Основы успешного бизнеса: компания HENDERSON

Президент и собственник компании HENDERSON Рубен Арутюнян рассказал студентам программы Практикум для директоров о том, как его компании удалось из 13-ти магазинов дорасти до 160-ти, почему люди работают у них поколениями и из-за чего оркестр Спивакова заказывает их костюмы реже, чем других марок. 

В 1993 году, когда я переехал в Москву из Армении, у меня был небольшой опыт в бизнесе и большое желание делать что-то свое. Страна менялась, и я понимал, что на постсоветском пространстве было бы интересно поработать с международными брендами. Поскольку игрушек и качественной одежды в Советском Союзе не то чтобы хватало, я договорился о сотрудничестве в качестве дистрибьютора с компаниями Tyco — Matchbox, Ravensburger, LEGO, а также с американским брендом спортивной и повседневной одежды Fruit of the Loom. А в 1996 году я познакомился с владельцами польской компании-производителя модной одежды LPP, которая объединяла несколько брендов, и мы начали работать вместе — мы не только заказывали, но и участвовали в формировании коллекций. Это была одна из самых активно развивающихся компаний Восточной Европы на рынке быстрой моды. Благодаря опыту, который мы наработали с LPP, впоследствии мы смогли выстроить инновационные системные бизнес процессы у себя.

После продолжительной работы мы поняли, что нам неинтересно отвечать только за последнюю часть цепочки работы. К тому же, это было достаточно рискованно — компания LPP имела мало опыта на российском рынке. Тогда мы предложили выкупить у них торговую марку HENDERSON, чтобы попробовать свои силы на всей цепочке создания стоимости. Начали с небольшого количества моделей и 13-ти маленьких магазинов, которые на тот момент предлагали коллекцию, произведенную в LPP. Сегодня компании HENDERSON 25 лет, и у нас более 160-ти магазинов площадью более 30 000 кв. м.

Как мы к этому пришли? Я выделил для себя шесть главных вещей, которые помогли нам стать успешным брендом.

Стратегия

Стратегия — это общий план действий, которым руководитель должен заниматься в первую очередь, и который время от времени нужно пропускать через себя, через результаты компании и рыночные возможности. Длинный горизонт планирования необходим, но в условиях, когда жизнь так быстро меняется, нельзя все спланировать. Поэтому нужны короткие стратегии, даже годовые, которые необходимо постоянно пересматривать.

Для HENDERSON первым стратегическим решением было работать с компанией гораздо меньшего масштаба, чтобы иметь прямой доступ к собственникам бизнеса. Вторым — взять в свои руки управление всей цепочкой создания стоимости.

Если у вас есть бизнес, то, скорее всего, по подобной бизнес-модели уже существуют другие компании. Определите список лучших в своем деле и изучите их опыт. Ни в коем случае не сравнивайте себя с компаниями, которые вам заведомо проигрывают — это проигрышная политика. А еще постоянный конкурент для вас — вы сами. К примеру, мы стараемся каждый год делать коллекцию лучше, чем в прошлом, чтобы наши клиенты захотели к нам вернуться.

Открытость

Клиенты — полезный источник информации, которую руководитель никогда не получит от менеджмента. Поэтому невероятно важно всегда быть открытыми для общения с ними. Два года назад мы добавили на сайт HENDERSON возможность обратной связи с президентом компании, которую я обещаю предоставить в течение 24 рабочих часов. В ином случае мы отправляем подарочную карту номиналом 10000 рублей на покупки в нашем магазине. Благодаря этой функции мы получаем очень хорошую обратную связь от клиентов, и я говорю не о благодарностях, а о советах, что изменить в компании к лучшему. Если клиенты рассказывают о негативном опыте, мы обязательно на это реагируем — обучаем наш персонал, меняем и улучшаем процессы.

Кроме того, я всегда стараюсь выделить время в своем рабочем графике, чтобы посетить глобальные модные выставки — некоторые связаны с тканями, некоторые — с готовой продукцией. Как правило, в этих выставках, участвует большинство наших производителей, и у меня есть возможность с ними переговорить, узнать, какие у них есть проблемы. Не говоря о том, что у нас практически каждый из них приезжает в офис, если нужно обсудить новую коллекцию или подтвердить образцы. Это время я тоже не упускаю. А если я занят, тогда вечером приглашаю их поужинать, и в процессе мы стараемся узнать, какие еще у нас есть вопросы для обсуждения. Я доверяю менеджменту, но всегда рад получать обратную связь от поставщиков.

Работа с командой

Важно искать тех людей, которые будут соответствовать вашему бизнесу, людей с потенциалом и желанием — тогда они будут расти вместе с вами — обучать их ноу-хау, дополнять команду специалистами с новым опытом. Большинство людей, которые у нас работали 10 лет назад, работают до сих пор. При этом идет определенная смена поколений.

В последний год мы видели торможение роста, оно есть у всех в нашем секторе, но нас это не устраивало. Тогда HENDERSON начал приглашать специалистов, у которых был опыт работы в крупных компаниях. Сейчас у нас сильная команда, которую мы дополнили международным опытом. Например, за продажи отвечает испанец, который, около 20-ти лет работал в крупной испанской модной компании. Этот человек буквально пропитан технологиями продаж. Логистикой у нас занимается француз, более 10-ти лет управляющий сетью из 500 магазинов, и так далее.

Мы работаем по принципу четкого системного делегирования с элементами контроля, потому что бесконтрольное делегирование — это когда вы просто лишнее звено. Нужно понимать, где должен быть контроль, а где делегирование с полной передачей контроля и ответственности. Мы каждый понедельник проводим собрания по всем KPI, которые себе поставили, и обращаем внимание на слабые моменты — если они требуют участия руководителя, я начинаю вовлекаться, если не требуют, то все идет так, как должно идти.

