ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда
хуже. Это одна из причин, почему так часто в долгосрочной перспективе менее хариз-матичный лидер
добивается лучших результатов, чем его харизматичные коллеги.
В самом деле, тем из вас, кто обладает сильным характером и обаянием, стоит подумать о том, что это
как достоинство, так и недостаток
[31]

. Сила вашей личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты. Вы
можете
справиться с зтим, но это потребует
серьезного и постоянного внимания.
Уинстон Черчилль понимал всю ответственность обладания сильным характером, и прекрасно показал
это, особенно в годы II мировой войны. Черчилль, как известно, был убежден, что Англия не только не
падет, но выйдет из войны победительницей и станет великой державой, вопреки всему миру, который

задавался вопросом не возможно ли, а
когда
Англия сдастся. В самые трудные дни, когда фашисты
захватили чуть ли не всю Европу и Северную Африку, Америка надеялась избежать конфликта, а Гитлер
вел войну на одном фронте (он не напал еще на Россию), Черчилль сказал: «Мы полны решимости
сокрушить Гитлера и уничтожить нацистский режим без следа. И ничто не остановит нас на пути к этой
цели, ничто! Мы не договоримся. Мы не пойдем на переговоры с Гитлером или его союзниками. Мы

будем бить его на суше. Мы будем бить его на море. Мы будем бить его в воздухе. До тех пор, пока, с
Божьей помощью, не избавим землю от самой его тени».31
Вооруженный такой верой Черчилль никогда не боялся, однако, смотреть в лицо самым суровым фактам.
Он боялся, что его характер сильного лидера, его харизма могут оказаться преградой для получения им
достоверной информации. Так, в начале войны он создал особый отдел, названный Статистическим

управлением, единственной задачей которого было постоянно и без всяких купюр снабжать его этой
информацией.32 Этот отдел был его опорой всю войну, он постоянно обращался туда за фактами, только
фактами. Когда фашисты оккупировали всю Европу, Черчилль не потерял способности к крепкому сну, и
спал на удивление хорошо: «Мне не нужны чарующие сновидения, - писал он. -
Факты
лучше, чем
сны».33
АТМОСФЕРА, В КОТОРОЙ ПРАВДА БЫВАЕТ
УСЛЫШАНА

Вы, может быть, спрашиваете: «Как же вы будете мотивировать людей, если будете оперировать одними
суровыми фактами? Разве не является «светлое будущее» лучшим стимулом?» Как это ни удивительно, ответ -
нет.
Не потому, что видение не имеет значения, а потому, что пытаться мотивировать людей -
пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее
выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная

команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма. Действительным вопросом тогда
становится:
какуправлятъ людьми так, чтобы они не растеряли свой энтузиазм?
И самый верный способ
де-мотивации людей - это давать им пустые надежды, которые вскоре рухнут под напором реальности.
Да, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду
и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и воз-
можностью быть

услышанным.
Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая
корпоративные культуры, где люди и правда бывают услышаны.
Как создать климат, в котором правда бывает услышана? Мы предлагаем 4 основных принципа.

59

1. РУКОВОДИТЕ С ПОМОЩЬЮ ВОПРОСОВ, А НЕ ОТВЕТОВ.
В 1973, год спустя после того, как Алан Вуртзел сменил своего отца на посту главы фирмы, компания
стояла на грани банкротства и была близка к тому, чтобы прекратить выплаты по кредитам. В то время

компания, которая тогда называлась Wards (не путать с Montgomery Ward), была «от скуки на все
руки», кучкой магазинов, которые продавали аудио-технику и не имели никакой концепции. За 10 лет
Вуртзел и его команда не только коренным образом преобразили компанию, но и выработали концепцию
Circuit City и заложили основы для долгосрочного процве-
тания. Доходность по акциям в 22 раза превзошла средний показатель по рынку с момента коренного
перелома в 1982 до 1 января 2000.

Алан Вуртзел начал превращение фактического банкрота в процветающую компанию с того, что очень
своеобразно ответил на вопрос, куда должна идти компания. Он сказал:
Я не знаю.
В противоположность таким лидерам, как Рой Эш из Addressograph, Вуртзел не поддался соблазну
прийти в компанию с «готовым ответом». Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с
вопросов.
«У Алана был настоящий талант, - сказал один из членов совета директоров. - У него была

способность задавать великолепные вопросы. У нас были интереснейшие дебаты на собраниях совета.
Не как в шоу дрессированных собачек, где вы, посмотрев, идете обедать».34 Действительно, Вуртзел яв-
ляется одним из немногих руководителей компаний, который задал больше вопросов совету директоров, чем они ему.
Он использовал тот же подход и к своей команде, постоянно пробивая и проверяя идеи, подталкивая к

решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока
у него не возникала ясная картина происходящего со всеми возможными последствиями. «Они называли
меня прокурором, потому что я всегда что-то спрашивал, - сказал Вуртзел. - Знаете, как бульдог, я не
отпущу, пока не пойму. Почему, почему, почему?»
Как и Вуртзел, каждый из руководителей, возглавивших переход от хорошего к великому, использовал

метод Сократа. Более того, они использовали вопросы с одной-единственной целью - понять. Они зада-
вали вопросы не для того, чтобы манипулировать людьми («разве вы не согласны со мной?»), или как
способ, чтобы свалить вину или закрыть кому-либо рот («почему у вас тут такой бардак?»). Когда мы
спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что
большую часть времени они «просто пытались понять».

Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с группами
менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсужде-
ния. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об
этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?». Эти
неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за
собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Зто означает иметь мужество
признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все
вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.
2. ВОВЛЕКАЯ В ДИАЛОГ И СПОР, ИЗБЕГАЙТЕ ПРИНУЖДЕНИЯ.
В 1965 трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подразделений прибыль приносило только

одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы
гордиться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально
Nucor называлась The Nuclear Corporation of America[32], что отражало ее ориентацию на продукты для
атомной отрасли, такие как Scintillation Probe[33] (да, они действительно это так назвали), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания приобрела несколько разных бизнесов в

таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копиро-
вальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965
Nucor не произвела ни одной тонны стали. Она также не заработала ни одного цента прибыли. 30 лет
спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире35 и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американской сталелитейной компании.36

Как же удалось Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5 уровня - Кен

60

Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон
собрал выдающуюся команду, в которую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из
коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, гений производства.37
И что потом?

Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали
проводить регулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, - рассказывал Иверсон. -
Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматривали вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к
чему-то... Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать

друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.»38
Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.39 Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на

стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инвестиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и обсуждение, затем второй
мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате
дебатов, в котором «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании».40
Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения: «громкие

споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих
компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и
поддержать уже принятое решение. Процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором
участники пытались найти наилучший ответ.
3. ПРОИЗВОДИТЕ ВСКРЫТИЕ, НЕ УСТАНАВЛИВАЯ, КТО ВИНОВАТ В
СМЕРТИ.
В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы 8 лет спустя продать ее за бесценок.41

Финансовые потери были сравнительно небольшими по сравнению с общей стоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк на их корпоративной физиономии, операция, которая поглотила
тысячи часов ценного менеджерского времени.
В интервью с руководителями Philip Morris мы были поражены их готовностью принять на себя вину и
открыто обсуждать эту неудачу. Вместо того, чтобы прятать эту очевидную ошибку, они, казалось, стре-

мились говорить о ней, возможно, даже в терапевтических целях. В книге Джо Калмана «Я везучий
человек» пять страниц посвящено разбору провала сделки с 7 Up. Калман не скрывает нелицеприятной
правды о том, насколько неверным было это решение. Это пятистраничный клинический анализ
совершенной ошибки, ее последствий и уроков.
Сотни, если не тысячи, часов были потрачены сотрудниками компании на «вскрытие» этой проблемы

неудачного приобретения 7 Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своем громком провале, никто
не искал виновных. Может, за одним исключением: Джо Калман, стоящий перед зеркалом, указывал
пальцем на себя. «Стало очевидным, что это был еще один план Джо Калмана, который не сработал», -
писал он.42 Он пошел еще дальше: признался, что только его неспособность прислушаться к мнению
людей, которые сомневались в целесообразности этого шага, привела к катастрофе. Он на все лады

хвалит тех менеджеров, которые в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся прозорливее его.
В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их коллеги нет, и, не раздумывая, обвиняют коллег, когда планы
срываются, пример Калмана действует, как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря:
Я возьму
ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из

этой ситуации, считайте, что наши финансовые потери — плата за ваше обучение.
Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы вделаете важный шаг на пути
создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана
правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые
уроки.

61

4. СОЗДАЙТЕ МЕХАНИЗМ «КРАСНЫХ ФЛАЖКОВ».

Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет
преимущество. Однако, если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, вы не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации.
Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для
их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не
обнаружили, что потеряли долю рынка.43

У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют
недостатки, не приносят желательных результатов и даже могут приводить к нежелательным побочным
действиям. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion[34] один из сотрудников сказал
журналу
Newsweek:
«He обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало

корпоративной политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, они заявили, что кто-то создает им негативный имидж.44
Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного
регулирования, тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования
банковские услуги станут товаром, и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли

это, только потеряв $ 1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом.
Названный своим предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел в проблему
отмены государственного регулирования.45 Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем
сохранить класс банкиров. Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же
вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald's.

На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей
информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те, и другие имели практически
одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в
способности превратить имеющуюся информацию в
факты, которыми нельзя пренебречь.
Один из действенных способов добиться этого - метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации

привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс «кейс-метод», я выдал
студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш «красный
флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких
ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение.
Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться
с

преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать
предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать
«красный флажок» другому студенту нельзя».
С этими «флажками» я никогда не знал,
что
может произойти в аудитории на следующий день. Однажды
один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы

не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу
творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным
фактом -моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра
подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих
лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании
Graniterock действенный способ под названием «недоплата»[35]. «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой.
«Недоплата» - это не система возврата товара. Клиентуне надо возвращать товар, ему также не надо
спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удов-

летворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я
спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая
потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя
игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его.
«Недоплата» - это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго

до того, как возникает угроза потери клиента».
Следует уточнить, что в великих компаниях метод «красных флажков» не столь популярен, как
«недоплата». Тем не менее, я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего
ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей

62

принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5 уровня, то вам, вероятно, и не нужны «красные флажки». Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали
руководителем 5 уровня, метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом
превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы
создадите климат, в котором правда будет услышана.[36]
НЕКОЛЕБИМАЯ ВЕРА ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВЫХ
ФАКТОВ

Когда Procter Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в
расширении своей номенклатуры.46 «В 1971 году компания встретилась с аналитиками, и это было одно
из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, - сказал один из
аналитиков, - менеджмент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: «Нас поимели».47 Некогда

гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», и со
вздохом: «Да ладно... мы еще не самые худшие в отрасли».48 Вместо того, чтобы думать, как
контратаковать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные
сегменты Procter Gamble, Scott надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.49
Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию
с

Procter Gamble не как тяжкое обязательство, а
как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в
этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким способом они хотели активизировать
конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совещании

Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту молчания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и
помолчали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую паузу, Дарвин посмотрел на
собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter Gamble».
Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, рассказывал: «Все оказались захваченными

этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».50 Позже
Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключенное в самом факте
конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было представить себе лучшего конкурента, чем PG? Никогда.
Я говорю это, потому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них
был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И

это то, чем мы действительно гордимся».51
Разница в реакции по отношению к PG со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному
заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Зто возбуждает - смотреть в лицо
опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы
найдем
способ победить».

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь