ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

Pitney Bowes было шестнадцать конкурентов.41 Реакцией Pitney было прикинуться «маленьким
цыпленочком, на которого упало большое небо», они начали бешено запускать новые виды продукции, выбрасывая деньги на неудачные совместные предприятия или поглощения, включая стоившую $70 млн
(что составляло 54% их акционерного капитала в то время) аферу с розничной торговлей компьютера-
ми. В 1973, впервые за всю свою историю, компания закончила год с убытками. Она была готова стать

еще одной монополией, которая разваливается на куски, столкнувшись с реальностью жесткой
конкуренции.
К счастью, руководитель 5 уровня Фред Аллен возглавил компанию и задал те вопросы, которые
помогли Pitney лучше понять свое место в мире. Вместо того, чтобы думать о себе как о компании, производящей машины для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут стать лучшими в мире, обслуживая «задние комнаты» бизнеса, если будут исходить из более широкого понимания «передачи

информации». Они также поняли, что сложные машины для подобных операций, такие как
высококачественные факсы или специальные копировальные аппараты, идеально соответствуют их
экономической модели, где основным показателем являлась прибыль на клиента и уже имелась сеть
торговых представителей и сервисных центров.
Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель «дисциплинированного расширения
номенклатуры». В результате, Pitney захватила 45% рынка дорогостоящих факсимильных аппаратов для

больших компаний, что являлось исключительно прибыльным бизнесом.42 Харви начал последовательно
инвестировать в новые технологии и изделия, такие как Paragon - машину, которая запечатывает и
отправляет письма, и к концу 1980-х Pitney последовательно получала больше половины своего оборота
от изделий, запущенных в последние три года.43 Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей
этой техники и Интернета - еще одна возможность для «дисциплинированного расширения

номенклатуры». Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых
видов деятельности и инновации, был сделан
в соответствии с концепцией трех кругов.
После того, как доходность по акциям компании отстала от среднего показателя по рынку на 77%, в
самом тяжелом для компании 1973 году... Pitney Bowes удалось переломить ситуацию, и к 1999 ее
акции опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 годы Pitney Bowes добилась лучших показателей, чем

Coke, 3M, Johnson Johnson, Merck, Motorola, Procter Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney и даже
General Electric. Могли бы вы привести другой пример компании, которая появилась из уютного и
защищенного кокона монополии и добилась таких результатов? ATT не смогла. Xerox не смогла. Даже
IBM не смогла.
Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если у компании отсутствует дисциплина
оставаться внутри пространства, очерченного тремя кругами, и что может произойти, если компания

восстановит эту дисциплину.
Компании, которые добились выдающихся результатов, в основном, следовали простой мантре:
мы не
будем делать ничего, что не согласовывается с нашей «концепцией ежа".
Мы не будем заниматься теми
видами деятельности, которые не имеют ничего общего с нашей основной деятельностью. Мы не будем
приобретать другие компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим основным

бизнесом. Мы не будем создавать совместные предприятия, если их деятельность не связана с нашей.
Если зто не вписывается в нашу «концепцию ежа», мы зтого делать не будем. Точка.
С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, которая удерживала бы компании в
пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных факторов спада практически всех

97

компаний, использованных для сравнения. Каждая компания в нашем сравнительном анализе а) не

обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать концепцию трех кругов, или b) не имела
необходимой дисциплины, чтобы оставаться внутри пространства трех кругов.
R.J. Reynolds - это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была простая и понятная концепция, что
компания должна стать лучшей табачной компанией в США - положение, которое она занимала в
течение 25 лет.44 В 1964 году был опубликован отчет управления главного хирурга, в котором

говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., защищаясь, начала диверсифицироваться и
двинулась на другие рынки. Конечно же, все табачные компании делали то же самое, в то же самое
время и по той же самой причине, включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов не
подчиняются никакой логике.

В 1970 R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевозками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil), идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти.45 O.K., может, это и не плохая идея, но что общего
она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это были абсолютно «недисциплинированные»

поглощения, на которые руководство компании пошло отчасти просто потому, что основатель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.46
После того, как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с
размером акционерного капитала.47 Получилось, что после многих лет нехватки капиталовложений

табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land.48 Один из внуков Рейнолдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята - не самые лучшие в мире
производители и продавцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не
того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят, как деревенщина, у которой завелись
лишние денежки в кармане».49

Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеально претворяла в жизнь свою
стратегию расширения сферы деятельности, примером является их провал с приобретением 7 Up.
Однако совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинированности в ответ на
отчет главного хирурга в 1964 году. Вместо того, чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они
переработали
ее, сделав упор на создании всемирных брэндов не очень полезных для здоровья про-

дуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных
объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разошлись после отчета
1964 года. И это, несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же
возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 (когда акции RJ.R. перестали

продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним инвестором) $1, инвестированный в
Philip Morris, приносил дохода в 4 раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.
Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную
«концепцию ежа», еще меньше способны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой

концепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для
роста и развития. Действительно, выдающиеся компании
скорее умерли бы, объевшись возможностями,
чем от истощения из-за их отсутствия.
Проблема - не поиск возможностей, а
выбор
возможностей.
Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является

вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя
кругами, зто значит, что вам не надо за зто браться.
Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не только стратегического
планирования. Это может относиться ко всему, что вы делаете, чтобы управлять компанией. Nucor добилась успеха, связав воедино корпоративную культуру и технологию производства стали.

Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать интересы рабочего с интересами руководства
и акционеров через эгалитарную меритократию, в которой отсутствовали бы классовые различия. Кен
Иверсон писал в книге «Простой разговор»[54] в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве
коммерческих организаций. Я говорю о иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «мы»

против «них»... Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе привилегию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему
никто не вдохновляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить производительность...
Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людьми на верху иерархии, чтобы стимулировать
работу людей, которые постоянно подвергаются оскорблениям со стороны
этой самой
иерархии, я могу

только в недоумении покачать головой».50

98

Кен Иверсон сказал, что практически 100% успеха Nucor приходится на ее способность превратить
простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с
$3,5 млрд и попала в список
Fortune 500,
имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в
головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее, вся контора

теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет.51 Дешевая фанерная мебель в
фойе, которое само не больше шкафа. Руководство принимало дорогих гостей не в корпоративном
обеденном зале, а в Phil's Diner, маленьком кафе через дорогу.52
ТРИ КРУГА NUCOR

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых
рабочих. На самом деле, у руководства было
меньше блат.

Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка.53
Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что
же, готовы платить за образование в колледже, институте торговли или там еще где-то за каждого из
моих детей?» Полман подтвердил, да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, -

рассказывал Полман. - Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из
того, чего мы пытались достичь.»54
Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата у рабочих
Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь».55 Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди

наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была
снижена на 25%, зарплата директорам на 60%, а зарплата главы компании на 75%.56
Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые
обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 со-
трудников, а не только менеджеров и директоров.57 Все, за исключением ответственных за безопасность

и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски - мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто
из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным
символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия
рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет
определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам

действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.58
В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные
средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла
разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вице-

президентов... [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на
таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem.59 В книге «Кризис в Вифлееме» [55] Джон
Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, которые использовались
даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на

уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный

99

клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого
руководителя определяло его место в очереди в душевую.60
Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии
классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и

1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую
очередь, из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на
обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности
конкурентов или изменений во внешнем мире.
С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончила
каждый
из этих 34 лет с прибылью, в то

время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее
совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая
всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по
объему продаж.61 Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника

превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.62 Для инвестора $1, вложенный в
Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.
Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна большая проблема, которой не было у
Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у
них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один

из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось
защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.63
Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон
и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с ин-
тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни

делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были
настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не
фанатически следовать своей «концепции ежа».
ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ
ДЕЛАТЬ
У вас есть список того, что нужно сделать?
А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?
Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши

списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще
больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся
результатов, наравне со списками того, что нужно сделать, использовали и списки того, что нужно
прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.
Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно

прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с
долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для
наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, - сказал Смит. - Мы
не будем делать
это.»м
Он рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он
просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений

сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества
управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой
механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пятнадцать
человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль
человек в подчинении.65 (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в

моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по производству потребительских товаров, а
не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги.66
Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с
помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл
составления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько

100

потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения
компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.
В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - зто, в первую очередь, поиск
ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не
получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько

получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовы-
ваются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.
Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес
потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и
инвестировали все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.

У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала в целлюлозно-бумажной
промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до
того, как она стала производить потребительские товары. Из любопытства я спросил, что они думают о
Kimberly-Clark.
- То, что сделала Kimberly - нечестно, - сказали они.
- Нечестно? - я думал, они смеются.
- Конечно же, они стали более успешной компанией. Но вы знаете, если бы мы продали наши комбинаты

и вышли на рынок потребительских товаров, мы тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком
много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.
Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или
ограниченное количество областей. Как только они поняли, что заключено для них в пространстве трех
кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы

создать супермагазины, в то время как АР думала о безопасности, сохраняя магазины старого типа.
Вспомните, как Abbott направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать №1 на рынке
диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за
свой фармацевтический бизнес (в котором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое внимание на

одной идее: лучшие, наиболее удачно расположенные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и мини-
заводы, Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У них
было чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что составляет их «концепцию
ежа».
Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области, которые верно
выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании.

«Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности»
означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего
остального.
Конечно, есть маленькое предостережение:
если вы не ошиблись.
Но как это узнать? В ходе
исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь