами факты.

Основным методом нашего исследования было последовательное сопоставление элементов деятельности компаний, попавших в разряд выдающихся, с элементами деятельности других компаний, ото- бранных для сравнения, рождавшее неизменный вопрос «В чем же разница?». Мы также взяли на вооружение историю о «собаке, которая не залаяла». В знаменитом рассказе о Шер- локе Холмсе «Серебряный» странное ночное поведение собаки послужило ключом к разгадке. Странность поведения заключалась в том, что собака не залаяла, и именно это заставило Холмса сделать вывод, что подозреваемым мог быть только тот, кого собака хорошо знала. Нам не удалось обнаружить «собак», которые не лаяли бы, когда от них этого ожидали, что и по- служило одним из основных ключей к разгадке тайны, как хорошие компании превращаются в великие. Ко- гда мы проникали в черный ящик и включали лампочки, то часто бывали поражены тем, что чего-то не видели (как и тем, что видели).Например: • Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний СЕО были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в шесть раз чаще высшее руководство приходило извне.

• Нет связи между особыми формами вознаграждения СЕО и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.

• Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те и другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.

• Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими; они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо пере- стать делать немедленно.

• Технологии не имеют, в сущности, ничего обще- го с переходом от хорошего к великому. Технологии могут ускорить процесс преобразований, но не могут служить их причиной.

• Слияния и поглощения не играют практически ни- какой роли в активизации перехода от хорошего к великому; две большие посредственности, слитые во- едино, никогда не превратятся в одну великую компанию.

• Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников и дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

• В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприятиях. Действительно, эти компании добились революционных перемен в результатах своей деятельности, но не революционным путем.

• Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем, не представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики.

У нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в ракете, взлетевшей в небо. Выдающийся успех – это не игра случая, а, как оказалось, вполне осознанный выбор.

Четвертый этап: от хаоса к концепции

Я попытался определить простой путь, как перейти от собранных данных, результатов обсуждений и «со- бак, которые не лаяли» к окончательным выводам. Все это вылилось в длительный, пробуксовывавший процесс, состоявший из выработки идей, их проверки с помощью данных, модификации, выстраивания концепций, тут же рассыпавшихся под напором фактов, – и опять приходилось начинать сначала. Процесс повторялся снова и снова до тех пор, пока все не вы- строилось в согласованную систему. У всех есть свои сильные стороны, и я думаю, что для меня это способность взять набор разрозненных фактов и, определив в них закономерность, упорядочить беспорядочное, перейдя от хаоса к концепции.

Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что окончательная концепция не является только моим мнением. Хотя, конечно же, я не могу полностью исключить собственный субъективизм из процесса исследования. Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской группы. Каждое из основных положений окончательной концепции преобразований является значимым для 100 % рассмотренных компаний, до- бившихся выдающихся результатов, и не более чем для 30 % компаний, использованных для сравнения. Любое заключение, которое не удовлетворяло этому требованию, не было включено в список основных выводов, представленных отдельными главами в дан- ной книге. Ниже приводится краткий обзор выработанных концепций, которые подробно рассматриваются в после- дующих главах.Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса – дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия. Каждая из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на графике.

Disciplined в английском языке имеет несколько значений: тренированный, обученный, самоконтролирующийся, дисциплинированный, послушный.Идея, проходящая красной нитью через все исследование, была названа нами маховиком, который представляет гештальт всего процесса перехода от хорошего к великому.

Руководители 5-го уровня.

Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса.

Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они скорее как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

Сначала кто… затем что.

Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения будущего и кор поративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им людей, избавляются от ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди за- 14 Джордж Паттон (1920–1991), генерал, командовавший танковыми войсками в Европе во время высадки союзнических сил.

Отличался непреклонной волей и любовью к железной дисциплине. нужные места, и только затем решают, а ку- да же, собственно, они держат путь. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но не теряй- те веры).

Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что мы на- звали парадоксом Стокдейла: вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.

Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы лучший специалист в мире. А если вы не достигли мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании.

Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.

Культура дисциплины.

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Соединив культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов. Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации.

И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг.

Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебно- го мгновения.

Напротив, процесс напоминает вращение гигантского тяжелого маховика в одном направлении: медленно разгоняясь, он наконец достигает мо- мента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас и компания вступает в период стремительного роста.

От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно».

По некоей иронии теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение «По- строенных навечно», а скорее как ее преддверие. «От хорошего к великому» – книга о том, как превратить хорошую организацию в устойчиво развивающуюся. «Построенные навечно» – о том, как, взяв компанию с устойчивыми показателями, превратить ее в компанию, которая способна, поддерживая этот успех во времени, стать объектом для подражания.

Для осуществления этого заключительного рывка необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли, и все это в сочетании с принципом «стимулируя прогресс, сохранять суть». Если вы являетесь приверженцем идей, изложенных в «Построенных навечно», пожалуйста, воздержитесь от вопросов о том, как в точности взаимосвязаны эти два исследования, пока вы читаете «От хоро- шего к великому». В последней главе я вернусь к это- му вопросу и покажу, как связаны оба проекта.

Вневременная «физика» «От хорошего к великому»

Как только я закончил доклад по результатам этого исследования на конференции руководителей интернет-компаний, кто-то в зале поднял руку: «Останутся ли ваши выводы верными для новой экономики? Не следует ли нам отказаться от старых теорий и на- чать все заново?» Это вполне правомерный вопрос, поскольку мы живем во времена коренных перемен, и его задают так часто, что я хотел бы разделаться с ним до того, как мы углубимся в суть исследования. Да, мир меняется и будет меняться. Но это не означает, что надо прекратить поиск вечных принципов.

Инженерная мысль постоянно развивается и изменяется, но основные законы физики остаются относительно неизменными. Мне хочется верить, что на- ша работа – это поиск вечных принципов, определение «физики» великих организаций. Они останутся справедливыми, невзирая ни на какие изменения в окружающем мире. Да, изменится их применение (как в работе инженеров), но останутся неизменны- ми законы организованной человеческой деятельности (как законы физики). Да, мы живем в условиях новой экономики, и это ни для кого не секрет. Но разве те, кто пережил открытие электричества или изобретение телефона, автомобиля, радио, в меньшей степени ощущали се- бя участниками нового экономического процесса, чем мы сегодня? На каждой новой стадии развития новой экономики лучшие лидеры последовательно действо- вали в соответствии с основными, базовыми принципами.

Некоторые придерживаются мнения, что темп нынешних перемен намного выше, чем в прошлом. Воз- можно. Но даже если это так, некоторые компании пережили перемены, по своим темпам намного превосходившие сегодняшние. Так, в начале 1980-х банков- ская отрасль за три года пережила коренную транс- формацию, вызванную отменой государственного регулирования. Для банковского сектора это определенно была новая экономика! И все же Wells Fargo, следуя принципам, которые соотносятся с основны- ми выводами нашего исследования, добилась исключительных результатов в разгар стремительных пере- мен. Когда вы будете читать последующие главы, помните об одном – эта книга не о старой экономике.

Эта книга и не о новой экономике. Она даже не о компаниях, которые в ней описаны, и не о бизнесе как таковом. В конечном счете эта книга лишь о неизменных принципах перехода от хорошего к великому. Она о том, как взять хорошую организацию и сделать так, чтобы она последовательно добивалась выдающихся результатов, и не важно, что конкретно будет пониматься под словом «результаты». Может показаться странным, но я не рассматриваю свою работу как исследование в области бизне- са; также не думаю, что эта книга – о бизнесе. Напротив, я считаю, что моя работа ставит целью определить, какие факторы помогают организациям любого рода стать великими.

Мне интересно понять принципиальную разницу между великим и хорошим, между превосходным и посредственным. Объектом исследования я выбрал корпорации (открытые акционерные общества), поскольку они имеют две особо привлекательные для исследователя черты: согласие относительно определения результатов их деятельности (так что можно точно отобрать объекты исследования) и огромное количество широко доступных данных. То, что хорошее – враг великого, проблема не толь- ко бизнеса. Это проблема общечеловеческая .

Если удастся найти ключ к загадке перехода от хорошего к великому, то у нас в руках окажется нечто ценное для организации любого рода. Хорошие школы смогут стать школами великими. Хорошие газеты смогут стать великими газетами. Хорошие церкви – велики- ми церквями. Хорошие правительственные учреждения – великими правительственными учреждениями.

И хорошие компании – великими компаниями. Итак, я приглашаю вас присоединиться ко мне и совершить интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в великое. Смело подвергайте сомнению все, что здесь изложено. Как однажды сказал один из моих любимых профессоров: «Самые лучшие студенты – те, кто никогда до конца не доверяет своим профессорам». Это правда.

Но он также сказал: «Вы не должны отвергать факты только потому, что вам не нравится то, что они доказывают». Всё в этой книге – для вашего рассмотрения и анализа, а не для бездумного принятия на веру. Вы – судьи и присяжные. И пусть говорят факты.

Глава 2 Руководители 5-го уровня

В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин Смит стал главой компании Kimberly-Clark – старого, неповоротливого предприятия по производству бумаги, чьи акции за предшествующие двадцать лет упали на 36 % ниже среднего показателя по рынку.

Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся мягким характером, сам не был уверен в том, что правление компании сделало верный выбор, на- значив его. Это чувство еще больше усилилось, когда один из членов правления резко осадил его, на-помнив, что у него нет соответствующего образования, чтобы быть главой фирмы. Смит, однако, все- таки возглавил фирму и оставался на этом посту двадцать лет.

И какие двадцать лет! За это время Смит осуществил поразительные преобразования, превратив Kimberly-Clark в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги. Под его руководством доходность по акциям Kimberly-Clark в 4,1 ра- за превысила средний показатель по рынку; компания обошла прямых конкурентов (Scott Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтенные компании, как Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric.

Эти впечатляющие результаты – один из лучших в ХХ веке примеров превращения хорошей компании в великую. И все же лишь немногие люди, включая ревностных студентов, изучающих менеджмент и историю корпораций, слышали о Дарвине Смите. Возможно, ему самому нравилось, что это именно так. Человек, лишенный самомнения, Смит находил удовольствие в обществе сантехников и электриков и проводил отпуск на своей ферме в Висконсине, разъезжая на тарахтящем тракторе и расчищая территорию от камней или копая канавы. Он ничего не делал для того, чтобы создать себе имидж героя или выдающегося корпоративного лидера

Когда один журналист попросил Смита описать его стиль руководства, тот, похожий в своем старомодном костюме на фермера, отоварившегося в ближай- шем сельпо, уставился на собеседника сквозь толстые стекла очков, делавших главу Kimberly-Clark похожим на инженера-затворника. После долгой паузы, которая становилась неприличной, Смит просто ска- зал: «Эксцентричность». Wall Street Journal не публиковал восторженных статей о Дарвине Смите.

>>Читать продолжение книги