ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

Главный тренер перестроила программу, опираясь на принцип «сначала
кто».
Один из помощников
тренера - трехсотфунтовый толкатель ядра (явно не вписывается в образ худого бегуна на длинные
дистанции), но, без сомнения, нужный человек в команде: он разделяет взгляды тренера и обладает

141

качествами, необходимыми для создания выдающейся команды. Когда программа набрала обороты, она
начала привлекать больше детей и еще больше тренеров. Люди хотят быть у раскручивающегося

маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре. Когда
команда вешает еще один вымпел чемпиона у себя в зале, больше детей записываются в секцию, вероятность находить детей с врожденными способностями увеличивается, команда набирает очки, появляется еще больше чемпионов, что привлекает еще больше детей, команда набирает еще больше
очков и так далее и тому подобное, начинает работать «эффект маховика».

Тратят ли эти тренеры больше сил, чем остальные, чтобы создать такую программу? Больше ли они
работают? Нет! На самом деле, у всех помощников тренера есть другая работа, помимо их работы
тренерами -инженеры, компьютерщики, учителя. Они работают тренерами не за деньги, выкраивая
время, чтобы участвовать в создании выдающейся команды. Они просто концентрируют все свое

внимание на нужном и не обращают внимания на ненужное. В своем деле они следуют всем принципам, описанным в этой книге, и не тратят время на что-то малозначное. Простые, честные, открытые, ловкие
- и очень веселые.
Смысл этой истории - эти идеи работают. Их можно применять в любой ситуации, они сделают вашу
жизнь легче, а результаты лучше. А в процессе, может быть, вы осознаете, что создаете что-то великое.

Итак, я снова спрашиваю: если это не труднее (опираясь на изложенные здесь идеи), результаты лучше, а процесс - одно удовольствие,
так почему бы вам не попытаться стать великими?
Должен оговориться. Я
не
утверждаю, что перейти от хорошего к великому
просто,
что любая
организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я
утверждаю,
что стремление превратить хорошее в великое - процесс не более болезненный или

утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти
усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энер-
гии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.
Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Это и застави-
ло нас взяться за огромный проект: поиск смысла или, точнее, поиск занятия, которое имело бы смысл.

Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких
результатов. Она задумалась: «Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить.» Опять пауза.
«Я думаю... это просто, потому что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он
может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что
действительно является классным.»

Это неожиданный поворот: у тренера степень МВА элитной бизнес-школы и она почетный член
студенческой ассоциации экономистов, она - победитель конкурса курсовых работ в одном из лучших
университетов мира. Однако она пришла к заключению, что то, чем занимаются ее одноклассники -
инвестиционные банки на Уолл Стрит, Интернет-компании, консалтинг, работа на IBM и так далее - для
нее не имеет никакого смысла. Ей эти организации нравились не настолько, чтобы стремиться сделать

их великими. Для нее эти занятия не имели смысла. Так она решила искать работу, которая имела бы
смысл для нее, работу, которую бы она любила так, что ответ на вопрос: зачем добиваться выдающихся
результатов? был ясен. Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже
представить, что вы
не
будете стараться достичь выдающихся результатов. Это - данность и не требует
доказательств.
Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5 уровня компаний, включенных в наше

исследование, на вопрос: зачем становиться великими? Конечно же, большинство бы сказали: «Мы не
великие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они бы ответили, примерно как
тренер команды бегунов. Они делают то, что действительно любят, то, к чему у них страсть. Как Билл
Хьюлетт, они, может быть, озабочены прежде всего созданием компании, которая благодаря системе
своих ценностей и успеху повлияет на то, как управляют компаниями во всем мире. Или как Кен

Иверсон, они могут чувствовать себя рыцарями, которые сражаются с деспотизмом классовых иерархий, приводящих к деградации как среди рабочих, так и среди менеджеров. Или как Дарвин Смит из
Kimberly-Clark, они могут видеть смысл в поиске совершенства, движимые стремлением сделать все, чего бы они ни касались, лучше. Или, возможно, как Лиль Эверингэм из Kroger или Корк Уолгрин из
Walgreens, они выросли в бизнесе и просто любят его. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная

идея для того, чтобы любить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть).
Что действительно важно, так это то, что вы
любите
то, что делаете.
Так что вопрос
зачем быть великими? -
нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в
ответе. Не
зачем,
а как?

142

Действительно, вопрос не в том, «зачем быть великими?», а «что заставляет создавать великое?». Если

вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать зто великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.
Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей
профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая вашу церковь лучшей. Если не церковь, то, возможно, благотворительную или общественную

организацию, или класс, в котором вы преподаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы
действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того,
что
вы за это получите, а просто потому, что вы
хотите
это делать.
Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5 уровня. В начале книги мы задались

вопросом, как стать руководителем 5 уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченности и дисциплины, чтобы применить
все остальные принципы и идеи? Возможно, если вы любите свою работу и ваши обязанности
согласуются с вашими собственными тремя кругами.
Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но

и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она
бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой
достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой
вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 9

1 Michael Ray and Rochelle Myers,
Creativity in Business
(New York: Doubleday Co., 1986), 113.
2 Hoover's online и Standard Poor's Corporation Records, January 2001.
3 Sam Walton в соавторстве с John Huey,
Sam Walton: Made in America
(New York: Doubleday, 1992), 35.
4 Sandra S. Vance and Roy V Scott,
Walmart: A History of Sam Walton's Retail Phenomenon
(New York: Itoayne, 1994) 169-171; Bob Ortega./n
Sam We Trust
(New York Times Books, 1998).

5 Исследование сделано для проекта "Построенные навечно" информация из архивов Hewlett-Packard.
6 То же.
7 Письмо Bernard M. Oliver IEEE Awards Board, May 23,1972, из архивов Hewlett-Packard с огласия
Hewlett-Packard.
8 "Packard Style",
Palo Alto Daily News,
March 27,1996,10.
9 Согласно Amy Chamberlain, The David and Lucile Packard Foundation, $ 5,62 млрд на момент получения.
10 James С. Collins and Jerry I. Porras,
Built to Last
(New York: HarperCollins, 1997), 1.

11 Речь David Packard в Колледже Колорадо, June 1, 1964, с согласия Hewlett-Packard.
12 Merck Company, Management Guide, Corporate Policy Statement, February 3, 1989, courtesy Merck Company; George W. Merck, "An Essential Partnership- The Chemical Industry and Medicine", speech presented to the Division of Medicinal Chemistry, American Chemical Society, 22 April, 1935; Merck Company Annual Report, Inside Cover; David Bollier and Kirk O, Hansen,
Merck 6- Co.

(A-D), Business Enterprise Trust Case, No. 90-013, case D, 3.
13 Речь George W. Merck, в Медицинском колледже Вирджинии в Ричмонде 1 декабря 1950, с согласия
Merck Company historical archives.
14 Richard Schickel,
The Disney Version
(New York: Simon Schuster, 1968), 310.
15 Harold Mansfield,
Vision: A Saga of the Sky
(New York: Madison Publishing Associates, 1986).

143

16 Robert J. Serling,
Legend ^Legacy (
New York: St. Martin's Press), 79.
17 Ibid., 20-22,132.

"According to "How Boeing Bet the Company and Won", in
Audacity
and Robert J. Serling (p.122), проект
стоил бы $ 15-16 млн. Мы проверили сумму в $15 млн в финансовой отчетности Boeing за 1947-1951.
19 Robert J. Serling,
Legend ^Legacy
(New York St. Martin's Press) 159,323,400-405,409.
20
Standard 8c Poor's Industry Surveys: Aerospace Defense, February 15,2001, Robert E. Friedman, CPA, Aerospace Defense Analyst. Также в 1999 оборот Boeing был в два раза больше, чем оборот Airbus в

этом сегменте отрасли ($38 409 000 000 против $16 817 000 000), согласно
Hoover's.
ЭПИЛОГ
ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ
Были ли изначально в списке великих компаний, помимо упомянутых одиннадцати, какие-либо
компании, не вошедшие в исследование, если да, то какие компании ?
Только
эти одиннадцать компаний были в нашем исходном списке на основе
Fortune 500,
поскольку

лишь они удовлетворяли всем критериям; это не репрезентативная выборка, (см. Приложение 1.А, описание отбора.) То, как мы исследовали
весь
набор компаний, удовлетворявших нашим критериям, увеличивает нашу уверенность в правомерность выводов. У нас нет повода волноваться, что какая-то
другая выборка из списка
Fortune 500
соответствует критериям перехода от хорошего к великому с
нашим или любым другим инструментарием.
Почему только одиннадцать компаний попали в окончательный список?

Есть три основные причины. Первая, мы использовали
очень
жесткий стандарт (трехкратное
превышение средних показателей по рынку в течение пятнадцати лет) как критерий выдающих
результатов. Вторая, исключительные результаты в течение пятнадцати лет - редкий параметр. Многие
компании демонстрировали взлет на пять или десять лет благодаря успешному продукту или сильному
лидеру, но немногим удалось удерживать высокие показатели в течение пятнадцати лет. Третья, мы

искали особый характер изменения показателей: исключительные результаты в длительной
перспективе, которым
предшествовал
долгий период посредственных результатов (или того хуже). Не
трудно найти великие компании, но компании, которые осуществили бы переход от
хорошего к
великому,
очень редки. Если соединить все эти факторы, то неудивительно, что осталось только
одиннадцать компаний.
Однако я хотел бы отметить, что «только одиннадцать» не должно никого смущать. Нам нужно было

установить фильтры, и мы выработали очень жесткие критерии. Если бы мы установили более низкие
барьеры, например в 2,5 раза больше, чем средний показатель доходности по рынку, тогда гораздо
большее число компаний попало бы в список. Я убежден, что многие организации могут совершить
путешествие от хорошего к великому, если они усвоят уроки, приведенные в этой книге. Проблема не в
статистике, проблема в том, что люди тратят свое время и силы не на то.

А как же статистическая значимость, учитывая то, что только одиннадцать компаний вошли в
окончательный список компаний, которые добились выдающихся результатов, а общая выборка для
исследования - 28 компаний (включая те, которые использованы для сравнения)?
Мы привлекли двух ведущих специалистов, чтобы они помогли решить этот вопрос: один - профессор
статистики, а другой - прикладной математики. Специалист в области статистики Джеффри Т. Лафтиг из

Университета Колорадо, изучив вопрос, сказал, что, с точки зрения статистики, здесь
нет
никаких
проблем, указав на то, что термин «статистическая значимость» применим только, когда используется
репрезентативная выборка. «Послушайте, вы не работаете
с выборкой, -
сказал он. - Вы
отобрали
из
списка
Fortune 500
одиннадцать компаний, отвечающих вашим критериям. При сравнении этих
одиннадцати компаний с семнадцатью, которые вы отобрали для сравнения, вероятность того, что ваши

концепции - это случайность, практически нулевая.» Когда мы попросили профессора прикладной
математики Уильяма П. Бриггса проверить наш исследовательский метод, он так сформулировал вопрос:
«Какова вероятность того, что ваши заключения - случайность, когда все ваши компании имеют эти

144

характеристики, а все компании, которые вы выбрали для сравнения, не имеют этих характеристик?» Он
заключил, что вероятность меньше, чем 1 из 17 миллионов. Нулевой шанс, что мы нашли одиннадцать

случайных компаний, которые чисто случайно демонстрируют такие результаты. Мы можем заключить с
полной уверенностью, что те характеристики, которые мы определили в компаниях, неразрывно связаны
с процессом перехода от хороших результатов к выдающимся.
Почему вы ограничили ваше исследование открытыми акционерными обществами?
Открытые акционерные общества имеют два преимущества: общепринятые нормы для того, что считать

результатами их деятельности (так что можно установить жесткие критерии отбора компаний) и ог-
ромное количество доступной информации. По частным компаниям нет достаточной информации, что
особенно осложнило бы работу с компаниями, отобранными для сравнения. Привлекательность
открытых акционерных обществ в том, что нам не нужно их разрешение, чтобы получить все
необходимые данные. Нравится им это или нет, но информация о них доступна широкой
общественности.

Почему вы ограничились американскими компаниями?
Мы пришли к заключению, что строгость при отборе компаний важнее всех преимуществ международной
«выборки». Отсутствие сопоставимых данных по доходности акций неамериканских компаний нарушило
бы наш отбор. Сравнительный анализ исключает «контекстные шумы» (одинаковые компании, отрасли, размеры, возраст и так далее) и придает больше уверенности в основательности наших заключений, что

важнее широты охвата выборки. Тем не менее, я уверен, что наши выводы верны, невзирая на
географические границы. Несколько объектов нашего исследования - глобальные компании и те же
концепции были применены во всех регионах, где они осуществляли свою деятельность. Я также
полагаю, что многое из того, что мы открыли -концепция руководства 5 уровня и «принцип маховика» -
американцам
будет проглотить труднее, чем представителям других культур.
Почему high-tech компании не лопали в ваш список?

Большинство компаний сектора высоких технологий было исключено, поскольку они не укладываются в
нашу схему от хорошего к великому. Нам надо, чтобы история компании насчитывала как минимум 30
лет, чтобы войти в исследование (пятнадцать лет удовлетворительных результатов, за которыми
следуют пятнадцать лет выдающихся результатов). Из всех компаний из области высоких технологий, существующих больше тридцати лет, ни одна не следовала такой схеме развития. У Intel, например, не

было пятнадцатилетнего периода хороших результатов; Intel всегда была великой. Если бы мы
повторили это исследование через десять или двадцать лет, я бы предположил, что большая часть
списка состояла бы из компаний high-tech.
Насколько применима книга «От хорошего к великому» к компаниям, которые уже великие?
Я предполагаю, что они используют и «От хорошего к великому», и «Построенные навечно», чтобы

лучше понять, почему они стали великими, чтобы продолжать делать то, что позволит им удержать эти
показатели. Как учил Роберт Бегельман, один из моих любимых профессоров в Стенфорде: «Самая
большая опасность в бизнесе и личной жизни, помимо откровенного провала, - быть успешным без
ясного понимания, что сделало вас успешным».
Как вы объясните трудности, с которыми недавно столкнулись компании, которые добились выдающихся
результатов?

Любая компания, не важно, насколько она великая, испытывает время от времени трудности. Нет таких
компаний, чья история не была бы отмечена спадами. У
всех
были подъемы и падения. Главное - это не
отсутствие трудностей, а способность справиться с ними и стать еще сильнее.
Более того, если какая-нибудь из компаний перестанет опираться на свои принципы, она неминуемо
откатится назад. Нет отдельного элемента, который делал бы компанию великой, это комбинация всех

элементов, действующих вместе и
последовательно.
Два недавних случая подтверждают это.
Gillette в течение восемнадцати лет удерживала исключительные результаты, добившись, что ее
показатели в девять раз превышали средние по рынку с 1980 по 1998, но споткнулась в 1999. Мы
считаем, что главная проблема состоит в том, что Gillette нужно больше дисциплины, чтобы оставаться
внутри трех кругов их «концепции ежа». Настораживают советы аналитиков: Gillette необходим

харизматичный лидер со стороны, чтобы прийти и встряхнуть компанию. Если Gillette пригласит
руководителя 4 уровня, ей вряд ли удастся удерживать результаты в
долгосрочной
перспективе.

145


Другой случай - Nucor, у которой пик был в 1994: превышение рынка в 14 раз, она значительно
опустилась из-за хаоса в высшем руководстве в связи с уходом Кена Иверсона. Преемник Иверсона
продержался недолго и был смещен в результате отвратительной борьбы за кресло. Один из

архитекторов этого корпоративного переворота утверждал в
News
Observer
(11 июня 1999, стр. D1), что Иверсон из-за возраста перестал быть руководителем 5 уровня и начал все больше демонстрировать
эгоцентричные черты характера руководителя 4 уровня. "В свои лучшие годы Кен был гигантом, но
теперь он хочет унести компанию с собой в могилу." Иверсон придерживается другого мнения и
утверждает, что проблема компании - в стремлении ее теперешнего руководства расширить сферу

деятельности Nucor и отойти от выработанной "концепции ежа". "Иверсон только пожимает плечами, -
пишет
News
Observer, -
и говорит, что стремление избежать широкой номенклатуры и было основной
причиной, почему Nucor стала узкоспециализированной сталелитейной компанией с самого начала." Что
бы там ни было - потеря лидера 5 уровня или отход от "концепции ежа", или и то, и другое - будущее
Nucor как великой компании на момент, когда я пишу эти строки, остается неопределенным.

Однако следует отметить, что большинство выдающихся компаний до сих пор имеют исключительные
показатели. Семь из одиннадцати уже в течение более двадцати лет сохраняют поразительные результа-
ты после своего преобразования, в среднем, по
24 года,
что является замечательным, со всех точек
зрения.
Почему вы отнесли Philip Morris к разряду великих компаний, ведь она продает табак?
Похоже, что никакая другая компания не вызывает такой антипатии, как Philip Morris. Даже если

табачная компания может быть названа великой (с чем многие не согласятся), остается вопрос, сможет
ли она удержать высокие показатели в долгосрочной перспективе, с учетом растущей угрозы судебных
преследований и социальных санкций. По некой иронии, Philip Morris имеет самый длительный период
выдающихся результатов с момента своего преобразования - 34 года - и это единственная компания, которую мы включили в оба исследования ("От хорошего к великому","Построенные навечно"). Это не

просто следствие того, что компания работает в отрасли с высокой рентабельностью, поскольку продает
товары никотин-зависимым потребителям. Philip Morris выкурила все другие табачные компании с рынка, включая R.J. Reynolds. Но чтобы обеспечить себе будущее, Philip Morris должна открыто посмотреть
суровой правде в лицо: со временем возрастает непризнание общественностью табачного производства.

Большинство населения верит в то, что работающие в отрасли участвуют в обмане. Честно это или нет, но люди, особенно в США, готовы простить многое, но не прощают, когда им врут.
Каким бы ни было наше личное отношение к табачной промышленности (отношение было очень разное, и у нас было несколько очень горячих дискуссий) и к тому факту, что Philip Morris попала в "От хорошего
к великому" и в "Построенные навечно", пример этой компании весьма поучителен. Меня это научило

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь