ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен».
При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в
новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется
благодаря
достигнутым
результатам и прогрессу, а не наоборот.
 Краткосрочное давление со стороны аналитиков
с
Уолл Стрит не вступает в противоречие с этой
моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться с ним.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 8
1 Процитировано Лорином Маазелом, новым музыкальным директором Нью-Йоркской филармонии,
"Maazel Is to Lead Philharmonic",
New York Times,
January 30, 2001, Al.
2 "Some people don't like to haggle",
Forbes,
August 27, 1984.
3 Carl M. Brauer,
Circuit City Stores: Customer Satisfaction, Never Self-Satisfaction
(Draft, April 1998), 6-1.
4 Общее количество статей о компаниях, которые добились выдающихся результатов, за 10 лет до

преобразования = 176, после преобразования = 423. Общее число статей, в которых компания
становится темой номера, за 10 лет до преобразования = 21, после преобразования = 67.
5 Jeffrey L. Rodengen,
The Legend ofNucor
(Write Stuff, 1997), 63, 70, 82.
6 Интервью в рамках исследования #5-В, стр. 5.
7 Интервью в рамках исследования #5-С, стр. 2. 8 "The Battle Of The Bottoms",
Forbes,
March 24,1997, 98.

9 Интервью в рамках исследования #1-С, стр. 7. 10 Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 9. 11
Разговор Джима Коллинза с Аланом Вуртзелом.
12 Интервью в рамках исследования #3-В, стр. 13.
13 Интервью в рамках исследования #4-D, стр. 3. Собеседник в этом случае отвечал на вопрос:
«Принимала ли компания сознательное решение осуществлять преобразования или трансформацию в
какой-то момент в этот период?»

14 Интервью в рамках исследования #5-А, стр. 7. 14 Интервью в рамках исследования #6-А, стр. 12. 16
Интервью в рамках исследования #7-А, стр. 3. 17 Интервью в рамках исследования #8-С, стр. 6.
18 Интервью в рамках исследования #9-F, стр. 25.

130

19 Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 7.
20 Интервью в рамках исследования #11-G, стр. 6.
21 John Wooden and Jack Tobin,
They Call Me Coach
(Chicago: Contemporary, 1988), 244.
22 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 21.

23 Интервью в рамках исследования # 1-G, стр. 31; Интервью в рамках исследования #1-А, стр. 14.
24 «Upjohn: The Upjohn Company: Remarks by C.H. Ludlow, Vice President and Treasurer, and L.C. Hoff, Vice President, before the Washington Society of Investment Analysts,» February 20, 1974,
The Wall Street
Transcript,
March 11, 1974, 36246-36247.
25 Интервью в рамках исследования #6-С, стр. 16-17.
26 Интервью в рамках исследования #7-F, стр. 11.

27 Source: Fortune 1000 Rankings, from Fortune.com website, listings February 9,2001.
28 "Turning W-L into a Marketing Conglomerate",
Business Week,
March 5,1979; "Warner-Lambert",
The Wall
Street Transcript,
January 7, 1980, 56,636.
29 "Chasing after Merck",
Forbes,
November 10, 1980, 36.
30 "Warner-Lambert Company",
The Wall Street Transcript,
December 21, 1981,64,122
31 "Warner-Lambert",
Financial World,
September 5,1989,24.
32 "On the Mend",
Barren's,

January 2, 1995, 19.
31 "W-L to Acquire IMED at Cost of $465 Million",
The New York Times,
June 8,1982,4; "W-L Plan to Buy Imed Corp. Draws Cool Reaction by Analysts Due to Cost, Timing",
The Wall Street Journal,
June 14, 1982, 41;
«W-L to Dump Imed",
San Diego Business Journal,
December 2, 1985, 1.
34 Вебсайта Warner-Lambert больше не существует, вас автоматически направляют на вебсайт Pfizer.

Более того, на новом сайте есть информация о том, как держатели акций Warner-Lambert могут
обменять их на акции Pfizer.
35 Peter F. Drucker,
Managing for the Future
(New York: Truman Talley Books/Dutton, 1992), 160.
36 "In the News",
Fortune,
July 3,1978, 20.
37 "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future",
Business Week,
July 18,1983,134.
38 "Harris Corp.'s Bold Strategy",
Forbes,
April 25,1983,96; "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future",

Business Week,
July 18, 1983, 134.
39 "Merits of Harris Tie to Lanier Debated",
The New York Times,
August 11, 1983, Section D, стр. 5, plus annual financial statements drawn from
Moody's
reports.
40 "Harris Heads Into the Office",
Computerworld,
October 12,1983, 29.

131

ГЛАВА 9
ОТ «ОТ ХОРОШЕГО К
ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ
НАВЕЧНО»

Дело твоей жизни и есть основной
соблазн.
Пабло Пикассо
'It is your Work in life that is the ultimate
seduction."
Pablo Picasso 1

Начав исследовательский проект «От хорошего к великому», мы столкнулись с проблемой: нужно ли в
нем использовать идеи книги «Построенные навечно»?
В основе «Построенных навечно» лежат результаты шестилетнего исследования, выполненного в
Стенфордском Университете в начале 1990-х и отвечавшего на вопрос: как успешно и надолго создать с

нуля великую компанию? Мы с моим соавтором Джерри И. Поррасом изучили 18 выдающихся компаний, выдержавших испытание временем. Некоторые из них были основаны в XIX веке, но являлись объектом
для подражания и в конце XX. Мы включили в исследование такие компании, как Procter Gamble (год
основания 1837), American Express (1850), Johnson Johnson (1886) и GE (1892). Одна из компаний -
Citicorp (Citigroup) была основана в 1812, это тот год, когда Наполеон вошел в Москву! Самыми

«молодыми» компаниями в исследовании были Wall-Mart и Sony, основанные в 1945. Мы и тогда
выбрали компании для прямого сравнения - ЗМ с Norton, Walt Disney с Columbia Pictures, Marriott с
Howard Johnson, и так далее - всего 18x2. Главной целью было определить основные различия между
великими компаниями, выстоявшими в течение десятилетий и даже столетий, и просто хорошими
компаниями.
Когда исследовательская группа «От хорошего к великому» собралась впервые, я спросил:

- Какую роль в этом исследовании мы отведем «Построенным навечно»?
- Я не думаю, что эта книга должна играть какую-то роль, - сказал Брайан Бэгли. - Я пришел в эту
группу не для того, чтобы работать над вторичным материалом.
- Я тоже, - сказал Алисой Синклэр. - Меня интересует новый проект и новый вопрос. Было бы интересно
просто собрать новые материалы для вашей новой книги.
- Но подождите, - сказал я. - На предыдущее исследование мы потратили шесть лет. Мне кажется, было

бы разумно отталкиваться от результатов той работы.

132

- Мне кажется, вы говорили, что идея нового исследования появилась, когда один из партнеров
McKinsey сказал вам, что «Построенные навечно» не отвечают на вопрос, как превратить хорошую
компанию в великую, - заметил Пол Вайсман. - А что, если ответы разные?
Спор продолжался несколько недель. Затем Стефани Джад привела аргумент, который убедил меня.

- Мне нравятся идеи, изложенные в книге «Построенные навечно», но вот, что меня беспокоит - боюсь, что, взяв «Построенные навечно» как
отправную точку, мы попадем в замкнутый круг и будем необъективны.
Мне стало ясно, что если мы начнем с чистого листа, то риск потери объективности будет значительно
меньше.
В самом начале было принято важное решение. Мы договорились, что проект «От хорошего к великому»

будет осуществляться так, как будто бы «Построенных навечно» никогда не существовало. Казалось, это
был единственный объективный способ понять и описать процесс превращения хорошей компании в
великую. Таким образом, только завершив проект, мы могли бы обернуться назад и спросить: как вза-
имосвязаны, если они действительно взаимосвязаны, два проекта?
Сегодня, спустя пять лет, книга закончена, и мы можем оглянуться назад и сравнить оба проекта.

Сравнение результатов двух исследований, я считаю, сводится к следующим заключениям: 1. Когда я рассматриваю компании, «построенные навечно», я вижу подтверждение тому, что их
первые руководители придерживались принципов «От хорошего к великому». Единственная
разница в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становления.
Перед ними не стояло задачи преобразования крупных организаций.

