ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
В этом разделе найди ответы на вопросы:
- Какие типы ОС существуют?
- Как понять, что тебе дают совет, а не критикуют?
- Что такое Scrum Meeting?
- Что такое принцип бутерброда?
Обратная связь: что за сигнал?
С оценочной точки зрения, обратная связь (ОС) может быть позитивной (комплимент) или негативной (критика). Критика и комплименты – это то, без чего мы жить не можем. Нет, серьезно, это две важнейших составляющих профессиональной жизни. Комплименты укрепляют уверенность в себе, позволяют выразить симпатии, понять, кому нравится то, что мы делаем. Критика, как бы неприятна она ни была, часто оказывается очень своевременной и полезной, если воспринимать ее не как злонамеренную попытку обидеть или принизить, а как сигнал для корректировки поведения, стиля или направления работы. В целом критика и комплименты помогают нам следить за тем, чтобы не опускаться ниже достигнутой планки развития.
Все мы периодически не знаем, как расценивать критику: она по делу или нет – и что дальше? И не всегда понятно, как относиться к комплиментам – хвалят, чтобы что-то получить или искренне.
Большинство из нас воспринимают критику слишком лично и теряют уверенность в себе, а от комплиментов мы, сами не замечая как, начинаем немного и еще чуть-чуть расслабляться. Но не критиковать и не хвалить друг друга мы тоже не можем – это один из базовых трафиков общения, позволяющий нам непрерывно актуализировать систему координат и свое положение в пространстве жизни и работы.
Если задуматься, тема восприятия обратной связи – одна из самых болезненных: правильные и неправильные реакции со временем формируют ландшафт жизни, общения, карьеры и развития.
Что значит – правильные и неправильные? Адекватные ситуации и не соответствующие ей. То есть задача для руководителя – научиться давать обратную связь способом, соответствующим ситуации, а задача сотрудника – научиться проникать в смысл обратной связи и реагировать на нее продуктивно. Есть ли риск заменеджерить естественные отношения людей и сделать их «пластиковыми», работая исключительно по схемам? Фанатизм реализует вообще любые риски, а если сохранять адекватность, тогда инструменты – схемы, модели и матрицы – только помогут внести рациональность и общую семантику в рабочую обратную связь, сделать отношения в команде более здоровыми.
Модель SLC
Успехи (Successes) – Уроки (Learn) – Изменения (Change)
Когда подходит SLC?
Когда сотрудник выполнил какое-то задание, достиг оговоренного показателя.
Успехи (Successes)
Во время сеанса обратной связи сотрудник должен сказать о двух ключевых личных достижениях за время выполнения задачи.
Уроки (Learn)
Сотрудник говорит об одном важном уроке, который извлек во время работы.
Изменения (Change)
Сотрудник говорит об изменении/улучшении, которое нужно сделать, чтобы работать еще лучше.
Модель Daily Scrum Meeting
Сделано – Будет сделано – Мешает достижению целей
Когда подходит модель Daily Scrum Meeting?
Когда вам и сотруднику нужно согласовать план действий. Когда нужно выявлять проблемы, тормозящие работу.
Эта ОС длится не более 15 минут. За это время сотрудник должен сам ответить на 3 вопроса:
Что сделано с момента начала выполнения задачи?
Что будет сделано с момента текущего разговора?
Какие проблемы мешают достижению целей?
«Модель бутерброда»
«Похвалить» – «Поругать» – «Похвалить»
Когда подходит «модель бутерброда»?
Когда нужно скорректировать цели и улучшить результаты сотрудников, к примеру, повысить продажи.
«Модель бутерброда» состоит из трех блоков, выполняющих важные задачи.
«Похвалить»
«Похвалить» вначале – это сообщить, что вы цените положительные стороны сотрудника и его успехи за последнее время. Это настроит на разговор об улучшении результатов.
«Поругать»
Есть причина для развивающей обратной связи – и на втором этапе разговора руководитель сообщает сотруднику о том, что результаты не достигли установленной планки, не выполнены нормативы и т. п. Это не то же самое, что критика, и «поругать» – только фигура речи, позволяющая быстрее запомнить формулу. Развивающая обратная связь – это еще и обсуждение целей и действий, которые позволят улучшить результаты. «Слой» развивающей ОС нужно, как в бутерброде, положить между «слоями» позитивной обратной связи.
«Похвалить»
Завершить разговор нужно чем-то позитивным: воодушевляющей фразой, дружелюбным призывом к действию, упоминанием перспектив или выражением уверенности, что сотрудник способен на большее.
Модель BOFF
Поведение (Behaviour) – Результат (Outcome) – Чувства (Feelings) – Будущее (Future)
Когда подходит BOFF?
Сотрудник «расслабился», «поплыла» дисциплина – такое периодически бывает со всеми. У него непродуктивное отношение к какой-то части рабочего процесса или некорректное поведение. Он совершил ошибку, относится к работе равнодушно и небрежно и т. д. Его негативное поведение снижает результаты работы и ставит под вопрос профессиональный рост и будущее в компании.
Поведение (Behaviour)
Изложите свои наблюдения за поведением сотрудника: нужны факты, цифры и детали – это позволит человеку понять, где он не прав и что это заметно для всех, то есть критика объективна. Обсудите причины, чтобы разобраться, верно ли сотрудник понимает ожидания, правила и последствия своего поведения.
Результат (Outcome)
Объясните, каковы последствия негативного и непродуктивного поведения для бизнеса, а также для результатов и перспектив самого сотрудника.
Чувства (Feelings)
Скажите о том, что вы чувствуете, видя такое отношение к работе и регресс, в то время как вы ожидали прогресса. Задача – помочь сотруднику осознать, в чем он не прав, и исправить поведение, сосредоточиться.
Будущее (Future)
Обсудите будущее. Задайте вопросы о том, как сотрудник изменит свое поведение, какими будут действия. Если вы говорите, что делать, – вас просто слушают. Это неэффективно, потому что необходимо выработать новые алгоритмы. Когда вы спрашиваете, человек начинает искать ответы для себя, предлагать новые варианты поведения в конкретных ситуациях (прежде всего, себе). Кроме того, говоря что-то вслух, человек психологически воспринимает сказанное как новое поле ответственности. Раз сказал – надо стараться следовать своим обещаниям.
Оговорите сроки следующей встречи, на которой вы обсудите работу над ошибками и успехи. Это важно, чтобы обратная связь стала отправной точкой для позитивных перемен – и появления результатов к определенной дате.
Модель SOR
Стандарт (Standard) – Наблюдение (Observation) – Результат (Result)
Когда подходит SOR?
Есть стандарты, но сотрудник игнорирует некоторые пункты, из-за чего нарушается цепочка правильного выполнения рабочих задач.
Стандарт (Standard)
Напомните об установленных стандартах («вот как должно быть»). Разъясните, почему важно соблюдать последовательность действий, временные ограничения, правила работы с клиентами и т. п.
Наблюдение (Observation)
Скажите о своих наблюдениях («а вот как делает сотрудник»): для конструктивного разговора о нарушениях нужны факты.
Результат (Result)
Объясните сотруднику, как его действия или бездействие влияют на личные результаты, работу отдела, отношение клиентов, эффективность команды и успех бизнеса. Нужны конкретные рабочие примеры последствий. Важно, чтобы сотрудник озвучил готовность соблюдать рабочие стандарты.
