ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь
на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на
основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях -если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас

дисциплины, чтобы
сделать
то, что вы задумали и, что одинаково важно,
перестать делать
то, что не
надо?

101

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
 Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую
корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих
дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.
 Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток

дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.
 Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям
свободу и ответственность в рамках этой системы.
 Культура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированных
людей с
дисциплинированным
мышлением,
которые
затем

дисциплинированно действуют.
 Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже
скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают
люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).
 Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины - это разные
подходы, один - исключительно эффективный, другой - исключительно неэффективный.

Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь дол-
госрочных результатов.
 Последняя, самая важная форма дисциплины - это фанатичное следование принципам
«концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в
пространство трех кругов.
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
 Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной
настойчивостью, тем
больше
у нее будет возможностей для роста и развития.

 Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не
следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в
пространство трех кругов. У великих компаний бывает
много
уникальных шансов.
 Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, - не

решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить
полное
финансирование,
а какие
не должны получать финансирования вовсе.
 Список того,
что надо прекратить делать, -
важнее списка того, что нужно сделать.
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 6
1 Viktor E. Frank!,
Man's Search for Meaning
(New York: Touchstone Books, 1984).
2 Hoover's Online, www.hoovers.com.

3 Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 11.
4 Bernard H. Semler,
Putting it all Together
(Autobiography, Draft Version, 1998), 66.
5 Bernard H. Semler, "Measuring Operating Performance", 1. Статья послана Б.Х.Семлером.
6 Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 3.
7 "How "Dr." Ledder Cured Abbott labs: Abbott Labs Was A Sick Company ...",
Forbes,
August 1,1975, 26;
"Abbott Shapes Up",
Chemical Week,

October 20,1976,20; "Abbott Labs: Adding Hospital Supplies to Bolster Drug Operations",
Business Week,
July 23, 1979, 177; "Earnings Per Share for First Nine Months of 1980", PR
Newswire,
September 17, 1980; "Robert A. Schoellhorn Report on Company at Annual Shareholders Meeting",
Business Wire,
April 13, 1984; "Abbott: Profiting From Products That Cut Costs",
Business Week,
June 18, 1984, 56.

8 Интервью в рамках исследования #1-G, стр. 23. 9 Интервью в рамках исследования #2-Е, стр. 1.
10 Интервью в рамках исследования #2-F, стр. 3.

102

11 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.
12 "Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Cracker Is Yielding Profit But Some Pain",
The Wall Street Journal,
August 5, 1986, 1.
13 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9, 16.
14 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.
15 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10.

16 "Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo Co.",
Fortune,
February 27, 1989,42; "A Banker Even Keynes Might Love",
Forbes,
July 2,1984,40; "Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Crocker Is Yielding Profit But Some Pain",
The Wall Street Journal,
Augusts, 1986, 1.
17
Gary Hector,
Breaking The Bank: The Decline ofBankAmerica
(Little Brown Company, 1988), 72.
18 Author experience in the early 1980s.
19 "Asset or Liability",
Barren's,

October 20, 1986, 13, "BankAmerica Reports a Small Profit",
The Wall Street
Journal,
January 22, 1988, 4.
20 "Another Bout of Anxiety Over Bank of America",
Business Week,
August 19,1985,33.
21 "Things Are Adding Up Again at Burroughs",
Business Week,
March 11, 1967, 192; "Anatomy of a Turnaround",
Forbes,
November 1,1968,25; "How Ray Macdonald's Growth Theory Created IBM's Toughest Competitor",
Fortune,
January 1977,94.
22 "Things Are Adding Up Again at Burroughs",

Business Week,
March 11,1967,192; "The Burroughs Syndrome",
Business Week,
November 12,1979, 82.
23 "The Burroughs Syndrome",
Business Week,
November 12,1979, 82.
24 "Rubbermaid: TWST Names Award Winners Home Products: TWST names Stanley
С. Gault, Chairman CEO, Rubbermaid Inc. for Gold Award, Home Products",
The Wall Street Transcript,
April 18, 1988.
25 "Rubbermaid: Features: Marketing: The Billion-Dollar Dustpan",
Industry "Week,
August 1, 1988,46;
"Quality of Products",

Fortune,
January 29, 1990,42.
26 "Rubbermaid: Rubbermaid's impact: new stick items plentiful as vendors 'spruce up' household cleaning utensils",
Housewares,
January 1,1990, 78.
27
"Chrysler's Next Generation",
Business Week,
December 19,1988, 52.
28 Lee lacocca with William Novak,
lacocca: An Autobiography
(Bantam, 1984), 161.
29 Ibid., 162,163, 170, 199.
30 Ibid., 196.
31 "lacocca Hands over the Keys to Chrysler",
Investor's Business Daily,
January 4,1993, Business, 1.

32 "Mea Culpa",
The Wall Street Journal,
September 17, 1990,1.
33 "Chrysler to Buy Aircraft Maker",
The Wall Street Journal,
June 20, 1985,12.
34 "How Chrysler's $30,000 Sports Car Got Sideswiped",
Business Week,
January 23,1989,68.
35 "The Game's Not Over",
Forbes,
April 30, 1990,76.

103

36 "Into a Skid",
The Economist,
June 16,1990,70; "After the Departure",
Fortune,
July 2, 1990, 55; "Can lacocca Fix Chrysler Again",
Fortune,
April 8,1991, 50.

37 Robert A. Lutz,
Guts: The Seven Laws of Business that made Chrysler the World's Hottest Car Company
(John Wiley Sons, Inc., 1998), 27.
38 "The Studied Gamble of Pitney Bowes",
Dun's Review,
February 1967,30.
39 "Tough Choice",
Forbes,
15 May 1965,18.
40 Item.
41 Item.
42 "Fancy Footwork: Manager's Handbook",
Sales and Marketing Management,
July 1994, 41.
43 "Pitney Bowes: Jumping Ahead by Going High Tech",
Fortune,

October 19,1992,113; "Changes in Tax Law and Its Effects on Leasing Equipment",
Advantage,
July 1988.
44 "Old-Line Selling for New Smokes Wins for Reynolds",
Business Week,
February 20, 1960; International Directory of Company Histories (Chicago: St. James Press, 1991), 410.
45 "Voyage into the Unknown",
Forbes,
December 1, 1971, 30; Bryan Burrough John Helyar,
Barbarians at
the Gate
(New York: Harper Collins, 1991), 51.
46 Item.
47 When Marketing Takes Over at R.J. Reynolds",

Business Week,
November 13,1978,82; "Voyage into the Unknown",
Forbes,
December 1, 1971, 30. R.J.R. приобрела McLean Industries в 1969 и Aminoil менее
года спустя. В статье, на которую мы ссылаемся выше ("When Marketing Takes...), утверждается, что в
1978 R.J.R. направила $580 млн в дополнение к $1,5 млрд, потраченным ранее. Таким образом, за 10
лет они потратили более $2 млрд на Sea-Land. Чистый акционерный капитал в 1978 году был
$2657900000, в соответствии с
Moody's
Report в 1979.

48 Bryan Burrough John Helyar,
Barbarians at the Gate
(New York: Harper Collins, 1991), 62; "Cigarette Conglomerate",
Financial World,
February 5,1969, 4; "New Fields for Reynolds Tobacco",
Financial World,
May 6,1970, 13; "The Two-Tier Market still Lives...",
Forbes,
March 1, 1974, 25; "R.J. Reynolds stops a slide in market share",
Business Week,
January 26, 1976, 92.
49 "Voyage into the Unknown",
Forbes,
December 1,1971,36.
50 Ken Iverson,
Plain Talk

(John Wiley Sons, 1998), 54-59.
51
The Nucor Story,
Page 5 (Document obtained from the Nucor Corporation)— Chairman/Vice Chairman/President, Vice President/General Manger, Department Manager, Supervisory/Professional, Hourly Employee.
52 Richard Preston,
American Steel
(New York: Avon, 1991), 4-5.
53 Jeffrey L. Rodengen,
The Legend of Nucor Corporation
(Write Stuff, 1997), 73-74; The Nucor Story (Nucor web site)/Egalitarian Benefits, August 22,1997.

54 Интервью в рамках исследования #7-G, стр. 4
55 "Maverick Remakes Old-Line Steel: Nucor's Ken Iverson ..."
Industry Week,
January 21, 1991, 26.
56 Ken Iverson,
Plain Talk
(John Wiley Sons, 1998), 14.
57 Richard Preston,
American Steel
(New York: Avon, 1991), 5.
58 "Hot Steel and Good Common Sense",
Management Review,
August 1992, 25.

104

59 John Strohmeyer, Crisis
in Bethlehem
(Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 34.
60 Ibid., 30-35, 86.
61
Hoover's

Online,
Moody s
Reports. «Item.
63 Jeffrey L. Rodengen,
The Legend of Nucor Corporation
(Write Stuff, 1997), 101.
64 Report of Darwin E. Smith to The Stockholders And The Men And Women Of Kimberly-Clark Corporation (no source citation), February 28,1972.
65 Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 10.
66
"Rae Takes On Paper Industry's Tough Lone Wolf",
The Globe and Mail,
July 20,1991, В1.

105

ГЛАВА 7
ТЕХНОЛОГИИ КАК
АКСЕЛЕРАТОРЫ

Большинство людей скорее умрут, чем станут

думать. Многие так и делают.
Бертран Расселл

"Most men would rather die, than think. Many do."
Bertrand Russell1

28 июля 1999 drugstore.com - один из первых интернетовских магазинов - продал часть своих акций. За
несколько секунд, пока звучал гонг к началу торгов, цена акций увеличилась в три раза, достигнув $ 65.
Четыре недели спустя она выросла до $ 69, то есть стоимость компании превысила $ 3,5 млрд. Неплохо

для предприятия, которое торговало менее девяти месяцев, имело менее 500 сотрудников, на годы
вперед (если не на десятилетия) не обещало никаких дивидендов и сознательно планировало потерять
сотни миллионов долларов прежде, чем появится первый доллар прибыли.2
Какая логика могла бы объяснить эти невероятные цифры? Возможно, такая - «Новые технологии
изменят все». «Интернет полностью революционизирует весь бизнес», - кричали гуру. «Это Великий

Интернетовский Захват Территорий! Будьте первыми, будьте там раньше других, захватите рынок, чего
бы это ни стоило, и вы победите», - горланили предприниматели.
Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании
кажется странной и устаревшей. «Построенный, чтобы перестраиваться» - вот сегодняшняя мантра.
Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то,
чем угодно,
что связано с Интернетом и Presto! - вы

богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему
все эти трудности перехода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания
модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или
«Новая экономика!» и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов?
Некоторые предприниматели не планировали создавать даже реальную компанию, не говоря уже о

великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из
информационного вебсайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель признался
The Industry
106

Standard,
что это может казаться странным - выпуск акций компании до начала самого бизнеса, но это
не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то, что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании.3 С новыми

технологиями и Интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой.
В разгар этого безумия drugstore.com решила бросить вызов Walgreens. В начале акции Walgreens упали
в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40% стоимости в месяцы, предшествовавшие
продаже акций drugstore.com. Журнал
Forbes
писал в октябре 1999: «Кажется, инвесторы верят, что

интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, - такими компаниями, как drugstore.com, у которой отношение стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4».4 Аналитики понизили свои
оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны Интернета, что привело к потере почти $ 15
млрд стоимости компании.1
Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?
«Мы - компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит», сказал журналу
Forbes
Дэн

Джорнд, описывая их последовательный, методичный подход к Интернету. Вместо того, чтобы реагиро-
вать, как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для
нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и
подумать1
Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с вебсайтом, продолжая активно
обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как

связать Интернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы можем связать его с нашим
основным экономическим показателем - доходностью на каждый визит клиента? Как мы можем
использовать сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам
нравится? Руководители Walgreens опирались на «парадокс Сток-дейла»: «У нас есть абсолютная вера в
то, что мы можем действовать в мире Интернета как великая компания, в то же время мы должны осоз-

навать все суровые факты реальности, связанные с Интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом интересном периоде жизни компании. Один из лидеров
интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens:«A-a, Walgreens. Они слишком стары и
неповоротливы для мира Интернета. Они останутся в прошлом». Люди из Walgreens были несколько
задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один

из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили
за хвост не ту собаку».
Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать Интернет со своей сложной
системой управления складами и моделью дистрибьюции и в конечном итоге со своей идеей удобства
Заполните вашу заявку on-line, садитесь в машину и поезжайте в ближайшую Walgreens авто-аптеку (в

каком бы городе США вы ни находились в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо
окошка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так
удобнее. Без шума, без гама, без бравады - только спокойное и настойчивое стремление понять
ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.
И, наконец (бегом!), Walgreens ставят по крупному и запускают интернетовский сайт, такой же

комплексный и детально проработанный, как и у остальных доткомов. Как раз перед написанием этой
главы в октябре 2000 года мы зашли на сайт Walgreens, чтобы воспользоваться услугами Walgreens.com.
Пользоваться их сайтом оказалось очень удобно, а система доставки не уступает в надежности и
организованности Amazon.com (несомненному чемпиону в электронной коммерции настоящего времени).
Год спустя после статьи в
Forbes
Walgreens поняла, как использовать Интернет, чтобы увеличить

собственный потенциал. Вскоре они объявили (на своем сайте) о приеме на работу, им требовалось
больше людей, чтобы поддерживать рост их бизнеса. За год с того момента, как акции Walgreens упали
до самой низкой отметки под напором доткомов, их стоимость удвоилась.
А как же drugstore.com? Продолжает терпеть убытки и объявила о сокращениях, чтобы повысить
ликвидность. Чуть больше года назад их акции (спрос на них был наивысший) стоили в 26 раз больше, чем сейчас. Они утратили практически
всю

свою первоначальную стоимость.6 Пока Walgreens переходила от ползания к шагу и к бегу, drugstore.com перешла от бега к шагу, а затем поползла.
Возможно, drugstore.com выработает модель, которая будет работать, и станет великой компанией. Но
она добьется этого не благодаря современной технологии, моде или иррациональному поведению
фондового рынка. Она станет великой компанией, только если поймет, как использовать технологии в

ясной и последовательной концепции ведения бизнеса, отражающей понимание трех кругов.

107

ТЕХНОЛОГИИ И «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА»
Теперь вы, наверное, думаете: «Но ведь интернетовский бум - это всего лишь спекулятивный пузырь, который лопнул. Так что же? Все знали, что этот пузырь лопнет, что так не могло долго продолжаться.
Чему это учит нас в плане перехода от хорошего к великому?
Давайте уточним: смысл этой главы имеет мало общего с интернетовским пузырем как таковым. Пузыри

приходят и уходят. Когда-то так же было с железными дорогами. Потом с электричеством. Потом с ра-
дио. Потом с персональным компьютером. Потом и с Интернетом. И то же самое случится с неизвестными
пока технологиями.
И несмотря на все эти изменения, великие компании приспособились и выжили. На самом деле, большинство действительно великих компаний последнего столетия: от Wall-Mart до Walgreens, от

Procter Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott - пережили не одно поколение новых технологий, будь то электричество, телевидение или Интернет. Они адаптировались и стали великими. Лучшие снова
приспособятся.
Перемены, вызванные появлением новых технологий, - не новость. Вопрос не в том, какова роль
технологий, а в том, насколько
отличается
подход к применению технологий в компаниях, которые доби-
лись выдающихся результатов, от подхода остальных компаний.

Можно было предсказать, что Walgreens, в конце концов, освоит Интернет. Компания всегда делала
крупные инвестиции в новые технологии, задолго до того, как другие предприятия отрасли начинали
понимать, что к чему. В начале 1980-х она была пионером в создании широкой электронной сети
Intercom. Идея была проста: связав электронной сетью все аптеки Walgreens и аккумулируя всю
информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть страны в

«районную аптеку» для каждого клиента. Вы живете во Флориде, но гостите в Фениксе и вам нужно
приобрести прописанное лекарство[56]. Нет проблем, аптека в Фениксе связана с центральной системой, и
вы как будто бы у себя в аптеке Walgreens в вашем районе.
По сегодняшним меркам, это обычное дело. Но когда в конце 1970х Walgreens сделала инвестиции

такого масштаба, ни у кого в отрасли не было ничего подобного. Предположительно, Walgreens инвестировала более $ 400 млн в Intercom, включая $ 100 млн в собственную спутниковую систему.7
Посещение штаб-квартиры Intercom, которую прозвали «земная станция Walgreens», напоминает визит в
«космический центр НАСА, где все заставлено замысловатыми электронными приборами», -писал один
отраслевой журнал.8 В Walgreens научились сами обслуживать все сложные приборы без помощи

сторонних специалистов.9 Но и на этом они не остановились. Walgreens стала пионером применения
сканеров, робототехники, компьютеризированной системы контроля складских запасов и новой системы
отслеживания уровня запасов на складе. Интернет - это лишь еще один шаг на этом пути.
Walgreens не использовала все эти технологии ради самих технологий или из страха остать от других.
Нет, они использовали их как средство ускорения и связали технологии со своей «концепцией ежа» -

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь