ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять что-то, - в равной степени нечестно и по
отношению к людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании - это трата его времени, которое он мог бы
использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение

касается, а лежит скорее в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он работает
нормально, а найти замену - это «головная боль», так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что
сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего
дискомфорта, мы ждем... и ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают спрашивать: «Когда
же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?».
Используя данные

Moody's Company Information Reports,
мы проанализировали перестановку кадров
среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы в
количестве
руководителей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения.
Но мы обнаружили некоторые отличия в
характере
текучки.48

Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше, она была
качественно
другой.
Руководители великих компаний не практиковали принцип «пробуйте как можно больше людей и
оставляйте тех, кто подходит». Напротив, они придерживались следующего принципа: «давайте
потратим время на тщательный подбор самых лучших кадров с самого начала. Если нам это удастся, мы

сделаем все возможное, чтобы удержать этих специалистов как можно дольше. Если мы ошибемся, то не
побоимся принять соответствующие решения, такие, что мы сможем продолжать делать то, что мы
делаем, а они смогут найти в жизни то, что им больше подходит».
Руководители великих компаний не торопятся с заключениями. Очень часто они тратят значительные
усилия, чтобы понять, не занимает ли этот человек не подходящее ему место, прежде чем прийти к

заключению, что этот человек не подходит компании. Когда Колман Моклер стал главой Gillette, он не
стал буйствовать и выбрасывать людей за борт только потому, что они ему не нравились. Напротив, он
тратил до 55% своего времени в течение первых двух лет правления, возясь с менеджерами компании, смещая или переводя на другой пост 38 из 50 руководителей высшего звена. «Каждая минута, - говорил
Моклер, - потраченная на подбор соответствующего специалиста или соответствующего места для

специалиста, стоит недель вашего времени в будущем.»49 Аналогичным образом, Алан Вуртзел из Circuit City после того, как прочитал черновик этой главы, прислал нам письмо, где так прокомментировал
наши заключения: «Ваши слова о подборе правильной команды на корабль чертовски верны. Но есть
еще одно очень важное правило для руководителя. Я потратил уйму времени, раздумывая и обсуждая, кто и что должен делать на корабле. Я называл это «вставлять квадратные кегли в квадратные

отверстия, а круглые кегли -в круглые». Вместо того, чтобы увольнять честных и способных
сотрудников, которые не смогли добиться желательных результатов, важно один или два, или даже три
раза попробовать их на других должностях, где они могут найти применение своим способностям».
Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они
действовали.
Но откуда вы
знаете,

что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было
решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «должен ли этот сотрудник уйти»), наняли бы вы
его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его
удерживать или втайне почувствовали облегчение?

47

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие
возможности, а не наибольшие проблемы.

В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали большую часть своих доходов на внутреннем
рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку
Camel, пусть позвонят».50 У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном
рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то, что продажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.

Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков и его осенила блестящая
идея. Это был не вопрос
как,
а вопрос
кто.
Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана
отвечать за международные рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие инвестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие
операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рынки, многие задались

вопросом: «что же он натворил?», - сказал один из коллег Вайсмана.51 «Я не мог понять, то ли меня
сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, - говорит Вайсман. - Сначала я управлял 99 %
компании, а теперь мне досталось меньше одного.»52
Но, как написал журнал
Forbes
20 лет спустя, решение Калмана назначить Вайсмана ответственным за
такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман

был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как Западная Европа, и он
превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под
руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами
в мире
за три года
до того,
как
они стали №1в Америке.53
R.J.R. против Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда
предоставляют своим лучшим специалистам работать там, где наибольшие возможности, а не

наибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете достигнуть хороших результатов, но добиться
выдающихся результатов вы можете, только реализуя все свои возможности.
Есть важное следствие зтого принципа:
когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не делайте зто
вместе с вашими лучшими людьми
[26]
.
Это один из маленьких секретов преобразований организаций.

Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.
Например, когда Kimberly-Clark продала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она
сохранит лучшие кадры.
«Многие
из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны

пошли с молотка. Все стали спрашивать «а как же я?» - рассказывал Дик Очтер, - и Дарвин говорил:
«Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их.»54 Несмотря на то, что у этих специалистов
было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших
менеджеров.

Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, который провел большую часть своей жизни, работая в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было
продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью
и оживлением о трансформации Kimberly-Clark и о том, как им хватило ума продать все производство и

инвестировать все деньги в потребительские товары, и как это стало поперек горла Procter Gamble. «Я
никогда не возражал против решения продать подразделение, которое занималось производством
бумаги, - сказал он. - В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согла-
сен.» Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-
то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав

подразделение, в котором он проработал большую часть своей жизни.
Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся «нужных
компании людей». Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний
находится на 5 уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый
руководитель в команде достигает 5 уровня и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана

Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции компании. Это
предполагает, что либо у них есть потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с
руководителями 5 уровня.
Вы, возможно, спросите: «а какова же разница между членом команды 5 уровня и просто хорошим

солдатом?» Член команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в

48

своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.
Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана. «Эти парни никогда друг с

другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они
вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и был Phillip Morris».55 «Неважно, сколько они там спорили, - говорит один
из руководителей Philip Morris, - они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал

принятое решение. Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то
личных амбиций.»56
«СНАЧАЛА КТО», ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ,
ВЕЛИКАЯ ЖИЗНЬ
Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудь обязательно
поднимает тему «личных издержек» руководителей компаний при переходе от хорошего к великому.
Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь?
Да.

И ответ на этот вопрос в этой главе.
Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции
высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, который в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь.
И они сказали, что в жизни Колман больше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette.

Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда компании угрожало
поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной
жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по
вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете
Гарварда.57

Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: «Ну, для него это не было
трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им
соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь.
Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник

даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как
и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда
находилось время для такого отдыха.» Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер, и
мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был

человек, который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все
вместе делали, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде».
Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто, что
было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью с Джорджем

Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на
историю любви», он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была
самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги
поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и

регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в
головном офисе компании называется «холл волшебников бывшего города»[27]. 58 Это коридор, по
которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что
им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал
в беседе с нами: «Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова.

Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми.
Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга».59

49

Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень
часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что

как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не
могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от
хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали
соратниками, братьями по оружию.
Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую

компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую
часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая
жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка

замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и
потому, что они любили тех, с кем они это делали.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
 Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали
нужных
команде
людей (и избавились от людей
ненужных)
и только потом решили, куда они поплывут.
 Основная идея этой главы - это
не

только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос
кто
важнее вопроса
что,
важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначала
кто,
затем
что» -
это твердый принцип, которому неизменно следовали
руководители великих компаний .
 Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «гений и 1000
помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть

сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это видение в
жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.
 Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно
персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к
сокращениям.

 Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:
1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь
достаточное количество нужных специалистов.)
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.
(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)
3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее

перспективных областях,
а не
занимались решением ваших
наибольших
проблем.
(Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте их вместе с вашими
лучшими людьми.)
 Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу
решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные
амбиции.

50

НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ
 Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых

добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить
неправильных
людей
делать
правильные
вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм
«люди - ваш основной ресурс» неверен. Не люди - ваш основной ресурс, а
подходящие
люди -
ваш основной ресурс.
 Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта
или образования.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 3
1 Tom Wolfe,
The Electric Kool-Aid Acid Test

(New York: Bantam, 1999), 83.
2 Warren Buffet,
The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America, Selected, Arranged, and
Introduced by Lawrence A. Cunningham
(Lawrence A. Cunningham, Benjamin N. Cardozo School of Law, Yeshiva University, 1998), 97.
3 Интервью в рамках исследования #11-В, стр. 5.
4 Duane Duffy, Industry Analysis Unit (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998, анализ данных Центра исследования котировок ценных бумаг Чикагского Университета.

5 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5; "A Banker Even Keynes Might Love,"
Forbes,
July
2,
1984,40.
6 Интервью в рамках исследования #11-F, стр. 1-2, 5.
7 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 15, 20.
8 Gary Hector,
Banking the Bank: The Decline of BankAmerica
(Little Brown Company, 1988), 145.
9 "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica",
The Wall Street Journal,
July 19,1985, 7.
10 Gary Hector,
Breaking the Bank: Tlie Decline ofBankAmerica

(Little Brown Company, 1988), 73,143; "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica",
The Wall Street Journal,
July 18, 1985, 1; "Autocrat Tom Clausen",
The Wall Street Journal,
October 17, 1986, 1; также находит подтверждение в разговоре Джима
Коллинза с двумя бывшими руководителями Bank of America, июль-август 2000.
11 "Combat Banking",
The Wall Street Journal,
October 2, 1989, Al.
12 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 7.

13 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 3-14. 14 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 7.
15 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 3, 15.
16 Интервью в рамках исследования #3-А, стр.13.
17 Интервью в рамках исследования #3-D, стр. 6.
18 "Eckerd Ad Message: Tailored to Fit",
Chainstore Age Executive,
May 1988, 242; "Heard on the Street,"
The
Wall Street Journal,
January 21,1964,25; "Jack Eckerd Resigns as Chief Executive",
The Wall Street
Journal,

July 24,1974,17; "J.C. Penney gets Eckerd Shares",
The Wall Street Journal,
December 18,1996, В10; "J.C. Penney has seen the future",
Kiplinger's Personal Finance Magazine,
February 1, 1997, 28.
19 Интервью в рамках исследования #10-Е, стр.16.
20 "Tuning In",
Forbes,
April 13, 1981, 96; "Video Follies",
Forbes,
November 5, 1984; Интервью в рамках
исследования #10-F, стр. 10.

51

21 "The Forbes Four Hundred",
Forbes,
October 17,1994,200.
22

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь