Начни с вопроса «Почему?»

Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

Если каждый найдет свое «почему», мы все будем чувствовать себя удовлетворенными своей работой

Вы бы хотели любить свою работу? Хотя некоторые и скажут «да», в реальности большинство людей не допускают даже возможности любить свою работу. Они полагают, что это пустая трата времени - пытаться найти работу своей мечты, и все изменить. Но так ли уж это невозможно? 

Мы не можем найти какую-то задачу, которая удовлетворяет нас? Можем. Но только глядя на то, что нас волнует, во что мы верим. Короче говоря, нам нужна наша «почему» – цель, та, что придает нашей жизни глубокий смысл и делает все остальное второстепенным. Саймон Синек, автор этой книги, хороший пример. Хотя он имел успешную карьеру в рекламе, он начал чувствовать себя удовлетворенным своей работой только тогда, когда 

открыл свое «почему». Тогда он запустил свой собственный бизнес с целью вдохновлять людей на поиски их собственного «почему». 

По сути, его цель - вдохновлять других на следование тому, что их волнует, что, в свою очередь, вдохновляет других делать то же самое. Основная идея заключается в том, что мы все можем найти наши «почему» без каких-либо специальных ресурсов или везения: все, что нам нужно сделать, это придерживаться нескольких принципов, которые легко применимы на практике и которым может научиться любой человек. Применяя эти 

принципы, любой человек может создавать предприятия и организации, где все сотрудники имеют «почему», и это понемногу станет помогать нам изменить мир. И все это начинается с индивидуального «почему», которое существует внутри каждого из нас. 

Если вы хотите мотивировать других людей, не манипулируйте – увлекайте 

В какой-то момент, каждый человек или организация должна мотивировать других, чтобы предпринимать действия, будет ли это более эффективная работа, включение в благотворительный проект, голосование за определенные партии или пожертвование для оказания помощи организации. 

И все же, большинство предприятий и организаций придерживаются таких же старых стратегий для мотивации своих сотрудников: они дают им стимул что-то делать и угрожают тем, кто не соглашается. Наоборот, хорошие менеджеры, которые хотят мотивировать людей вокруг себя, не используют метод кнута и пряника: они заражают других, вселяя в них волю к действию. Следовательно, мы не следуем за другими по рациональным причинам, мы делаем это потому, что мы чувствуем себя вынужденными сделать так. 

Этот тип мотивации идет гораздо глубже, чем материальные стимулы. Люди, которые с энтузиазмом инвестируют в личность такими и остаются. Увлеченные сотрудники используют личные ресурсы и жертвуют собой для достижения общей цели без лишних слов. Они не действуют ради награды или льготы, но они признают глубокий смысл своих действий. Они чувствуют свое призвание. 

Например, братья Райт, которые построили первый двигатель, приведший в действие самолет в 1903 году. В отличие от своих конкурентов, они не имели обученной команды, серьезных связей в отрасли и финансовой поддержки. Они не мотивировались стремлением стать богатыми или знаменитыми, а просто рискнули сделать невозможное возможным. Эта преданность была ключом к их успеху и дала им необходимое преимущество над конкурентами. 

Если вы хотите руководить и мотивировать других, изучите принципы Золотого круга 

Золотой круг Синека построен на основе «золотого сечения» - математического понятия, характеризующего пропорции, которые особенно радуют глаз. Золотой круг состоит из трех концентрических кругов с «почему» в центре, «как» следом за ним, и «что» во внешнем круге. 

«Что» описывает деятельность предприятия или организации. Обычно, «что» довольно понятно – скажем, изготовление изделий или оказание определенных услуг. «Как» иллюстрирует способ, с помощью которого достигается принцип: «как» вы справляетесь со всем? Как вы превращаете конкретный производственный процесс или бизнес-культуру в нечто особенное? 

«Почему» описывает миссию предприятия или организации. Почему она был основана? Какова ее основная цель? 

Хотя все три этих фактора должны быть хорошо известны и продуманы заранее, многие предприятия и организации не имеют ясного представления об их «почему». Уступая прибыли, а не "почему", вы получаете продукт совместной деятельности «что» и «как». 

Для того чтобы эффективно сотрудничать с другими людьми, мы должны принять точки зрения Золотого круга и понять все три своих составляющих. Некоторые люди могут естественно видеть мир таким, но те из нас, кто не обладает этой врожденной склонностью, может этому научиться. Золотой круг обеспечивает модели лидерства, которые могут служить основой для создания бизнеса или организации, чтобы вдохновлять и вести других. В конечном счете, лидеры должны приложить усилия, чтобы знать не только «что» и «как», но и «почему». 

Как настоящие лидеры используют принципы Золотого круга 

Когда мы принимаем решения, мы больше основываемся на «почему», чем на «что», ведь только «почему» порождает чувство сопричастности. «Как» и «что» - это исключительно рациональный подход и вряд ли имеет шанс против эмоционального воздействия «почему». По этой причине, люди на руководящих постах, которые хотят заставить других предпринимать действия, всегда начинают с объяснения, почему что-то должно быть 

сделано. Таким образом, они создают чувство принадлежности, которое заставляет других принять меры. 

Когда люди эмоционально вкладываются, они присоединяются к движениям, покупают продукты и бренды, и даже используют их в качестве символов, чтобы показать другим, кто они и кого они поддерживают. Чем яснее вы опишете «почему», тем больше людям это понравится, ведь люди покупают не то, что делают компании, они покупают то, «почему» они это делают. 

Итак, лидеры, начинают общаться в рамках Золотого круга и выбирают свой путь: они сначала объясняют, почему они делают то, что они делают, потом объясняют, как они это делают и, только в самом конце, что из себя представляет их продукт. Apple является хорошим примером этого явления. Их слоган «Думай иначе» подчеркивает их философию оспаривания статус-кво и преуспевает в том, чтобы донести их «почему». «Как» будет 

дальше: удобный и визуально привлекательный подход к дизайну и интерфейсу. Наконец, они переводят все это в свои «что»: компьютеры, смартфоны и MP3-плееры. Когда «почему» волнует людей, сам товар обычно не очень-то и важен: клиенты убеждены самим делом и с удовольствием покупают все, что оно продает. 

Предприятия и организации, которые начинаются с «почему», более стабильны 

Успешный бизнес не выделяется, потому что имеет бизнес-стратегии или нестандартное мышление. Он просто может побудить своих сотрудников и клиентов, начав каждый процесс принятия решений с вопроса «почему». Для них это единственный способ, чтобы успешно реализовать свои идеи. Даже такие факторы, как финансовые и другие ресурсы, являются только вторичными по отношению к их успеху. 

Вдохновляя других, мы влияем и на последующих. Являются ли они клиентами или сотрудниками, возбужденные последователи самые лояльные. Воспользовавшись ими, мы получаем потенциал, чтобы изменить целую индустрию или даже мир. 

Американский производитель мотоциклов Harley-Davidson, например, строил огромное сообщество верных последователей на протяжении своего более чем 100-летнего существования. Для своих клиентов, Харлей не просто мотоцикл, а символ, который так важен для них, что они готовы несколько месяцев ждать мотоцикл, который у них заказали. 

Компания понимает, что выделение из толпы придает ей роскошь и позволяет игнорировать конкуренцию. В результате, они могут быть более подлинными и творческими, чем другие, и не зависят от того, что конкуренты пытаются их копировать. Кроме того, когда предприятия имеют целостную личность и понятно доносят свое «почему», они также способны привлечь лучших сотрудников, которые бесценны, когда дело доходит до обеспечения выживания бизнеса. 

Взволнованные люди являются самым ценным ресурсом для бизнеса 

«Почему» бизнеса или движения должно быть понятно, чтобы люди, которые верят в то же самое, имели все шансы развить доверие и лояльность. Как только это произойдет, они будут готовы следовать не только потому, что они чувствуют себя обязанными или ожидают вознаграждения, а потому, что они верят в причину. 

Последователи, которые имеют общую цель и надеются, что их лидером будет тот, кто и сам движим этой идеей, верят, что это стоит того, чтобы работать сверхурочно. Вот почему мы всегда должны делать нашей целью поиск сторонников и сотрудников, которые верят в общее «почему», а не просто людей, которые имеют определенные квалификации или навыки. Иными словами, предприятия не должны нанимать людей исключительно за их квалификацию и мотивировать их позже. Вместо этого, они должны всегда делать акцент на поиск мотивированных сотрудников, а затем вдохновлять их. 

Southwest Airlines всегда используют эту философию. В 1970-х годах, когда конкуренты имели лучших стюардесс и были на пике популярности, они решили взять в команду болельщиков и танцоров, чтобы заполнить позиции. И, как оказалось, они были идеальными кандидатами: это в их природе - нести радость людям и заставлять их чувствовать себя непринужденно. Такие увлеченные сотрудники не только хороши с 

клиентами, но и активны в привлечении аналогично мыслящих сотрудников и активно ручаются за «почему» их компании. В атмосфере доверия, сотрудники чувствуют себя свободнее и способствуют достижению общей цели. Это то, что выделяет бизнес или организацию среди остальных. 

Долгосрочный успех зависит от срока существования оригинального «почему» 

В реальном мире придерживаться правил золотого круга – фактически вызов. Тем более, когда успех становится нормой и организация больше не находится в начальной фазе эйфории, то «почему» часто пренебрегают. В этот момент люди начинают повышать приоритет числа над всем остальным, и краткосрочное мышление и быстрые победы становятся более важными, хотя ни один из них не отражает реальные цели бизнеса. 

Кроме того, успех организации приводит к росту, вовлекая все больше и больше людей. И чем больше людей, тем выше риск размывания первоначального «почему», что может, в свою очередь, оказывать негативное влияние в долгосрочной перспективе. Вот почему так 

важно сохранить «почему», созданное учредителями в организации культуры: будущие лидеры будут в состоянии принять его, если это часть организации личности. 

Организация работает с наибольшим риском, позволяя «почему» - смыслу его существования – томиться на обочине, когда основателя уже нет в живых. Взять Wal-Mart, например: исходное «почему» было обслуживать клиентов и своих сотрудников. После того, как основатель умер, фокус был смещен в сторону максимизации прибыли за счет работника. Следовательно, десятки сотрудников подали в суд на компанию за то, что им 

серьезно недоплачивают и Wal-Mart, в конечном итоге, заплатил сотни миллионов долларов в виде штрафов и компенсаций. Урок в том, что: самое сложное не найти «почему», но оставаться верным ему и поддерживать его. 

Манипуляции с клиентами не способствует укреплению доверия и, в конечном счете, контрпродуктивны 

Большинство предприятий полагаются на методы манипуляций, чтобы влиять на потенциальных клиентов – как правило, чтобы заставить их покупать свои продукты. Делая это, предприятия игнорируют истинную мотивацию своих клиентов – «почему», а не используют ее для возбуждения клиентов. 

Они манипулируют клиентами, применяя универсальные тактики продаж, которые не имеют никаких специальных подключений к товару или услуге. Тактики в диапазоне от предполагаемой распродажи, ограниченного по времени предложения и т.д., обманывают нас, заставляя верить, что мы имеем единственную в жизни возможность, и оказывают социальное давление, например, «Четыре из пяти стоматологов используют эту зубную 

щетку». Такие тактики используются по одной простой причине: они работают. 

Недолго - их успех недолговечен. В конечном итоге, бизнес не может извлечь выгоду из тактики запугивания, поскольку она не генерирует чувства доверия или лояльности. Если вы по-настоящему лояльный клиент, вам не придется беспокоиться о тактике, как эти. Лояльные клиенты всегда будут предпочитать любимый продукт, даже если он не самый лучший или не самый дешевый в своем классе. 

Итак, манипуляции с клиентами могут повысить продажи в краткосрочной перспективе, но это не является устойчивой тенденцией. 

Основная идея книги:

Предприятия, клиенты и организованные движения всегда должны начинаться с «почему» – их причины делать что-то. «Почему» должно быть основанием для каждого решения и каждого сообщения лидеров, которое они передают. Поступая таким образом, они будут привлекать лояльных сторонников и добиваться долгосрочного успеха. 

Практические советы: 

Что такое «почему» и что бизнес может извлечь из него? 

• Если каждый найдет свое «почему», все мы будем чувствовать себя удовлетворенными своей работой.
• Если вы хотите мотивировать других людей, не манипулируйте – увлекайте.
• Если вы хотите руководить и мотивировать других, узнайте правила Золотого круга.
• Хорошие лидеры используют принципы Золотого круга изнутри наружу.

Почему предприятия, которые применяют эти методы более успешны? 

• Предприятия и организации, которые начинаются с «почему» более стабильны.
• Возбужденные люди - самый мощный ресурс, который может иметь бизнес.

Какие принципы мы должны использовать для обеспечения долгосрочного успеха? 

• Долгосрочный успех зависит от выживания оригинального «почему».
• Манипуляции с клиентом не способствуют укреплению доверия, и, в конечном счете, контрпродуктивны.