Мотивация

Мотивация

Брайан Трейси

Как известно, самый ценный ресурс компании – это ее сотрудники. Однако зачастую он используется неэффективно. Согласно исследованиям, работники используют свой потенциал обычно лишь на 50%, а остальное время тратят на просиживание в социальных сетях, болтовню с коллегами и решение личных проблем.

Виной всему недостаток мотивации, а в итоге – сниженная концентрация на работе. И поэтому ваша задача как руководителя – раскрыть неиспользуемый потенциал подчиненных. Да, эта задача не из легких, но мы надеемся, что данное саммари поможет вам в этом.

Глава 1. О самооценке, мотивации и демотивации

Самооценкой называется система ценностей личности. Она состоит из трех частей: идеального представления о себе, собственного воображаемого образа и чувства собственного достоинства. Последнее является ядром самооценки. И именно на максимальное проявление чувства собственного достоинства должны быть направлены усилия руководителя.

Однако существуют два главных демотиватора (и оба они родом из детства) – страх провала и страх быть отвергнутым. Первый парализует и не позволяет рисковать, а второй приводит к зависимости людей от чужого мнения. Есть и другие причины демотивации, но эти две – главные. И только устранив их, вы поможете своим сотрудникам как личностям и к тому же выведете компанию на новый уровень. Главное – создать комфортные условия, где на подчиненных не срываются за малейший промах, где каждому дано право на ошибку, где никого не отвергают.

Доказано, что первостепенную роль в повышении мотивации играет человеческий фактор, то есть отношения между начальником и подчиненным, поэтому вы должны создать вокруг себя доброжелательную атмосферу. Найдите подход к психологическим факторам, определяющим продуктивность и производительность, – и вы существенно повысите свою управленческую эффективность и способность достигать результатов.

Создать компанию с максимальной производительностью – значит сформировать условия для максимального проявления чувства собственного достоинства сотрудников. Это возможно только при условии устранения страхов неудачи и отвержения, препятствующих личной эффективности.

Руководитель должен создавать условия для своих сотрудников с помощью следующих способов:

— вызов – давайте людям задания, требующие от них больших усилий;

— свобода – не контролируйте беспрестанно своих подчиненных;

— уважение – прислушивайтесь к своим сотрудникам;

— доброе отношение – относитесь к сотрудникам как к членам своей семьи, заботьтесь о них на корпоративном уровне;

— контроль – определите регулярное время для рассмотрения, комментирования и обсуждения работы;

— позитивные ожидания – человек должен знать, что вы как босс считаете его компетентным;

— удачный опыт – поручайте сотрудникам задания, которые они смогут выполнить успешно, и обязательно выражайте одобрение (желательно при всем коллективе).

Запомните, что успешные компании – это компании, создающие среду, в которой люди чувствуют себя необыкновенными. Понимание роли самооценки в поведении человека – отправная точка эффективности в руководстве и мотивации.

Глава 2. Выбирайте подходящих людей

Чтобы компания двигалась вперед, важно принимать на работу подходящих людей. Для начала составьте список качеств, которыми должен обладать идеальный работник. В ходе собеседования внимательно изучите кандидата и определите, подходит ли он вам. Обращайте внимание не только на профессиональные навыки, но и на характер и темперамент (сможет ли человек найти общий язык с коллегами, принимает ли он корпоративные ценности и т.д.).

Очень полезным является «правило трех». Его суть заключается в том, что вы должны позвать на собеседование как минимум трех человек, затем с наиболее перспективным из них провести три собеседования, причем в трех разных местах. Также привлеките к процессу выбора нового сотрудника не меньше трех членов вашей команды. Так вы увидите кандидата с разных сторон и сможете принять наиболее взвешенное решение. И не менее важно: проверьте как минимум три последних места работы кандидата. Полезным будет пообщаться хотя бы с тремя бывшими коллегами и начальниками этого человека, не указанными в резюме.

Еще одним интересным инструментом приема сотрудников является формула SWAN. Буквы в ней обозначают следующее:

— S (smart) – умный;

— W (work hard) – упорный труд;

— A (ambition) – амбиции;

— N (nice) – приятный.

Это значит, что вы должны нанимать на работу умных, трудолюбивых, амбициозных и располагающих к себе людей.

Не менее важно, чтобы человек сам хотел у вас работать. Не нужно кого-то упрашивать, берите на работу только целеустремленных людей, которые знают, чего хотят. С первого дня работы оперативно вводите сотрудников в курс дела, назначьте наставника или сами станьте им. Сразу давайте новичкам задания – медленный старт не лучшая идея, потому что в таком случае новый сотрудник будет думать, что в компании принят медленный темп, и у него не будет сильной мотивации.

Глава 3. Давайте четкие указания

Человек мотивирован тогда, когда он доволен собой. Чтобы этого добиться, вы как руководитель должны дать сотруднику почувствовать себя победителем.

Для этого нужны:

— четкие цели и задачи;

— система измерений;

— точные сроки;

— поощрение.

Недаром люди считают лучшей работу ту, где дают ясные указания и справедливо оценивают труд, а худшей – ту, где никогда не знаешь, чего от тебя хочет начальник.

Когда в следующий раз будете давать сотруднику задание, убедитесь, что вы его четко озвучили, установили срок выполнения, сказали, что́ именно ждете в результате выполнения. И обязательно просите подчиненного своими словами сформулировать смысл задания после того, как вы озвучили его. Так вы убедитесь, что человек всё правильно понял. Также необходимы регулярные проверки хода выполнения задания – так вы демонстрируете важность задания и самого сотрудника.

Глава 4. Применяйте коллективное управление

Чтобы рабочая группа была максимально продуктивной, в ней должна царить демократия. В обсуждениях должны участвовать не только руководители, но и подчиненные. Чтобы сформировать по-настоящему сплоченную команду, примите на вооружение следующие ключи:

— общие цели и задачи;

— общие ценности и принципы;

— общий план действий;

— обратная связь.

При этом задача руководителя заключается в том, чтобы четко доносить до сотрудников их обязанности и устранять любые препятствия на пути при выполнении работы. Он является наставником, должен обеспечить подчиненных инструкциями и оказывать поддержку при необходимости.

Обсуждайте с сотрудниками разнообразные вопросы, предоставьте слово и им. Пусть они генерируют идеи, вносят предложения. Держите своих подчиненных в курсе всех событий. Только в этом случае они начнут употреблять местоимения «моя» и «наша» по отношению к компании, в которой работают. А это – признак высокой мотивированности, так как сотрудники воспринимают компанию как свою собственность и поэтому более ответственно относятся к работе.

Глава 5. Четыре фактора мотивации и три П

Теперь рассмотрим 4 главных фактора мотивации:

1. Структура работы.
2. Система вознаграждения.
3. Рабочая атмосфера.
4. Стиль руководства.

И если первые 3 фактора обычно меняются довольно медленно, то последний может быть изменен практически мгновенно, что принесет ощутимые результаты. Объективно оцените атмосферу, которая царит в вашей компании. Уважают ли каждого человека как личность? Опросите сотрудников (сами или с помощью менеджеров) на эту тему. Объявите, что с этой минуты высшей ценностью считается уважение к человеку. Также поинтересуйтесь у подчиненных, как они оценивают свою работу. Возможно, у них будут предложения по оптимизации своих функций. Прислушивайтесь к своим сотрудникам, анализируйте, делайте выводы.

Помимо четырех факторов мотивации в каждой компании присутствуют «три мотивирующих П»: поощрение, признание и поддержка.

Поощрения мотивируют и стимулируют людей, они должны основываться на производительности, а именно на успешном выполнении работы, которая несет пользу для компании. Тут подойдет как материальное, так и нематериальное поощрение. В качестве материального поощрения лучше всего работает система бонусов по итогам выполнения какой-либо задачи. В качестве нематериального вознаграждения используют грамоты, почетные знаки, вывешивание фото на Доске почета. Также полезным для обеих сторон (сотрудника и компании) будет отправить сотрудника на обучение. Поднимает моральный дух и публичная похвала.

Когда сотрудники отлично справляются с работой, будьте им признательны. Если человек вкладывает в работу душу и выполняет что-то даже сверх своих обязанностей, обязательно хвалите его – как лично, так и в присутствии коллег.

Обязательно поддерживайте хорошую работу и позитивное поведение, так как это очень сильно мотивирует людей. Говорите подчиненным, как вы их цените, и они будут работать еще лучше.

Не думайте, что люди работаю только ради зарплаты, человеческие отношения еще никто не отменял. Используйте «три мотивирующих П», и положительные результаты не заставят себя ждать.

Глава 6. Управление, основанное на ценностях

Теперь рассмотрим основные принципы, на которых должно строиться управление компанией:

1. Управление, основанное на ценностях. Люди лучше всего работают в тех компаниях, ценности которых совпадают с их собственными. Составьте список из трех-пяти ценностей вашей компании. Обсуждайте их с сотрудниками. Нанимайте тех людей, которые будут верны ценностям компании. И ни в коем случае не забывайте о смысле вашей работы, то есть о том, ради чего вы работаете и какие потребности своих клиентов вы удовлетворяете.
2. Управление по целям. Суть данной методики заключается в том, что вы даете задание компетентному сотруднику и позволяете ему самому выбрать, как именно выполнить задачу в срок и не превышая бюджет. Четко определите круг задач, обсудите с подчиненным способы выполнения, установите единицы измерения и график, договоритесь о регулярном отчете о проделанной работе. Если человек уже проявил себя как компетентный работник, давайте ему больше автономии: работа не под постоянным надзором принесет больше пользы всем.
3. Управление по отклонениям. Принцип здесь такой же, как и в предыдущем пункте. Особенность заключается в том, что после обсуждения задания и обговаривания сроков сотрудник обращается к вам только в случае каких-либо отклонений от плана или форс-мажора. Во всех остальных случаях человеку предоставляется полная свобода.
4. Применение принципа Парето (80/20). Данный принцип назван по фамилии итальянского экономиста, который пришел к выводу, что в каждом обществе верхние 20% людей контролируют 80% общего благосостояния. А нижние 80% людей, соответственно, делят между собой всего 20% общего благосостояния. Настоящий принцип применим и в работе: 20% вашей деятельности обеспечат 80% полученного результата. То есть в вашем списке дел на день 2 из 10 пунктов должны стоить больше, чем все остальные вместе взятые.

Глава 7. Обучайте и тренируйте непрерывно

Секрет высокой мотивации персонала – создание атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя счастливыми. От этого напрямую зависит, насколько хорошо они будут работать, взаимодействовать друг с другом и стремиться решать задачи творчески. Особенно этому способствует ваша преданность как руководителя процессу постоянного обучения и развития своих сотрудников. Важно постоянно помогать вашим подчиненным развиваться в новых сферах, повышать навыки, приобретать новые знания, тем самым открывая пути личностного и профессионального роста в будущем.

Но многие руководители опасаются: «А что если мы обучим сотрудников, а они уйдут?» Этот вопрос в корне неправильный. Нужно спрашивать: «А что если мы НЕ обучим их, а они останутся?» Согласно данным многочисленных исследований, колоссального успеха добиваются только те компании, которые вкладывают максимум в обучение своих сотрудников. Проверено практикой, что эти затраты окупаются сторицей.

Доказана прямая связь между непрерывным обучением и повышением самооценки. Каждый раз, когда люди получают новую информацию и понимают, что они используют все большую часть своего потенциала, их самооценка растет, они чувствуют себя более уверенными и счастливыми. Поэтому так важно организовать обучение сотрудников, если в вашей компании это направление еще не было развито. Если вы руководитель в крупной компании, то можно организовать обучение внутри нее. Если вы работаете в небольшой фирме, к вашим услугам тысячи предложений специальных компаний, предлагающих такие услуги.

Обсудите с каждым подчиненным, какой навык он бы хотел приобрести либо улучшить, а затем подберите подходящую для него программу. Также сами определите, какой новый навык поможет вам в работе, составьте расписание обучения, включающее чтение, прослушивание аудио, посещение тренингов, и применяйте новые знания на практике. Ваш пример послужит отличной мотивацией и вдохновит других сотрудников.

Помните, что непрерывное обучение и развитие – это обязательная деятельность, необходимая, чтобы выжить на рынке сегодня и завтра.

Как вы поняли, существует множество факторов, влияющих на производительность сотрудников.

Упомянем еще несколько полезных идей:

— устраивайте мозговые штурмы;

— будьте наставником для своих подчиненных;

— подавайте личный пример;

— внимательно выслушивайте каждого;

— не забывайте об установлении дружеских связей;

— улыбайтесь;

— благодарите;

— поощряйте стремление сотрудников к самосовершенствованию.

Когда вы начнете применять рассмотренные выше идеи, то будете поражены, насколько продуктивнее станут ваши подчиненные и насколько усилится желание вашей команды достигать максимальных результатов.

Помните, что только ваша способность мотивировать и вдохновлять сотрудников определяет ваш успех как руководителя. Применяйте изложенные в данном саммари советы на практике, и результат не заставит себя ждать.