От хорошего к великому

Джим Коллинз — преподаватель "Высшей школы бизнеса" в Стэнфорде, а также бизнес-консультант, который известен всему миру благодаря научным исследованиям в области управления.

В книге Джим Коллинз пишет о результате своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось.

 «У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема».

В качестве объектов исследования были выбраны 28 компаний:

• 11 компаний (Fortune 500), совершивших переход от хорошего к великому. Средняя доходность по акциям этих компаний в течение пятнадцати лет после их преобразования в 6,9 раза выше, чем средний показатель по рынку.
• 11 компаний прямого сравнения - это предприятия той же отрасли, что и компании, осуществившие переход из разряда хороших в разряд великих и имевшие сопоставимые возможности, и ресурсы в то же самое время, однако не сумевшие добиться коренного улучшения своей деятельности.
• 6 компаний, которые, не смогли удержать высокие показатели, – то есть компании, которые осуществили переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержать высокие показатели

Исследование.

Был проведен разносторонний качественный и количественный анализ компаний, охватывавший все аспекты деятельности компании – от слияний до зарплаты высшего руководства, от бизнес-стратегии до корпоративной культуры, от сокращения персонала до стиля руководства, от финансовых показателей до текучести кадров. Чтобы все это проделать, потребовалось 10,5 человеко-лет. Исследование проводилось на основе печатных материалов о 28 компаниях за последние 50 лет и интервью СЕО компаний.

Систематизация.

Результаты и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской группы. Каждое из основных положений окончательной концепции преобразований является значимым для 100 % рассмотренных компаний, добившихся выдающихся результатов, и не более чем для 30 % компаний, использованных для сравнения. Любое заключение, которое не удовлетворяло этому требованию, не было включено в список основных выводов.

Руководители 5-го уровня.

• «руководитель 5-го уровня» – человек, который соединяет в себе выдающиеся человеческие качества с сильной профессиональной волей. Мы обнаружили лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее преобразования. Они скромны, но исключительно решительны, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.
• Руководители 5-го уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании. Это не означает, что руководители 5-го уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.
• Термин «5-й уровень» представляет высший уровень иерархии способностей к руководству, созданной нами в ходе исследования (см. рисунок ниже).

• Напротив, в компаниях, выбранных для сравнения руководители были больше заняты собственным возвеличиванием, что мешало им принимать верные решение для развития компании.
• Руководители 5-го уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.
• Главы 11 компаний, достигших выдающихся результатов, являются самыми замечательными руководителями ХХ века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин Смит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард – о скольких из этих исключительных руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали?

Когда мы кодировали все 5797 статей, собранных для данного исследования, обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях в компаниях, достигших выдающихся результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких результатов не добились и которые мы используем для сравнения.

• Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя.
  Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное – они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

Сначала кто… затем что.

• Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных), и только потом решили, куда они поплывут.
•  Основная идея – это не только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос кто? важнее вопроса что? важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначала кто, затем что» – это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.
• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «Гений с 1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных помощников, которые претворяют это видение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.
• Руководители великих компаний строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.
• Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах.

– Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

– Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.

– Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем. * *

• Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.
• Подходит ли вам человек – вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образования.

Cмотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры).

• Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.
• Когда вы честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам.
• Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.
• Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа:

1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

4) используйте метод красных флажков, чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

• Великие компании столкнулись с неменьшим количеством трудностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее.
• Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается парадоксом Стокдейла: не терять веру в то, что вы можете победить, несмотря ни на какие трудности, но в то же самое время открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.
• Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего – вы должны заставить людей открыто смотреть на реальность и работать над оценкой возможных последствий.
• Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно, – это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала – это пренебрежение фактами.

«Концепция ежа».

• Главное – понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире.
• Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то он не может служить основой для вашей «концепции ежа».
• Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире, – более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно есть способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, существует много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.
• Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на X или, в социальном секторе, – поток денежных средств на X), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.
• Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.

Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей – простоватых неповоротливых существ, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похожи на лис – пронырливых, хитрых, знающих очень много разного, но непоследовательных.

• В среднем у великих компаний уходило четыре года, чтобы выработать собственную «концепцию ежа».

Культура дисциплины.

• Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.
• Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.
• Культура дисциплины – это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.
• Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне; но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности.
• Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины, – это разные подходы: один – исключительно эффективный, другой – исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.
• Последняя, самая важная форма дисциплины – это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.
• Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.
• Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то отсюда не следует, что за это стоит хвататься, – за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

Технологии как акселераторы.

• Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

• Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить тем аналогичные результаты.

• Реакция компании на технологические изменения – хороший индикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в конкретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Маховик и порочный круг.

• Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный поступательный процесс.
• Насколько бы значительными ни были конечные результаты преобразования компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются одним махом. Не было одного решающего мероприятия, не было суперпрограммы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, чудесного момента.
• Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуются огромные затраты сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом, долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.
• Компании, которые мы отобрали для сравнения, действуют по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того чтобы накопить потенциал оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

Мы писали в «Построенных навечно», как Merck решила производить и продавать лекарство, помогающее от речной слепоты. Этой страшной болезнью болеют миллионы людей, ее вызывает паразитический червь, поражающий глаза и приводящий к слепоте. Поскольку поражает эта болезнь, как правило, представителей племен в удаленных районах Амазонки, у которых нет денег, Merck стала инициатором создания независимой системы дистрибуции, доставляя препарат в удаленные районы и раздавая его бесплатно миллионам людей во всем мире.
Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнедеятельности, но они не являются сутью жизни.