Два года назад мы построили в компании фитнес-центр, и сотрудники у нас могут заниматься до и после работы, открыли хороший ресторан, пригласили Sodexo. Возможно, у нас не астрономические зарплаты и мы не можем конкурировать с банками или финансовыми структурами, но, тем не менее, мы стараемся делать максимально интересные и комфортные условия работы для сотрудников — лучшие на нашем рынке.

Масштабирование

У любой компании однажды возникает дилемма — как развиваться дальше — потому что вы ставите цели и достигаете их, а потом ставится более высокая планка, сложная в реализации. Мы в HENDERSON решили расширять в первую очередь сеть магазинов, увеличивая постепенно ассортимент. У нас было уже около 50-ти салонов, и мы неплохо росли, но потом остановились, как и все, потому что банки из-за кризиса в 2008 году перестали финансировать, и мы попали в очень сложную ситуацию. Тогда я начал активно встречаться с различными инвестиционными компаниями, посещать форумы и практически составлять шорт-лист инвесторов, узнавая, какие у них есть ожидания от компаний. И после того, как мы стали соответствовать всем ожиданиям, к нам пришли инвестиции. Почему мы так сильно оторвались от конкурентов? Потому что они этого не сделали. Когда мы привлекли финансирование и начали быстро расти — до того, как пришел наш второй инвестор, мы практически удвоили торговые площади, а продажи росли по 30-40% ежегодно. И этот отрыв до сих пор сохраняется.

Позиционирование бренда

Маркетинговая стратегия должна всегда выстраиваться в соответствии с ценностями компании. Когда мы выбирали бренд-амбассадора HENDERSON, то определили для себя, что это должен быть позитивный человек, сильная личность с прекрасными человеческими качествами. Мы стали fashion-партнером Федерации хоккея России, и нам предстояло выбрать хоккеиста, который представит наш бренд. Мы выбрали Илью Ковальчука — то, что сделал он, мало кто сможет повторить в российском хоккее — он вернул звание сборной России, выиграв Чемпионат мира в год столетия хоккея в Канаде. Он также создал специальные турниры для молодых хоккеистов в своем родном городке Твери — этот его благотворительный проект дает шанс каждому воплотить свою мечту.

С 2013 года мы стали модными спонсорами «Виртуозов Москвы». Почему «Виртуозы Москвы»? Среди камерных оркестров, они лучшие не просто в России, но в мире. Работая с ними, мы как бренд начал больше обращать внимание на музыку и культуру. Так мы выбрали Константина Хабенского в качестве посла бренда. Он талантливый актер, прекрасный человек, и люди в нашей стране любят его — независимо от их социального положения и политических предпочтений.

В этом году мы подумали о процессе омоложения бренда. И я могу уже сейчас озвучить — новым бренд-амбассадором у нас будет Гарик Мартиросян. Человек очень интересный, с чувством юмора и прекрасным музыкальным вкусом.

Качество

При сегодняшней конкуренции в мире качество — необходимый стандарт в мире моды. Чтобы гарантировать высокое качество и доступные цены, HENDERSON напрямую работает с поставщиками по всей цепочке создания изделий. Мы сами контролируем весь процесс закупки — не просто идем на фабрику и говорим: «Сделайте нам костюм по определенной цене», а отдельно покупаем соответствующие нашему качеству ткани, пуговицы, подкладку — ведь ни один повар в мире из некачественных продуктов хороший ужин вам не приготовит. Если вдруг что-то с качеством, то мы знаем, у кого что приобреталось. Всем, для кого качество имеет значение, я советую по возможности контролировать цепочку создания своей продукции.

Немного о производстве HENDERSON. Всего существует три технологии производства костюмов: fully fused (полностью на клеевой основе), half canvas (полуручного изготовления) и full canvas (когда весь костюм прошит вручную). 80% костюмов, которые предлагают на мировом рынке, делается на клеевой основе – эта самая дешевая технология производства пиджака. Проблема этой технологии в том, что после непродолжительной носки и нескольких химчисток на костюмах начинают появляться пузыри, которые не убираются — пиджак теряет внешний вид и нужно покупать новый. При полуручной сборке прошивается верхняя часть пиджака, которая позволяет продлить жизнь костюма на десятки лет, и это относительно доступная технология по стоимости, именно по ней производит HENDERSON. Ну а пиджак, изготовленный по технологии full canvas, самый дорогостоящий в производстве, по этой технологии производятся пиджаки класса люкс: Brioni, Kiton и др. Не так давно HENDERSON ввел гарантию на одежду 24 месяца. Я сам не только покупаю одежду нашего производства, но и тестирую новые лекала и костюмы — чтобы проверять качество на себе, быстрее исправлять возможные недостатки.

Мы точно знаем критерии для тканей и подкладок — как они должны ткаться и из каких материалов, чтобы было определенное количество стираний. С 2013 года мы заключили контракт с камерным оркестром Владимира Спивакова. До нас им продавал костюмы для выступлений один известный российский кутюрье, и те костюмы изнашивались через 6 месяцев. Покупателю говорили, что это нормально для тех, кто каждый день играет на скрипке. В наших костюмах они выступают уже несколько лет! Хотя по контракту должны были их менять каждый год, мы ежегодно вместо новых костюмов помогаем музыкантам приобретать новые инструменты, струны и другой нужный реквизит. Нам не нужен кратковременный успех, мы работаем на долгосрочную перспективу.

Для нас это самая верная и лучшая стратегия.

Канал бизнес-школы СКОЛКОВО в Telegram