Мотивация

ому за что платить

Настало время определить баланс между фиксированной и переменной частью материального стимула.

Чтобы решить, какую именно схему применить к конкретному сотруднику, нужно понять, к какому из центров финансовой ответственности он относится.

Центры финансовой ответственности — это условная группа сотрудников, которая как-то одинаково обращается с деньгами. Например, все сотрудники, которые приносят компании деньги — это центр выручки. Все сотрудники, которые деньги не приносят, но тратят — центр затрат.

У коммерческих компаний четыре центра: центр выручки, центр затрат, центр прибыли и центр инвестиций. Зная эти центры, легко создать систему стимулирования.

Центр выручки

К центру выручки относятся все бизнес-единицы, которые заставляют деньги приходить извне. Это отдел продаж, тендерный департамент, грантовая группа, претензионный отдел и т. д. Они не производят продукт, не рекламируют, не занимаются наймом. Их дело — закачивать в бизнес деньги.

Людей из центра выручки не волнует прибыль или операционная эффективность бизнеса. Они не могут за ней следить: это слишком сложно. Мотивация центра выручки должна быть завязана только на выручке. Ее посчитать легко.

Например, у менеджера по продажам средний оклад и сверху процент со всей выручки. Традиционно используется такая схема:

Доход = средний оклад + (выручка × 5%)

5% берется с потолка и подстраивается под рынок так, чтобы менеджер чувствовал себя комфортно при хороших для нас продажах.

Другой вариант вокруг той же идеи: высокий оклад + процент от выручки сверх нормы. Тогда:

Доход при перевыполнении = высокий оклад + (выручка сверх нормы × 15%)

Так сотрудник премируется на долю от перевыполнения, а штрафуется на долю от зарплаты.

Ошибка 1: привязать стимул не к выручке, а к прибыли. Так как люди из центра выручки не могут влиять на прибыль, они не могут повлиять на свой бонус. Материальный стимул не работает.

Ошибка 2: стимул привязан к выручке и сложным коэффициентам, например, сколько продажник провел времени на телефоне, сколько раз встретился, сколько отправил писем и т. д. Это лишнее усложнение, которое не помогает повысить выручку, но мешает менеджеру считать свой бонус. А вы уже знаете, как важно уметь считать свой бонус в уме.

Центр затрат

В центре затрат работают все бизнес-единицы, которые тратят деньги компании. Сюда входят все, кто занимается продуктом: разработкой, дизайном, производством, внедрением, поддержкой, логистикой, закупкой и т. д. Здесь же маркетинг, пиар, а также инфраструктура: кадровая и финансовая служба, айтишники, охрана, эксплуатация и т. д.

Сложность стимулирования «затратников» в том, что центр затрат не приносит денег напрямую, поэтому поощрять их нужно по косвенным показателям.

Общие правила для центра затрат 

Выделите «норму выработки» для каждого сотрудника: минимальное количество звонков, макетов, рассылок, писем, выполнение календарного плана, максимальное время ответа на запрос и т. д. Фиксированную часть привяжите к этой норме выработки.

Все, что сверх нормы, приведите к сдельной работе, то есть оплачивайте каждую перевыполненную единицу плана.

Например, оператор колл-центра должен обработать 1500 входящих звонков в месяц, за которые он получает фиксированную зарплату 45 000 рублей. За каждый следующий обработанный звонок он получает премию в 30 рублей.

Или так: курьер получает за выезд 200 рублей и обязан делать не менее 25 выездов в месяц. При этом он может делать хоть 100 выездов, хоть 300.

Для творческих: копирайтер должен написать три рассылки в неделю, двенадцать рассылок в месяц, за это у него зарплата 40 000 рублей (в среднем, по 3300 рублей за рассылку). Если он без потери качества делает больше рассылок в месяц, то каждая новая рассылка прибавляет к зарплате 4000 рублей.

Для творческих проектных работников: дизайнер должен сдать макеты по плану. Если он укладывается в срок, и согласованные макеты переходят по плану дальше, то он получает свои 60 000 рублей. Если делает раньше — бонус 1500 рублей за каждый день ускорения.

Ошибка 1: привязать стимул к выручке или прибыли, которую сотрудник косвенно сгенерировал. Например, чтобы дизайнер получал бонус от прибыли с клиентов, которые кликнули по его банеру. Такая идея выглядит заманчиво, но она создает перекосы в системе стимулирования. Так как дизайнер не может повлиять на всю цепочку продажи, он не может контролировать свой бонус. Если вы видите в дизайнере такие амбиции, переводите его в центр прибыли.

Ошибка 2: включить в норму выработки нерелевантные критерии. Например, у специалиста поддержки — сколько времени уходит на один тикет. Или у дизайнера — сколько раундов согласования ему нужно, чтобы добить макет.

Центр прибыли

Прибылью занимается генеральный или коммерческий директор. Его роль — сбалансировать затраты и выручку так, чтобы осталась прибыль. Только этот человек может принять решение об урезании маркетингового бюджета или найме новых людей в любой из отделов. Они же разрешают продажникам давать скидки или дают задание маркетингу придумать промоакцию.

Общее правило: мотивация этих людей должна быть завязана на прибыль. Очень желательно, чтобы эта завязка была не раз в год, когда подсчитали финансовые итоги, а с промежуточными шагами, хотя бы раз в квартал.

Ошибка: функции центра прибыли перекладываются на центр затрат или выручки. Например, менеджеры сами решают, какую дать скидку клиенту. Или отдел маркетинга сам принимает решение, что им нужна промоакция. Эти решения должны принимать только директора.

Центр инвестиций

Центр инвестиций — это руководители новых направлений, которые сначала потребляют много ресурсов, а потом превращаются в новый источник заработка.

В центре инвестиций может быть директор по развитию, директор нового представительства или директор нового продукта. Его задача — сделать свой проект операционно прибыльным.

Например, открыть новый ресторан и начать получать с него прибыль без учета амортизации и выплат по кредитам. Мотивация в центре инвестиций — тоже на прибыль, но с гораздо большим коэффициентом, чем в центре прибыли.

Это связано с тем, что новые проекты всегда более рискованные, а прибыль на старте ниже. Как только новое направление или продукт становятся полностью самоокупаемыми и начинают приносить чистую прибыль, оно перестает быть инвестиционным проектом, и к руководителю применяется другая система мотивации.

Ошибка 1: стимулировать руководителей новых проектов так же, как состоявшихся. Новые проекты должны быть «лакомым кусочком» по сравнению с существующими. Соответственно, в новых проектах должны быть выше бонусы и большие привилегии.

Ошибка 2: применять стимулирование прибылью к людям, которые работают в проекте на центрах выручки или затрат. Например, премировать официанта нового ресторана из прибыли. Люди из центра затрат и выручки должны иметь в новых проектах такую же систему стимулирования, как и в старых.

Почему важно знать эти центры

Центры бизнеса показывают еще одну важную вещь: разделение ответственности между сотрудниками. Это не совсем о стимулах, но об этом важно рассказать.

Вот пример. Маркетолог хочет разместить рекламу за 1 000 000 рублей. Маркетолог считает, что эта реклама сгенерирует 100 000 лидов. Маркетолог не знает о прибыли компании, поэтому он идет согласовывать решение. Директор говорит «Окей, но согласуй это еще с главбухом, в то вдруг у нас денег нет». Маркетолог идет к главбуху, а тот говорит, что на зарплату не хватает, денег не даст. Рекламная кампания не случается.

Видите ошибку? Маркетолог — это центр расходов. Директор — центр прибыли. А главбух входит в инфраструктурную часть компании, это тоже центр расходов. Главбух хочет сохранить деньги, чтобы осталось на зарплату. Но цель компании — получать прибыль, а не платить зарплату.

Как правильно. Маркетолог приходит к директору, тот дает предварительное ОК. Делает запрос в финслужбу: что будет, если мы сейчас потратим 1 000 000 на рекламу? Финслужба в лице главбуха дает ответ: не хватит 100 000 на зарплаты. Директор принимает решение — например, взять кредит в банке под зарплаты. Или отказать маркетологу. Или попросить сделать более экономную кампанию. Короче, решение должно быть за директором, а не за главбухом. Главбух просто предоставляет информацию, но не принимает решение.

Что запомнить 

15. Есть 4 центра: центр выручки, затрат, прибыли и инвестиций.

16. Центр выручки мотивируйте только на выручку.

17. Затратникам вводите нормы и планы, чтобы выполняли.

18. Центр прибыли и инвестиций — это директора. Им — % прибыли.

19. Центр расходов не имеет право принимать решения о прибыли.+

Как платить сотрудникам

Мы уже разобрались, почему деньги — плохой инструмент стимулирования. Внутренняя мотивация гораздо сильнее, если ей правильно пользоваться.

Но все же: каждый работодатель должен платить зарплату. Наша задача — настроить систему так, чтобы сотрудники хорошо работали, а мы не переплачивали.

В этой статье мы разберем основные требования к системе материальной мотивации. Что-то из этого вы наверняка знаете, но не грех освежить.Постоянная и переменная часть

Стимул бывает только двух видов: постоянный и переменный. Зарплата — постоянный стимул. Бонусы, премии и штрафы — переменный.

Постоянная часть стимула — это «подушка безопасности». Сотрудник железно рассчитывает на этот заработок, это святое. Переменная часть — это индикатор крутости. Чем лучше человек работает, тем выше переменная часть.

Самое сложное — найти баланс между постоянной и переменной частью. Слишком большой «фикс» — и у тебя все расслабляются. Слишком большие бонусы — и люди начинают нечестно играть. Тонкой настройке этого баланса мы посвятим следующую статью.

 Денежный и неденежный стимул

Сотрудника можно стимулировать не только деньгами, но и...

— ценными подарками: гаджетами, предметами роскоши; — льготными кредитами и вкладами, особенно если вы — банк;

— скидками на покупку вашей же продукции;

— транспортом: личный автомобиль, водитель, бесплатные перелеты бизнес-классом;

— жильем: съем жилья на время работы, помощь в покупке квартиры;

— услугами: доступ в спортзал, корпоративный садик и т. д.;

— отдыхом: дополнительные выходные, оплаченные заграничные поездки;

— символами статуса: личный кабинет, ассистент, место на «доске почета», статья в корпоративном журнале;

— акциями, опционами и другими ценными бумагами компании.

Помните, что деньги сами по себе не имеют ценности. Ценность имеет только то, что сотрудник за эти деньги получает. Если, например, человек заработал в месяц 300 000 рублей, это еще не значит, что он счастлив: может быть, он все эти деньги сейчас отдаст в валютную ипотеку.

 Качество жизни

О сотрудниках важно знать две вещи. Первая: он работает не на вас, а на себя. Все, что он для вас делает, он делает в первую очередь для улучшения собственной жизни. Вторая: если он работает, а его жизнь не улучшается, сотрудник теряет интерес.

• Отсюда правило: хорошая работа сотрудника должна гарантированно улучшать качество жизни. Кажется очевидным, но на деле встречается удивительно редко.Если сотрудник отдает всю зарплату в семью, жене или любовнице, то его качество жизни не улучшается.
• Если сотрудник копит (на квартиру, например), то повышение заработка на нем тоже не сказывается.
•  Если сотрудник глубоко закредитован, то он все свободные деньги отдает в кредиты. Тоже безрадостно: сколько ни работай, все равно кругом должен.
• А еще бывает, что сотрудник дуралей и не умеет распоряжаться деньгами — тупо «проедает» бонусы и премии. Деньги кончаются, в холодильнике пусто, все вернулось на прежние рельсы.

Чтобы такого не было, стимулируйте сотрудника чем-то помимо денег. Контролируйте улучшение его качества жизни, пусть в мелочах.Правило: хорошая работа сотрудника должна гарантировано улучшать качество жизни

Нет, серьезно: у вас должен быть хотя бы один инструмент, который гарантированно улучшает качество жизни. Самое простое — доступ в фитнес-клуб, путевка на конференцию в теплую страну или дорогой служебный телефон.

 Простая формула

Сотрудник должен понимать, как считается его зарплата и премия, за что ему полагается медстраховка и что делать, чтобы получить льготную ипотеку.

Если сотрудник получает процент с продаж, он должен легко считать, сколько ему достанется от сделки. Не нужно вводить в формулу коэффициент «число встреч» или «время на телефоне». Формула должна быть простой, чтобы считать в уме.

Если собственный кабинет получают только ключевые менеджеры, то каждый менеджер должен понимать, как стать ключевым. Например, единолично сделать выручку 30 млн рублей до конца года. И если менеджер достигает этой цели, он должен получить свой кабинет, даже если для этого придется переехать в новый офис.

Формула должна быть железобетонной и работать для всех, без исключения. Нельзя применять формулу выборочно: этот молодец, ему даем, а тот чудак ненормальный, к нему не применяем.

Когда при тебе обманывают коллегу, сразу чувствуешь, что так же поступят с тобой.

Обратная связь

Сотрудник должен быстро понимать, как его работа влияет на бонус. Например, его выручка каждый день обновляется в общем рейтинге продавцов. Еще лучше, когда результаты показаны в динамике: смотри, мол, у тебя растет выручка, продолжай в том же духе. Или выручка падает, принимай меры. Чем быстрее сотрудник получает обратную связь, тем лучше.

Плохо, когда обратная связь приходит с большой задержкой, например, раз в квартал. Тогда невозможно скорректировать поведение, и смысла в обратной связи нет. Обратная связь должна быть быстрой, а выплата бонусов — необязательно. Например, вы можете считать бонусы раз в неделю, но выдавать их раз в квартал. Сам факт выплат должен быть просто технической формальностью.

 Закон

Система денежного стимулирования — это закон. Она не обсуждается и не меняется под конкретного сотрудника. Ни один сотрудник в компании не должен иметь возможность «выбить» для себя индивидуальные условия, кроме случаев явного форс-мажора.

Например, в компании может быть принята «тайна зарплаты»: когда сотрудники обсуждают свой оклад только с руководителем. Тогда за обсуждение зарплаты в кругу коллег нужно увольнять, и неважно кто это будет: уборщица или гендиректор.Что запомнить 

10. Бывает только постоянный и переменный стимул.

11. Меньше стимулируйте деньгами. Больше — подарками и услугами.

12. Формула бонуса должна быть простой.

13. Данные по бонусам должны быть всегда доступны сотруднику.

14. Правила стимулирования — это священный закон, единый для всех.

1. Стимул — внешнее, «пинок под зад». Мотивация — внутреннее, «сила духа».

2. Мотивация сильнее стимула. Взять человека на слабо лучше, чем заплатить.

3. Деньги — худший стимул. Лучше дайте человеку льготный кредит или машину в лизинг, но не давайте деньги. Он их потратит, и всё.

4. Стимулы должны быть понятными и четкими, по общим правилам. Никаких стимулов «по настроению».

5. Мотивация — это сложно. Для начала положитесь на чутье и здравый смысл.

Как платить сотрудникам

Мы уже разобрались, почему деньги — плохой инструмент стимулирования. Внутренняя мотивация гораздо сильнее, если ей правильно пользоваться.

Но все же: каждый работодатель должен платить зарплату. Наша задача — настроить систему так, чтобы сотрудники хорошо работали, а мы не переплачивали.

В этой статье мы разберем основные требования к системе материальной мотивации. Что-то из этого вы наверняка знаете, но не грех освежить.

Постоянная и переменная часть

Стимул бывает только двух видов: постоянный и переменный. Зарплата — постоянный стимул. Бонусы, премии и штрафы — переменный.

Постоянная часть стимула — это «подушка безопасности». Сотрудник железно рассчитывает на этот заработок, это святое. Переменная часть — это индикатор крутости. Чем лучше человек работает, тем выше переменная часть.

Самое сложное — найти баланс между постоянной и переменной частью. Слишком большой «фикс» — и у тебя все расслабляются. Слишком большие бонусы — и люди начинают нечестно играть. Тонкой настройке этого баланса мы посвятим следующую статью.

Денежный и неденежный стимул

Сотрудника можно стимулировать не только деньгами, но и...

— ценными подарками: гаджетами, предметами роскоши; — льготными кредитами и вкладами, особенно если вы — банк;

— скидками на покупку вашей же продукции;

— транспортом: личный автомобиль, водитель, бесплатные перелеты бизнес-классом;

— жильем: съем жилья на время работы, помощь в покупке квартиры;

— услугами: доступ в спортзал, корпоративный садик и т. д.;

— отдыхом: дополнительные выходные, оплаченные заграничные поездки;

— символами статуса: личный кабинет, ассистент, место на «доске почета», статья в корпоративном журнале;

— акциями, опционами и другими ценными бумагами компании.

Помните, что деньги сами по себе не имеют ценности. Ценность имеет только то, что сотрудник за эти деньги получает. Если, например, человек заработал в месяц 300 000 рублей, это еще не значит, что он счастлив: может быть, он все эти деньги сейчас отдаст в валютную ипотеку.

Качество жизни

О сотрудниках важно знать две вещи. Первая: он работает не на вас, а на себя. Все, что он для вас делает, он делает в первую очередь для улучшения собственной жизни. Вторая: если он работает, а его жизнь не улучшается, сотрудник теряет интерес.

Отсюда правило: хорошая работа сотрудника должна гарантированно улучшать качество жизни. Кажется очевидным, но на деле встречается удивительно редко.

Если сотрудник отдает всю зарплату в семью, жене или любовнице, то его качество жизни не улучшается.

Если сотрудник копит (на квартиру, например), то повышение заработка на нем тоже не сказывается.

 Если сотрудник глубоко закредитован, то он все свободные деньги отдает в кредиты. Тоже безрадостно: сколько ни работай, все равно кругом должен.

А еще бывает, что сотрудник дуралей и не умеет распоряжаться деньгами — тупо «проедает» бонусы и премии. Деньги кончаются, в холодильнике пусто, все вернулось на прежние рельсы.

Чтобы такого не было, стимулируйте сотрудника чем-то помимо денег. Контролируйте улучшение его качества жизни, пусть в мелочах.

Правило: хорошая работа сотрудника должна гарантировано улучшать качество жизни

Нет, серьезно: у вас должен быть хотя бы один инструмент, который гарантированно улучшает качество жизни. Самое простое — доступ в фитнес-клуб, путевка на конференцию в теплую страну или дорогой служебный телефон.

Простая формула

Сотрудник должен понимать, как считается его зарплата и премия, за что ему полагается медстраховка и что делать, чтобы получить льготную ипотеку.

Если сотрудник получает процент с продаж, он должен легко считать, сколько ему достанется от сделки. Не нужно вводить в формулу коэффициент «число встреч» или «время на телефоне». Формула должна быть простой, чтобы считать в уме.

Если собственный кабинет получают только ключевые менеджеры, то каждый менеджер должен понимать, как стать ключевым. Например, единолично сделать выручку 30 млн рублей до конца года. И если менеджер достигает этой цели, он должен получить свой кабинет, даже если для этого придется переехать в новый офис.

Формула должна быть железобетонной и работать для всех, без исключения. Нельзя применять формулу выборочно: этот молодец, ему даем, а тот чудак ненормальный, к нему не применяем.

Когда при тебе обманывают коллегу, сразу чувствуешь, что так же поступят с тобой.

Обратная связь

Сотрудник должен быстро понимать, как его работа влияет на бонус. Например, его выручка каждый день обновляется в общем рейтинге продавцов. Еще лучше, когда результаты показаны в динамике: смотри, мол, у тебя растет выручка, продолжай в том же духе. Или выручка падает, принимай меры. Чем быстрее сотрудник получает обратную связь, тем лучше.

Плохо, когда обратная связь приходит с большой задержкой, например, раз в квартал. Тогда невозможно скорректировать поведение, и смысла в обратной связи нет. Обратная связь должна быть быстрой, а выплата бонусов — необязательно. Например, вы можете считать бонусы раз в неделю, но выдавать их раз в квартал. Сам факт выплат должен быть просто технической формальностью.

Закон

Система денежного стимулирования — это закон. Она не обсуждается и не меняется под конкретного сотрудника. Ни один сотрудник в компании не должен иметь возможность «выбить» для себя индивидуальные условия, кроме случаев явного форс-мажора.

Например, в компании может быть принята «тайна зарплаты»: когда сотрудники обсуждают свой оклад только с руководителем. Тогда за обсуждение зарплаты в кругу коллег нужно увольнять, и неважно кто это будет: уборщица или гендиректор.

Что запомнить 

10. Бывает только постоянный и переменный стимул.

11. Меньше стимулируйте деньгами. Больше — подарками и услугами.

12. Формула бонуса должна быть простой.

13. Данные по бонусам должны быть всегда доступны сотруднику.

14. Правила стимулирования — это священный закон, единый для всех.

В прошлый раз мы начали говорить о стимулах и мотивации. Со стимулами понятно — это то, что направляет человека извне: премия, штраф, бонус, офис и т. д. Тогда же мы разобрались, почему стимулы дают только краткосрочный эффект, причем часто негативный. 

Теперь нужно внимательно посмотреть на мотивацию — то, что на самом деле движет людьми изнутри. 

Ограничения

Тут надо понимать, что никто на самом деле ничего о мотивации не знает. Мотивацию нельзя пощупать и померить. Сейчас мы предполагаем, что мотивация — это вот так, как мы пишем. Возможно, через 20 лет в мире появится новая звезда психологии, которая создаст новую блистательную теорию.

Но вот что мы знаем сегодня.

Денежный и неденежный стимул

Сотрудника можно стимулировать не только деньгами, но и...

ценными подарками: гаджетами, предметами роскоши;

льготными кредитами и вкладами, особенно если вы — банк;

скидками на покупку вашей же продукции;

транспортом: личный автомобиль, водитель, бесплатные перелеты бизнес-классом;

жильем: съем жилья на время работы, помощь в покупке квартиры;

услугами: доступ в спортзал, корпоративный садик и т. д.;

отдыхом: дополнительные выходные, оплаченные заграничные поездки;

символами статуса: личный кабинет, ассистент, место на «доске почета», статья в корпоративном журнале;

акциями, опционами и другими ценными бумагами компании.

Помните, что деньги сами по себе не имеют ценности. Ценность имеет только то, что сотрудник за эти деньги получает. Если, например, человек заработал в месяц 300 000 рублей, это еще не значит, что он счастлив: может быть, он все эти деньги сейчас отдаст в валютную ипотеку. 

Важно: не закидывайте сотрудников деньгами, даже если они хорошо работают. Лучше на те же деньги окружите его заботой, услугами

и подарками.

Качество жизни

О сотрудниках важно знать две вещи. Первая: он работает не на вас, а на себя. Все, что он для вас делает, он делает в первую очередь для улучшения собственной жизни. Вторая: если он работает, а его жизнь не улучшается, сотрудник теряет интерес.

Отсюда правило: хорошая работа сотрудника должна гарантированно улучшать качество жизни.

Кажется очевидным, но на деле встречается удивительно редко.

Если сотрудник отдает всю зарплату в семью, жене или любовнице, то его качество жизни не улучшается.

Если сотрудник копит (на квартиру, например), то повышение заработка на нем тоже не сказывается.

Если сотрудник глубоко закредитован, то он все свободные деньги отдает в кредиты. Тоже безрадостно: сколько ни работай, все равно кругом должен.

А еще бывает, что сотрудник дуралей и не умеет распоряжаться деньгами — тупо «проедает» бонусы и премии. Деньги кончаются, в холодильнике пусто, все вернулось на прежние рельсы.Чтобы такого не было, стимулируйте сотрудника чем-то помимо денег. Контролируйте улучшение его качества жизни, пусть в мелочах.

Правило: хорошая работа сотрудника должна гарантировано улучшать качество жизни

Нет, серьезно: у вас должен быть хотя бы один инструмент, который гарантированно улучшает качество жизни. Самое простое — доступ в фитнес-клуб, путевка на конференцию в теплую страну или дорогой служебный телефон.

Простая формула

Сотрудник должен понимать, как считается его зарплата и премия, за что ему полагается бесплатная медстраховка и что делать, чтобы получить льготную ипотеку. 

Если сотрудник получает процент с продаж, он должен легко считать, сколько ему достанется от сделки. Не нужно вводить в формулу коэффициенты вроде «число встреч» или «сколько времени менеджер провел на телефоне». Процент с выручки — значит процент с выручки. Формула должна быть простой, чтобы считать в уме.

Если собственный кабинет получают только ключевые менеджеры, то каждый менеджер должен понимать, как стать ключевым. Например, единолично сделать выручку 30 млн рублей до конца года. И если менеджер достигает этой цели, он должен получить свой кабинет, даже если для этого придется переехать в новый офис. Формула должна быть железобетонной и работать для всех, без исключения. 

Формула расчета зарплаты должна быть простой

и работать для всех, без исключения.

Нельзя применять формулу выборочно: этот молодец, ему даем, а тот чудак ненормальный, к нему не применяем. Но не потому, что чудак ненормальный обидится, а потому что это увидят другие сотрудники. Когда при тебе обманывают коллегу, сразу чувствуешь, что так же поступят с тобой.

Обратная связь

Сотрудник должен быстро понимать, как его работа влияет на бонус. Например, его выручка каждый день обновляется в общем рейтинге продавцов. 

Еще лучше, когда результаты показаны в динамике: смотри, мол, у тебя растет выручка, продолжай в том же духе. Или выручка падает, принимай меры. Чем быстрее сотрудник получает обратную связь, тем лучше. 

Плохо, когда обратная связь приходит с большой задержкой, например, раз в квартал. Тогда невозможно скорректировать поведение, и смысла в обратной связи нет. 

Обратная связь должна быть быстрой, а выплата бонусов — необязательно. Например, вы можете считать бонусы раз в неделю, но выдавать их раз в квартал. Сам факт выплат должен быть просто технической формальностью.

Закон

Система денежного стимулирования — это закон. Она не обсуждается и не меняется под конкретного сотрудника. Ни один сотрудник в компании не должен иметь возможность «выбить» для себя индивидуальные условия, кроме случаев явного форс-мажора. 

Например, в компании может быть принята «тайна зарплаты»: когда сотрудники обсуждают свой оклад только с руководителем. Тогда за обсуждение зарплаты в кругу коллег нужно увольнять, и неважно кто это будет: уборщица или гендиректор.

Система должна быть опубликована на внутреннем сайте, распечатана в рамочке или вписана в конституцию. Сотрудник должен иметь возможность в любой момент с ней свериться. Сотрудник должен быть уверен, что система стимулирования не подведет.

Что дальше

Чтобы настроить систему мотивации, нужно разобраться как минимум еще в двух вещах: как балансировать фикс и бонус и как оценивать то, что не измеряется — например, творческую работу.