ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ
Джим Коллинзуправления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-
заводами завоевали значительную долю рынка.25 На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась
технологического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла
более 80% своей рыночной стоимости. Нельзя сказать, чтобы технологии не были одной из причин
заката Bethlehem; технологии
действительно
внесли свой негативный вклад, и значительный. Но
технологии были только
акселератором
кончины Bethlehem, а не ее причиной. Это тот же принцип: технологии - акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.
И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравнения, мы не нашли ни одной, «подбитой»
технологической торпедой, в результате чего компания пошла бы на дно. R.J.R. потеряла свое положе-
ние мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому что руководство R.J.R. носилось
с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая:
«разбогатеем за счет компании». АР рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не
потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой
смотреть в лицо реальным фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной
торговли.
Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают предположение, что появление новых
технологий играет принципиальную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании дру-
гих). Определенно, технологии важны, вы не можете быть технологически отсталым и надеяться
преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни
причиной упадка компании.
История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых технологий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой.26 А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-
нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, которая разработала ее? Ее больше не
существует. VisiCalc проиграла Lotus 1 -2-3, которая в свою очередь проиграла Excel.27 Lotus затем
начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что ее купила IBM.28 Аналогично, первые
портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как
Osborne Computers.29 Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.
Эта тенденция - второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем - прослеживается
в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке
компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый
коммерчески успешный массовый компьютер), и люди даже называли все первые компьютеры IBM
UNIVAC'aми.30 He Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самолетов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказалось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав
исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке
воздушных пассажирских судов.31 Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала
113
электрической системы на переменном токе; это сделала Westinghouse.32 Palm Pilot не изобретала
персональный электронный дневник, это сделала Apple, выпустившая прекрасное изделие Newton.33 AOL
не создавала интернетовской потребительской коммуны, это сделали CompuServe и Prodigy.34
Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось
удержать лидирующие позиции и добиться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе
интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: технологии не могут
превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу.
История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных
Штатов была самая современная армия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Со-
временное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуникации. Мили высокотехнологичных
сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости.
Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последовательной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддерживали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никогда не одерживая верх.
В то же время технологически слабо оснащенные северо-вьетнамские войска следовали своей простой и
последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дож-
даться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат АК 47 (который намного надежнее и проще в
обслуживании в полевых условиях, чем сложная М-16), идеально соответствовала их простой
концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетнаме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может являться
ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.
На самом деле, бездумная ставка на технологии - это пассив, а не актив. Конечно, при правильном
использовании и при условии соответствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующейся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает компания, технологии -
это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за
технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.
ТЕХНОЛОГИИ И СТРАХ ОТСТАТЬ ОТ ДРУГИХ
Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.
- Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс. - Нам в бизнес-школе вбивают в головы
важность технологий. Если мы не рассмотрим этой темы, в книге будет большой пробел.
- Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это просто еще один
пример дисциплинированных действий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисцип-
линированные действия - это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но
это как раз и есть то, что мы обнаружили, когда рассматривали применение технологий.
- Верно, но это
особый
случай, - заметил Скотт Седерберг. - Каждая из великих компаний стала
пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых
технологиях.
- Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, «концепция ежа», «сначала
кто»,
технологии кажутся менее значимыми, - сказал Амбер Янг. - Я согласен с Брайаном, технологии
действительно
важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует «принципу
маховика».
Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдумчивой манере, задала важный
вопрос:
-
Почему
великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как
большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, примером может служить то, что происходит сейчас с Интернетом?
А действительно, почему?
114
Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми
остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.
Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших
бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие
упоминаний о «конкурентной стратегии». Да, они действительно говорили о стратегии, они
действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том, чтобы стать
лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не
определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том,
что
они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными
стандартами совершенства.
Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стремлении изменить Pitney Bowes в
1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств.
Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться величия, нужно всегда что-то создавать».35 Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем
быть чему-то рады, но удовлетворены - никогда».36
Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не
понимали. Они не боялись выглядеть, как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они
нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.
Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным
стремлением
созидать
и добиваться совершенства
ради самого
совершенства. Те, кто достиг и
удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться
позади всех.
Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во время технологического бума конца
1990-х, который пришелся прямо на середину нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, чтобы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и великие компании. Великие
отреагировали подобно Walgreens - спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные
шаги вперед, тогда как посредственные компании метались в страхе.
Действительно, основная идея этой главы - это не технологии как таковые. Ни технологии, и не важно, насколько они удивительны - ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет не
могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Никакая технология не выведет вас на
5 уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не
привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу.
Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых
основывается «концепция ежа». Никакая технология не может создать культуры дисциплины. Никакая
технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на
хорошее, когда можно добиться великого - это грех.
Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших
перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно
хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных
результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне между теми, кто добился выдающихся
результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с
маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся к анализу этого резкого контраста.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относятся к вопросу внедрения
новых технологий и процессу преобразований, обусловленных появлением новых технологий.
Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не
пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении
отдельных,
тщательно выбранных
технологий.
Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией
ведения бизнеса каждой компании, «концепцией ежа». Если да, то вам необходимо стать
пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответ-
ствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.
115
Великие компании используют технологии как
акселератор
роста, а не его причину.
Ни одна
из
этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя
все
они стали
пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией
ведения бизнеса.
Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся
результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им
аналогичные результаты.
Реакция компании на технологические изменения - хороший индикатор ее сокровенного
стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и
изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в кон-
кретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать
от других.
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс -основная причина упадка
некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и
надеются стать великими, но технологии сами по себе никогда не являются основной причиной
роста или упадка.
В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдающихся результатов, 80%
управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это
справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении технологий, таких как Nucor.
«Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и
стремительных перемен.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 7
1 First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich,
The Harper Book of American
Quotations
(Harper Row, 1988), 230.
2
drugstore.com - форма 10К от 28.02.2000, стр. 28: "Чистый убыток $123,9 млн с момента основания до
2 января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная и чистая прибыль
будет отрицательной) в течение следующих четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков
будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на
рекламу...»
3 "There's No Business Like No Business",
The Industry Standard,
August 7,2000,43.
4 "The Reluctant Webster",
Forbes,
October 18,1999,80.
5 Ibid., 78.
6 "Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60 employees—10 percent of workforce",
Seattle
Post-Intelligencer,
October 21, 2000.
7
Drug Topics,
February 3, 1997, 90; "Fleet Footed Pharmacy",
Uplink Magazine,
a publication of Hughes Communications.
»"Walgreen—Pharmacy Chain of the Year, 1990",
Drug Topics,
April 23,1990,12.
9 Item.
10 "Walgreens Special Report: First in Pharmacy",
Drug Store News,
October 16,1995,27,30. "Данные взяты
из годовых отчетов и формы 10К, 1971-1999.
12 "Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains",
Barren's,
May 25,1981, 37; "There's a lot of life left in the Kroger Recap",
Business Week,
December 5,1988,164; "How Borrowing Bought Kroger More than Time",
Business Week,
February 26,1990,71.
116
13 "Gillette knows shaving—and how to turn out hot new products",
Fortune,
October 14,1996.
14 "Gillette: Gillette Sensor: A Case History", January 17, 1991, 9; "Gillette: How a $4 Razor Ends Up Costing $300 Million",
Business Week,
January 29, 1990, 62.
15 "Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word",
Business Week,
May 29,1989, 58.
16 Интервью в рамках исследования #3-Е, стр. 13.
17 То же.
18 Интервью в рамках исследования #3-F, стр. 5.
19 Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.13.
20 Ведущие физики того времени уже создали аналогичные теории, которые подтверждались
экспериментальными данными и, с математической точки зрения, были идентичны выводам теории
относительности Эйнштейна. Не хватало только сжатого определения фундаментального принципа, который начал бы цепную реакцию заключений, которые, в свою очередь, оформились бы в теорию
относительности. В работе
Understanding Relativity
(Birkhauser, Boston, 1984) Stanley Goldberg указывает, что...«не было полного удовлетворения теорией Лоренца и Пуанкаре, созданной в 1904
году, хотя
формально
эта теория была
идентична
теории Эйнштейна, сформулированной годом
позже», р. 324 (курсив автора).
21 "Who Mattered and Why",
Time,
December 31, 1999, 48-58.
22Richard Preston,
American Steel
(New York: Avon, 1991), 75.
23 Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 2-3.
24 "Nucor Corporation: Corporate Profile",
The Wall Street Corporate Reporter,
September 9-15, 1996, 19.
25 Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, (Boston, Harvard Business School Press, 1997), p. 88.
26"Daniel S. Bricklin" СТО, December 15, 1999,140.
27 "As easy as Lotus 1-2-3",
Computerworld,
August 30,1999, 71.
28"Everyday Necessities, The Building Blocks",
InfoWorld,
October 26,1998,9; "IBM and Lotus get closer",
InformationWeek,
July 28,1997,73-80.
29 Bigger isn't better: The evolution of portables",
InfoWorld,
October 26,1998, 8-9.
30 Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre,
Father and Son
(New York: Bantam, 199), 229. 3lRobert J. Serling,
Legend and Legacy
(New York: St. Martin's Press, 1992), 126. 32
Centennial Review,
Internal Westinghouse Document, 1986.
33"The Rise of Personal Digital Assistants",
Systems,
September 1992, 70-72; "Users Mourn Newton",
Computerworld,
March 9, 1998, 61-64.
34 Kara Swisher,
aol.com
(Random House, 1998), 64.
35 Интервью в рамках исследования #9-D, стр. 11.
36 Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 5.
117
ГЛАВА 8
МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ
КРУГ
Революция означает поворот
колеса.
Игорь Стравинский
"Revolution means turning the
wheel."
Igor Stravinsky1
Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально
на оси, примерно тридцати футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фун-
тов. А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно
дольше.
Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать
и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.
Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромные усилия, вы
завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре... пять... шесть...
скорость растет, семь... восемь... вы толкаете ... девять... десять... скорость еще больше, одиннадцать...
двенадцать... быстрее с каждым оборотом, двадцать... тридцать... пятьдесят... сто.
Затем, в какой-то момент - прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот
за оборотом... ух!... и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время
первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует
энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. В тысячу раз быстрее, затем - в
десять тысяч раз, затем - в сто тысяч раз. Огромный, тяжелый диск летит вперед, и его уже не
остановить.
А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик
вращаться с такой скоростью?»
Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый?
Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из
118
толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько
значительным оно было, - лишь малая доля общего стремления разогнать колесо.
НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА И
СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ РОСТ[57]
Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходило внутри компаний, которые
осуществили переход от хорошего к великому. И неважно, насколько впечатляют их конечные
результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Не
было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу - шаг за шагом, действие за действием, решение за
решением, оборот маховика за оборотом - и это был путь к долгосрочным и совершенно исключи-
тельным результатам.
Хотя читая материалы прессы о компаниях, вы можете прийти к совершенно противоположным выводам.
Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями бота. Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь