Мозгоускорители

Мозгоускорители

Ричард Нисбетт

4. Должны ли вы рассуждать как экономист?

Трудные ситуации (решения) трудны главным образом потому, что, когда мы размышляем о них, в нашем уме не присутствуют сразу все доводы за и против... Чтобы покончить с этим, я обычно разделяю пол-листа бумаги на две колонки, над одной пишу «за», над другой — «против». Затем... я кратко записываю под ними разные мысли за и против и начинаю взвешивать их. Когда попадаются два довода за и против, кажущиеся равными, я вычеркиваю их оба. Если попадается один довод за, равный двум доводам против, — вычеркиваю все три. Так я продвигаюсь к итогу...

И хотя весомость довода не может быть измерена с алгебраической точностью, все же, когда я размышляю о каждом по отдельности и в сравнении с другими, целое предстает передо мной, и, как мне кажется, я способен вынести более разумное суждение и менее склонен к ошибке.
Бенджамин Франклин


То, что предлагал Бенджамин Франклин по поводу выбора, мы теперь называем теорией принятия решений. Франклин более детально описал метод принятия решений, который первоначально предложил математик, физик, изобретатель и христианский философ Блез Паскаль в середине XVII в. Чтобы провести так называемый анализ ожидаемой ценности, нужно записать возможные результаты каждого из предстоящих выборов, определить их ценность (положительную или отрицательную) и рассчитать вероятность каждого исхода. Затем нужно умножить ценность на вероятность. В результате вы получаете ожидаемую ценность каждого варианта ваших действий и выбираете те действия, которые имеют наивысшую ожидаемую ценность.

Паскаль описывал свою теорию решений в контексте своего знаменитого пари, по которому каждый должен решить, верить в существование Бога или нет. Суть его анализа заключается в том, что сегодня мы бы назвали матрицей выигрыша.
Таблица 1.
Матрица выигрыша для пари Паскаля
 
Бог существует
Бог не существует
Верить в Бога
+∞ (бесконечная ценность приза)
-1 (некоторые конечные затраты)
He верить в Бога
-∞ (бесконечная величина потери)
+1 (некоторая конечная экономия)

Если Бог существует и мы в него верим, наградой нам будет вечная жизнь. Если Бог существует и мы не верим в него, нас ждет вечное проклятие. Если Бог не существует и мы верим в него, мы несем лишь незначительные потери — в основном воздержание от запретных удовольствий и отказ от эгоистичного поведения, причиняющего вред другим людям. Если Бог не существует и мы не верим в него, то выигрыш относительно невелик — мы можем позволить себе наслаждаться запретными удовольствиями и быть эгоистами. (Замечу в скобках, что многие современные психологи считают, что Паскаль перепутал конечный выигрыш и проигрыш. На самом деле для благосостояния лучше отдавать деньги, чем получать их

[70]
, и хорошее отношение к другим также сделает вас счастливее
[71]
. Но это не отражается на самой логике матрицы выигрыша Паскаля.)
Остается только пожалеть бедных атеистов, если Паскаль был прав по поводу расплаты в том случае, если Бог существует. Только глупец отказался бы тогда от веры. Но, увы, мы не способны просто взять и поверить.

Хотя Паскаль решил эту проблему. И решив ее, он изобрел новую психологическую теорию, которую сейчас мы назвали бы теорией когнитивного диссонанса. Если наши взгляды противоречат нашему поведению, что-то должно поменяться: или наши взгляды, или наше поведение. Мы не можем напрямую контролировать свои взгляды, но мы можем контролировать свое поведение. А так как состояние диссонанса губительно отражается на нашем настроении и здоровье, наши взгляды начинают подстраиваться под наше поведение.

Поэтому Паскаль советует атеистам «делать все то, что вы делали бы, если бы верили: пить святую воду, молиться и т.д., в конце концов вы начнете верить... Что вы от этого потеряете?».
Социальные психологи считают, что Паскаль правильно понимал этот механизм. Измените поведение людей — и следом за ним изменятся их умы и сердца. Теория решений Паскаля по существу является единственной теорией, лежащей в основе всех последующих нормативных теорий принятия решений.

Анализ эффективности затрат

С точки зрения экономиста, чтобы принять решение независимо от масштаба его последствий, нужно провести анализ эффективности затрат, который по сути представляет собой расчет ожидаемой ценности. Следуя формальному определению анализа эффективности затрат, из набора возможных действий нужно выбирать то, которое за вычетом расходов принесет самую высокую чистую прибыль. Говоря конкретнее, рекомендуется сделать следующее.
1. Составить список возможных действий.
2. Определить причастные стороны.

3. Определить затраты и прибыль каждой из сторон.
4. Выбрать единицу измерения затрат и прибыли (обычно это деньги).
5. Оценить величину каждого вида затрат и прибылей за соответствующий период.
6. Оценить вероятность каждого прогноза.

7. Вычесть из прогнозируемого результата ту сумму, на которую стоимость уменьшится со временем (через 20 лет дом будет иметь для вас меньшую ценность, потому что останется меньше времени, чтобы пользоваться им). Итог, полученный после такого вычитания, и будет «чистой приведенной стоимостью».
8. Провести анализ чувствительности, то есть уточнить результаты анализа эффективности затрат с учетом возможных ошибок, допущенных при оценке затрат и прибыли или вероятности исхода.

Согласитесь, объем работы, которую придется проделать, обескураживает, к тому же некоторые шаги изложены упрощенно, а другие вовсе пропущены.

На практике анализ эффективности затрат может быть значительно менее трудным, чем кажется, когда читаешь приведенный выше список. Например, компании, продающей бытовую технику, нужно решить, продавать новые соковыжималки одного или двух цветов; или автомобильной компании нужно выбрать между двумя версиями новой модели. Затраты и прибыль легко рассчитать (хотя оценка вероятности исхода может быть весьма затруднена), деньги — очевидная единица измерения, «скидка» на потерю стоимости со временем будет одинаковой в обоих случаях, анализ чувствительности в данном случае провести также несложно.

Решения, принимаемые в быту, тоже могут простыми. Рассмотрим пример реального решения, которое должны были принять мои друзья, семейная пара. Их старый холодильник доживал последние дни. Выбор А был — купить обычный холодильник, какие приобретает большинство потребителей, стоимостью $1500-3000. У таких холодильников есть свои недостатки, включая не очень высокую надежность и относительно небольшой срок эксплуатации — 10-15 лет. Выбор Б — купить холодильник более высокого уровня, с отличными характеристиками и замечательным дизайном. Он работает отлично, надежен и прослужит 20-30 лет. Но стоит в несколько раз дороже, чем обычный.

Расчет ожидаемой ценности в этом случае не так уж труден. Затраты и прибыли ясны, вероятность исходов тоже. И хотя мои друзья не так просто пришли к выбору, они могли не сомневаться в своем решении, поскольку учли все, что должны были учесть, оценили объем затрат и прибылей, а также вероятность этих затрат и прибылей.

Но представим себе более сложный выбор. Чтобы сделать его, нужно оценить множество затрат и прибылей. Вы раздумываете, какую машину купить: «хонду» или «тойоту». Вы не купите (или не должны покупать) «хонду» в том случае, если она дороже, а ее достоинства, в сумме равные X, равны достоинствам «тойоты», которые отличаются от достоинств «хонды», но в сумме дают то же значение X.
Казалось бы, ясно. Но если копнуть глубже, все окажется куда сложнее.

Проблема № 1 — как ограничить пространство выбора, сократить число вариантов, между которыми вы на самом деле собираетесь выбирать. Кто сказал, что вы вообще должны выбирать между «тойотой» и «хондой»? Почему бы не купить «мазду»? И почему вы все время думаете только о японских машинах? «Фольксвагены» и «форды» тоже хороши.

Проблема №2 — когда нужно перестать собирать информацию. Вы действительно сравнили каждый аспект «хонд» и «тойот»? Представляете себе приблизительный расход бензина за год? Потерю стоимости при последующей продаже каждого из автомобилей? Объем багажника? Оптимизация выбора — принятие лучшего из возможных решений — не самая реалистичная цель в реальном мире. Если бы мы все время оптимизировали свой выбор, мы оказались бы в положении буриданова осла, не способного выбрать одну из двух охапок сена. («Эта, кажется, посвежее. А та больше. Зато эта ближе ко мне»).

Возьмем экономиста-политика-психолога-программиста-управленца Герберта Саймона, о котором мы говорили в предыдущей главе. Он пытался решить проблемы № 1 и № 2, анализируя эффективность затрат. Герберт Саймон считает, что попытки оптимизировать выбор зачастую просто бесполезны. Такие задачи решают мощные компьютеры с неограниченными информационными ресурсами, а не простые смертные. Решения, которые принимают люди, характеризуются ограниченной рациональностью. Мы не пытаемся сделать их оптимальными, а скорее ищем удовлетворительное решение. Тратить энергию и время на принятие решения нужно в соответствии с его важностью. Эта поправка к стандартной теории микроэкономики безусловно верна, и Герберт Саймон получил Нобелевскую премию в области экономики именно за выведение этого принципа «удовлетворительности» или «разумной достаточности» выбора. Люди, которые тратят десять минут на выбор между шоколадным или ванильным мороженым, явно нуждаются в помощи. Хотя, с другой стороны, пословица предостерегает: «Поспешишь — людей насмешишь».

Существует и проблема самого понятия удовлетворительности. Это удобно как норматив чое предписание (что вам следует делать), но уж точно это не самое лучшее описание того, как ведут себя люди, делая свой выбор в действительности. Человек может провести больше времени, выбирая рубашку, чем холодильник, и потратить больше энергии, выторговывая себе гриль для барбекю, чем пытаясь снизить ставку ипотеки.

Вот замечательный пример плохого понимания того, как соотносятся время и важность выбора. Вы не поверите, что большинство ученых принимают важнейшее финансовое решение в своей жизни за две минуты. Когда они заполняют необходимые анкеты при приеме на работу, администратор спрашивает их, как бы они хотели распределить свои пенсионные накопления между акциями и облигациями. Обычно новый сотрудник спрашивает: «А как поступает большинство?» Ему отвечают: «Большинство вкладывает половину в акции, половину в облигации» — «Тогда и я так сделаю». За последние примерно 70 лет это решение неизбежно приводило к тому, что к моменту выхода на пенсию среднестатистический профессор накапливал на пенсионном счету существенно меньше денег, чем если бы он принял решение вложить в акции все свои сбережения. (Однако помните, что я не финансовый аналитик. И если вы собираетесь последовать моему совету, несмотря на недостаток моей компетенции, имейте в виду, что некоторые аналитики, напротив, советуют перевести значительную часть накоплений из акций в облигации и наличные за несколько лет до пенсии, чтобы вы меньше пострадали, если акции вдруг потеряют в цене.)

Так сколько же времени разумно тратить на решение о покупке машины? Конечно, у каждого свои представления о том, что разумно. Богатым людям не нужно долго раздумывать, какие из предложенных опций выбрать. Можно ведь заказать все! И если результат чем-то не устроит, богатый человек может просто вложить еще денег в решение проблемы. Однако большинство считают более разумным потратить на выбор удовлетворяющего их автомобиля несколько часов или даже дней.

Теперь давайте представим себе крайне сложный выбор, имеющий важные последствия. Вот пример из реальной жизни, который я наблюдал, когда писал эту книгу. Мой друг профессор университета на Среднем Западе США, получил предложение из университета на юго-западе. Университет приглашал моего друга и предлагал ему открыть центр для исследований в той области медицины, одним из основоположников которой он является. Таких центров нет нигде в мире, а значит, нет и возможности изучать эту область медицины. Мой друг загорелся идеей открытия центра и очень хотел организовать его по своему усмотрению.

Вот примерный список затрат и прибылей, которые ему пришлось просчитать.
1. Возможные действия были просты: уйти или остаться.
2. Причастные стороны: мой друг, его жена, их взрослые дети, живущие в на Среднем Западе, абитуриенты, студенты и аспиранты-медики и человечество в целом — поскольку открытия, сделанные моим другом, имеют большое значение для медицины в целом, а работа специализированного центра внесет еще больший вклад.

3. Конкретизируя затраты и прибыли, мой друг и его жена поняли, что лично для них картина переезда получается неоднозначной. В чем-то выгода была ясна: радость открытия нового центра и развития своей области науки, переезд в более теплый климат, более высокий доход, смена интеллектуальной среды. Однако оценить вероятность части этих факторов было непросто. Некоторые затраты представлялись столь же очевидными: хлопоты переезда, административная нагрузка, слишком жаркое лето, расставание с друзьями и коллегами. Но как же мировое значение этой деятельности? Здесь очень трудно взвешивать за и против: нельзя заранее знать, какими будут открытия или насколько возрастает их вероятность, если именно мой друг, а не кто-то другой, возглавит центр. Жена друга столкнулась бы с меньшим числом затрат и выгод, потому что ее профессия писателя не требует привязки к одному месту жительства, но просчитать все плюсы и минусы ей тоже было непросто.

4. Единица измерения? Зарплату, конечно, считают в деньгах. Но... Насколько солнечный январский день при +15°С дороже, чем хмурый день при -10°С? Насколько рутинная работа по найму персонала и администрирование снижает удовольствие от начала нового дела? А как насчет затрат и прибылей (как денежных, так и иных) от открытий, которые еще не сделаны? Бесполезно даже пытаться определить это.

5. Подсчет чистой приведенной стоимости? Это легко вычислить для зарплаты, но почти для всего остального прогноз варьирует в диапазоне от «трудно» до «невозможно».
6. Анализ чувствительности? Что здесь можно сказать, кроме того, что в данном случае на большинство затрат и прибылей влияет еще целый ряд параметров?
Зачем вообще проводить анализ эффективности затрат, когда так много аспектов не поддаются никакой оценке?

Затем, что, как говорил Франклин, ваши взгляды будут более обоснованны и вы примете менее поспешное решение. Только не нужно тешить себя надеждой, что этот анализ каждый раз будет в деталях подсказывать вам, что именно нужно делать.

Моя подруга однажды проводила анализ эффективности затрат на одно важное дело, которое она собиралась предпринять. И уже в самом конце она вдруг подумала: «Черт, да это все просто не работает! Плюсов должно быть больше». И в этом заключался ее ответ. Как говорил Паскаль, «у сердца есть причины, о которых разум ничего не знает». А Фрейд признавался: «Когда я принимаю мелкие решения, мне всегда кажется полезным взвесить все за и против. Однако в жизненно важных вещах... решение должно приходить бессознательно, откуда-то из глубин психики».

Сердце моей подруги взяло верх над умом, но важно помнить, что «сердце» тоже находится под влиянием информации. Как я говорил в предыдущей главе, подсознанию нужна вся соответствующая информация, а она генерируется только с помощью сознательных процессов. Информация, полученная сознательным путем, откладывается в подсознании, а затем подсознание рассчитывает ответ и отправляет его назад в сознание. Так что анализ эффективности затрат провести, безусловно, стоит, если выбор действительно важен для вас. А потом выбросить его.


Решения власти и общественное мнение

Вплоть до этого момента я старательно избегал разговора об одной серьезной проблеме, касающейся теории ожидаемой ценности и анализа эффективности затрат. Это проблема сравнения затрат с прибылями в принципе. Институты власти, включая правительство, вынуждены измерять затраты и прибыли одной меркой. Было бы здорово, если бы было возможно сравнивать затраты и прибыли в «единицах измерения благосостояния» или в «баллах практичности». Но адекватно оценивать такие вещи не может никто. Поэтому все, что нам остается, это измерять все в деньгах.

Допустим, проводится анализ эффективности затрат сложного политического решения. В качестве примера возьмем вопрос, насколько экономически целесообразно открытие дорогих сверхсовременных яслей для детей из бедных иммигрантских семей. Такой анализ провели Нобелевский лауреат в области экономики Джеймс Хекман и его коллеги
[72]

. Возможные действия — открывать или не открывать — очевидны. Затем следует определить причастные стороны и оценить прибыльность проекта за определенный период — Хекман и его коллеги решили ограничить этот период моментом, когда бывшие питомцы яслей достигнут возраста 40 лет. Также исследователи должны были выразить все затраты и прибыли в денежном эквиваленте и выбрать процент снижения (определить «приведенную чистую стоимость»). Рассчитывать вероятность и величину всех затрат и прибылей не пришлось, потому что частично это уже было известно из предыдущего исследования (экономия на социальных пособиях, стоимость обучения профессии или обучения в колледже для тех, кто туда поступит, увеличение дохода к 40 годам). Вероятность иных исходов исследователям предстояло оценить. Стоимость дня в дорогих яслях, куда отдавали детей контрольной группы, бралась в сравнении со стоимостью дня в обычных яслях (или при отсутствии яслей, что означало почти то же самое).

Хекман и его коллеги рассчитали «цену преступлений», то есть затраты, которые приносят обществу правонарушения бывших питомцев яслей, исходя из общей цифры, что преступность ежегодно обходится США в $1,3 млрд. Эта оценка, в свою очередь, основывалось на статистических данных о количестве и тяжести совершенных преступлений. Однако оценка убытков от преступности ненадежна, поскольку на государственную статистику правонарушений полагаться, увы, нельзя. Оценить количество и виды преступлений, совершенных бывшими питомцами яслей до достижения ими возраста 40 лет, основываясь на данных регистрации арестованных, вряд ли возможно. Очень трудно оценить и тем более выразить в денежном эквиваленте снижение вероятности плохого отношения или отсутствия заботы о человеке — маленьком или взрослом. Хекман и его коллеги определяют эту ценность как нулевую.

Таблица 2.
Экономические прибыли и затраты Программы дошкольного развития Перри, рассчитанные Хекманом (2006). Все показатели снижены на 3% и приведены в долларах по курсу 2004 г. Показатели «Заработок», «Пособия» и «Преступность» (рост заработка, экономия на социальном пособии, снижение убытков от преступности) представлены в денежном эквиваленте. К-12 означает экономию на коррекционных школах. Показатель «Колледж/взрослые» означает затраты на обучение. (Публикуется с разрешения журнала

Science
.)
Уход за ребенком
$986
Доход
$40,537
К-12
$9,184
Колледж/взрослые
$782
Преступность
$94,065
Пособия
$355
Общая прибыль
$144,345
Общие затраты
$16,514
Чистая текущая прибыль
$127,831
Отношение прибыли к затратам
8,74

Кажется невозможным определить все стороны, на которые в итоге повлиял улучшенный ясельный уход. Следовательно, поскольку число людей нам не известно, нельзя рассчитать затраты и прибыли. К тому же Хекман и его коллеги не включили в свою таблицу все известные им выгоды. Например, дети, участвовавшие в этой программе дошкольного развития, с возрастом реже начинали курить. Это весьма трудная для оценки выгода и для самого индивида, и для большого числа других людей, включая тех, кто вынужден платить повышенные страховые взносы за лечение болезней, связанных с курением. «Затраты» жертв преступлений рассматривались только в долларовом эквиваленте; очевидно, что нельзя адекватно выразить цену боли и страданий.

Наконец, как оценить стоимость возросшего самоуважения, которое обрели люди, участвовавшие в этой программе? Или то добро, которое они подарили другим людям в своей жизни?

В этом уравнении много неизвестных. Но Хекман и его коллеги все же рассчитали экономическую эффективность программы: они высчитали, что соотношение прибылей к затратам равно 8,74. Почти $9 за каждый потраченный доллар. Подозрительно точная цифра для анализа с таким количеством невыясненных вопросов и сделанных наугад оценок. Надеюсь, в будущем вы будете с долей скепсиса относиться к подобным экономическим исследованиям.


Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь

Report Page