2. По иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение книги
«Построенные навечно», а как еѐ
преддверие.
Используйте выводы «От хорошего к великому», чтобы добиться долгосрочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компания.
Потом используйте выводы «Построенных навечно», чтобы перейти от выдающихся результатов к
созданию компании, которая выдержит испытание временем.
Великая
Концепции
компания,
Концепции
Удержание
Создание +

«Постро-
способная
«От хорошего
 долгосрочных +

компании

енных
выдержать
к великому»
результатов
навечно»
испытание
временем
3. Главная мысль книги «Построенные навечно»: важно понять,
что
составляет систему ценностей
вашей компании и ее «смысл жизни» (нечто большее, чем просто извлечение прибыли) и
бережно сохранять это. Это поможет не просто добиться стабильных и долгосрочных результатов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия.

4. Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и дополняют идеи другого. Следует
особо отметить, что «От хорошего к великому» отвечает на ключевой вопрос, который был
поднят, но остался открытым в книге «Построенные навечно»: что общего между «хорошим»
БИХАГом и «плохим» БИХАГом?[59]
«ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» КАК ПЕРВЫЙ
ШАГ К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»

Исходя из «Построенных навечно», можно считать, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потенциал и только затем испытали стремительный рост.
Такова эволюция Wall-Mart, чей маховик долго набирал обороты, прежде чем закрутился с дикой
скоростью. Многие думают, что Сэм Уолтон просто ворвался на сцену со своей провидческой идеей
развивать розничную торговлю с большими скидками в сельской местности, что и привело к

стремительному росту, характерному для начинающих компаний. Но это далеко не так.
Сэм Уолтон начал в 1945 с одного магазина. Второй магазин он открыл только семь лет спустя. Компания
Уолтона развивалась постепенно, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом. До тех пор, пока «кон-

133

цепция ежа», заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный
эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть

из 38. Затем, с 1970-х до 2000 Wall-Mart стал стремительно расти и настроил более 3000 магазинов с
оборотом в $150 млрд (да, миллиардов).2 Как цыпленок (из главы о маховике) до того, как сломать
скорлупу, Wall-Mart проходил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон:
«С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart - это ... просто хорошая идея, которая вдруг
стала очень успешной. Но... этот успех опирается на все, что мы делали с [ 1945 ] ... И, как с

большинством «неожиданных» успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет».3
Если и есть классический пример длительного наращивания потенциала (во время которого была
выработана «концепция ежа») с последующим стремительным ростом, то это Wall-Mart. Единственная
разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, создавая великую компанию
с нуля, а не как руководитель, превращающий хорошую компанию в великую. Но основополагающая
идея одна и та же.4

Hewlett-Packard - еще один прекрасный пример того, как работают идеи «От хорошего к великому» в
начале процесса, описанного в «Построенных навечно». Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и
Дэвид Паккард пытались ответить не на вопрос
что,
а на вопрос
кто.
Они были лучшими друзьями в
университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же
ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается

с того, что они определяют сферу своей деятельности - производить и продавать электротехнические
изделия - очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: «рассмотрение вопроса,
что
производить, было отложено.. .».5
Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались придумать что-нибудь,
что угодно,
что
позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить

передатчики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, медицинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они придумали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для
людей с лишним весом. В конце концов не важно, что компания производила в начале своей
деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к

созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды.6 Это была
предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала
кто...
затем
что».
Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придерживались принципа «сначала
кто».
После II мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных
контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных

исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут
заниматься. Вспомните «закон Паккарда» (Глава 3): ни одна компания не может наращивать свой обо-
рот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие. Хьюлетт и
Паккард опирались на этот принцип всю свою жизнь и никогда не испытывали недостатка в
высококлассных специалистах.

Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5 уровня. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих

134

исключительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в
рекомендательном письме совету IEЕЕ[60], вручающему награды основателям компаний: «Успех не
испортил основателей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руководства Хьюлетт

заметил: «Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом
на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга». После минутного молчания, пока все переваривали
это замечание, Паккард сказал: «Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность».7
Незадолго до его смерти я имел возможность встретиться с Дэйвом Паккардом. Хотя он был одним из
первых миллиардеров Силиконовой Долины, сколотивших состояние собственными силами, он

продолжал жить в том же небольшом доме, который они построили с женой в 1957 году, окнами в
небольшой садик. Маленькая кухня с протертым линолеумом и просто обставленная гостиная
удовлетворяли человека, у которого не было нужды выставлять свое богатство напоказ - «я миллиардер, я важная персона, я успешен». «Его любимым времяпрепровождением было собраться с друзьями и
побренчать на гитарах», - рассказывал Билл Терри, проработавший с Паккардом 36 лет.8 Паккард

завещал свои $5,6 млрд благотворительной организации, а после его смерти семья выпустила панегирик
с фотографией, где он сидит на тракторе в фермерской одежде. В тексте не упоминалось его положение
одного из величайших индустри-алистов XX века.9 Там было просто сказано: «Дэвид Паккард, 1912-1996, фермер» и так далее. Действительно, пятый уровень.
КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ: ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ
ИЗМЕРЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО ВЕЛИЧИЯ

Во время беседы с Биллом Хьюлеттом мы спросили, чем он гордится больше всего. «Оглядываясь назад, я, наверно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, ценности, принципы и успех
которой оказали огромное влияние на то, как управляют компаниями во всем мире.»10 «Путь HP»[61] (как
это стало известно) - бережно охраняемая система ценностей, которая отличает компанию в большей
степени, чем какой бы то ни было из ее продуктов. Эта система ценностей включает вклад в

технический прогресс, уважение каждого индивидуума, ответственность перед обществом, в котором
работает компания, и твердую веру в то, что прибыль
не
является конечной целью компании. Эти
принципы, стандартные сегодня, были радикальны и прогрессивны для 1950-х. Дэвид Паккард говорил
о бизнесменах того периода: «Хотя они были благоразумно вежливы в своем несогласии со мной, было
очевидно, что они твердо уверены, что я не один из
них
и явно не способен управлять крупной
компанией»."

Хьюлетт и Паккард - пример важности «дополнительного измерения», которое помогло поднять их
компанию до элитного положения великих компаний, жизненно важного для перехода «От хорошего к
великому» к «Построенным навечно». «Дополнительное измерение» -это философия, определяющая
деятельность компании. Ее ключевая идеология отражает основные ценности и «смысл жизни»
компании (помимо делания денег). Это напоминает принципы Декларации Независимости («Мы

принимаем эти истины как непреложные») - им никогда не следуют до конца, но они всегда остаются
вдохновляющим примером и ответом на вопрос, почему так важно, что мы есть.
Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить
прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств
становятся, как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для
жизнедеятельности, но они не являются
сутью
жизни.

Мы писали в «Построенных навечно», как Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, ее вызывает
паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку те, кто поражен этой
болезнью, как правило, - представители племен в удаленных районах Амазонки, и у них нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы дистрибьюции, доставляя препарат в

удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире.12
Давайте оговоримся, Merck - это не благотворительная организация, и не рассматривает себя в качестве
таковой. На самом деле, она последовательно демонстрировала показатели лучшие, чем средние по
рынку. Благодаря высокой рентабельности их совокупная прибыль достигла почти $ 6 млрд с 1946 по
2000. И все же, несмотря на свои выдающиеся финансовые показатели, Merck не считает, что целью ее

существования является извлечение прибыли. В 1950 Джордж Мерк II, сын основателя, так
сформулировал философию компании:

135

«Мы стараемся помнить, что лекарства производятся для пациентов. Не для прибыли. Прибыль
последует. И если мы помним, она не заставит себя ждать. Чем лучше мы помним, тем больше она
будет».13
Важное предостережение: не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы

выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы
стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или
уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wall-Mart этого не делает), или
социальной ответственностью (Ford этого не делает). Это было одно из самых парадоксальных
заключений «Построенных навечно»:
основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими

именно будут эти ценности.
Суть состоит не в том,
какая
у вас система ценностей, а в
том, есть
ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением
времени.
Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание
временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру?
Ответ: следуйте принципу целостности - сохранение ключевых принципов
вместе
со стимуляцией

прогресса.
Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный
смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире беско-
нечное множество раз. Зто и есть магическая комбинация «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».
Пример Уолта Диснея иллюстрирует эту двойственность. В 1923 году энергичный, двадцати одного года
художник переехал из Канзас-Сити в Лос-Анджелес и попытался получить работу на одной из
киностудий.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь