Лидерство

Я не врач, не диетолог, не компьютерный гений, так что нам следовало удостовериться в том, что нанятые специалисты были достаточно квалифицированы. По правде говоря, каждый из них знал в своей специализации столько, сколько я не узнал бы за всю свою жизнь. Так что если клубный врач говорил, что какой-то футболист не готов играть, я беспрекословно повиновался этому решению.

Большая часть людей из высокотехнологичных областей начинали с самых низов, но со временем, демонстрируя способности, поднимались вверх по карьерной лестнице. К примеру, был Стив Браун, который начинал как стажёр отдела видеоаналитики. Со временем он прогрессировал, получал прибавку к зарплате и стал неотъемлемой частью нашего штата.

Поскольку коммерческая составляющая футбола занимает всё большее пространство, к финансовой составляющей клуба необходимо привлекать дополнительный человеческий ресурс, расширяя полномочия клубного персонала. В настоящее время любой профессиональный клуб имеет собственного СЕО (исполнительного директора), ответственного за все направления коммерческой деятельности.

Спонсорские договора, телевизионные контракты, обеспечение соблюдения финансовых правил и различных тонкостей в пунктах контрактов с игроками (не говоря уже о слежении за местом, где еженедельно собирается 75 тысяч фанатов) – всем этим занимался Дэвид Гилл. А мне вполне хватало и футбола.

В последний раз приведу пример того, какую мощь может иметь делегирование обязанностей. В 1972 году я приехал в Дерби посмотреть важную последнюю игру сезона – «Ливерпуль» против «Дерби». Джок Стейн помог мне заполучить билеты, и Билл Шенкли, главный тренер «Ливерпуля», крайне любезно провел для нас тур по офису совета директоров «Дерби».

Было примерно 19:25, а на 19:30 было запланировано начало матча, и я спросил Билла, должен ли он быть со своими игроками. Он сказал: «Сынок, если я должен присутствовать в раздевалке перед решающей игрой сезона, то с игроками что-то не так».
Когда мы вошли в туннель, все игроки выстроились в ряд, и один из них, Томми Смит, капитан, набивал мяч головой. Шенкли сказал: «Томми, сынок, веди их к победе. Ты знаешь, что надо делать». Эти слова говорят всё о стиле лидерства Шенкли.


Принятие решений

Эффективное делегирование обязанностей зависит от способности других принимать решения. Ничего не получится, если ты постоянно сомневаешься и откладываешь решение важных вопросов на завтра. Некоторые люди способны принимать нужные решения, другие – нет. Будучи игроком, я повстречал несколько главных тренеров, у которых было семь пятниц на неделе. Бобби Браун из «Сент-Джонстона» закреплял листок с составом команды на доске, и, если кто-то был недоволен, через полчаса на этом месте появлялся уже другой список.

Людям вроде Бобби Брауна не хватает уверенности для того, чтобы придерживаться установленного плана. Другие находятся в вечном поиске последнего кусочка пазла, собирают незначительную информацию, оправдывая этим непринятие решения. В футболе, да и в других сферах деятельности надо основываться на той информации, что есть в твоем распоряжении, а не ждать каких-то особых сведений. Я никогда не боялся принимать решения, имея перед собой неполную картину. Таков уж наш мир.

За время своего пребывания в «Юнайтед» я избавился от нескольких человек, которые не могли принимать решения. Я не могу работать с мягкотелыми людьми, которые строят свои суждения, опираясь на мнение других. Они лишь затрудняют мою жизнь. Когда я прибыл в Манчестер в 1986 году, главным скаутом был Тони Коллинз, ранее занимавший ту же должность под началом Дона Риви, который тогда довольно успешно руководил «Лидсом». Тони был хорошим человеком, но он просто не мог предоставить мне собственное мнение о каком-либо игроке. Он всегда говорил: «Посмотри на него сам» или «Иди и понаблюдай за ним». Я заменил его следующим летом на Леса Кершоу, который стал одним из моих лучших подписаний.

Некоторым больше идет роль заместителя, нежели лидера. Эти слова не призваны кого-либо задеть, хотя кто-то будет трактовать их именно в таком ключе. Я был бы ужасным ассистентом, потому что часть моей души лежит к лидерству. Быть довольным ролью второй скрипки требует большого мастерства, потому что, даже если вы можете работать так же усердно, как и лидер, вы никогда не получите такую же похвалу или финансовое вознаграждение.

Брайан Кидд был моим ассистентом в течение семи лет и преуспел в этой роли. Затем он пробовал свои силы в качестве главного тренера, что было сложным опытом для него, а потом вновь преуспел в качестве незаменимого помощника менеджера, особенно в «Манчестер Сити».

Также вопрос состоит в том, когда надо принять решение. Отвечу так: либо слишком рано, либо слишком поздно. Если я боялся ошибиться, то выбирал все заранее. Говорить об этом процессе куда легче, чем действительно быть вовлеченным в него. В конце концов, до своего 50-летия в 1990 году я не мог по достоинству оценить важность выбора правильного момента времени. Лишь на четвертый год в «Юнайтед» я смог избавиться от старого багажа – хотя должен быть сделать это несколькими сезонами ранее.

Если люди с трудом принимают решения по поводу своих подопечных, то в выборе собственной судьбы ситуация у них выглядит еще плачевнее, так как слишком многие суждения строятся на эмоциональных порывах. Футбольные люди часто соглашаются на изначально провальные должности.

Когда Карлуш Кейруш покинул «Юнайтед» второй раз в 2008 году ради сборной Португалии, я считал его сумасшедшим, сказав ему такие слова: «Тебя будут судить всего по двум вещам – сможешь ли ты выиграть Кубок мира или чемпионат Европы, и скажи-ка мне: когда Португалия выигрывала чемпионат мира?» Но сердце Карлоса было устремлено к управлению сборной своей родины, потому он и принял предложение занять этот пост. Плохое решение, которое обернулось катастрофой. Не вернись он в Португалию, мог бы стать моим преемником в «Юнайтед».

В молодости я принимал слишком много импульсивных решений. Помню, в «Сент-Миррене» я заменил Билли Старка, полузащитника, спустя семь минут после стартового свистка. Это было глупо. Очевидно, он был достаточно хорош, раз вышел в старте, к тому же снимать игрока, который не отметился желтой, не травмировался или не попался на краже, на такой ранней отметке просто бессмысленно. Чуть позже по ходу матча мне уже стало остро не хватать Билли.

Спустя десятилетия, когда «Юнайтед» уступал «Вест Хэму» 2:0, я был, как уже упоминал ранее, гораздо более осторожным. Я начал игру с Патрисом Эвра на левом фланге обороны, но до этого он играл за сборную, и это было заметно. Я подождал до перерыва, снял Эвра, выпустил Гиггза на левый фланг, мы отыгрались и победили 4-2.

Я также совершил несколько необдуманных решений, о которых я впоследствии пожалел, когда мы покупали и продавали игроков. В 2001 году мы продали голландского защитника Япа Стама в «Лацио» на несколько миллионов больше, чем было нами за него уплачено в 1998 году. Стаму было на тот момент 29 лет, он только что восстановился от травмы, и нам вдруг предложили за него нехилую сумму. Я продал его в один миг.

Спустя шесть лет он все еще играл за «Аякс», до того сыграв за «Милан» в финале Лиге чемпионов. В 2010 году мы купили португальского вингера Бебе, хотя толком его не изучили. У португальца ничего не получалось в «Юнайтед», он не смог вписаться в нашу систему, и, несколько раз отправив Бебе в аренду, мы его все же продали.

Было несколько случаев, когда нерешительность дорого мне обошлась. После того как мы подписали Карлоса Тевеса, аргентинского нападающего, из «Вест Хэма» на правах аренды в 2007 году, мы начали думать о том, стоит ли ему предлагать долгосрочный контракт. К сожалению, Тевес не владел своей собственной судьбой, поскольку его права – из-за дурацкой системы владения третьими лицами – были под контролем абсолютно посторонних людей.

Это усложняло любые переговоры, но реальная причина, почему он ускользнул от нас, заключалась в том, что я не был уверен, нужен ли он мне. Перед Рождеством 2008 года мы могли бы, наверное, купить его приблизительно за 25,5 миллионов фунтов, но я хотел увидеть, как он проявит себя еще в нескольких играх. К тому времени, как я принял решение, было уже слишком поздно, потому что «Манчестер Сити» предложил за него около 47 миллионов фунтов.

Я старался не тратить слишком много времени на обдумывание того, почему или как другие главные тренеры принимали решения. Трудно понять, как кто-то делал важный выбор, не зная нюансов ситуации. Я сам испытывал это на протяжении всей своей карьеры. Например, когда я продал Инса, Хьюза и Канчельскиса в 1995 году, меня много критиковали люди, которые и не подозревали, что вскоре появится группа очень талантливых молодых игроков.

То и дело я приходил в недоумение, когда другой топ-клуб подписывал игрока, от которого мы отказались. И хоть у себя в голове я проклинал все на свете, разумное решение, принятое моим коллегой, я всегда уважал. Особенно это касалось тех случаев, когда меня все-таки переигрывали. В любом случае, ничто не сравнится с уроками принятия решений от Джона Кеннеди. Во время Кубинского кризиса он разбирался со всем спокойно, не поддавался внешнему или внутреннему давлению, принимал верные решения, не обладая при этом всей нужной информацией. Принимать решения, которые делают 75000 людей счастливыми в конце субботнего дня, – это одно. Спасать сотни миллионов от ядерной войны – совсем другое.

Глава 10. Ключевой момент


Покупки

Способность убедить людей быть частью твоей команды, даже если у них есть возможность зарабатывать больше в другом месте, – важный аспект успешного менеджмента. Не самая простая задача: в обычном футболе, в отличие, к примеру, от американского, не существует потолка зарплат. Даже в клубе масштаба «Манчестер Юнайтед», где финансовые возможности были практически безграничны, мы не хотели, чтобы итоговый успех зависел исключительно от толщины кошелька. Это попросту слишком рискованно: в океане под названием АПЛ всегда найдется команда с большим количеством нулей на счету.

Люди полагают, что футбольный менеджер не может быть торговцем. Как бы не так. Летом 1988 года я разве что жизнь не отдал, пытаясь заполучить в наши ряды Пола Гаскойна. Я поехал в Лондон, встретился с агентом Пола и утверждал, что его клиент совершит ошибку, если выберет не «Юнайтед». Гаскойн был родом из Ньюкасла, и я решил использовать финальное ухищрение, козыряя перед агентом тем фактом, что в данный период времени стан «дьяволов» был полон коренных «джорди» [жители Ньюкасла –
прим. пер

.]: Бобби Чарльтон, Стив Брюс, Брайан Робсон и другие.
Я думал, что сделка уже оформлена, и был ошеломлен тем фактом, что Гаскойн ушел в «Тоттенхэм», после того как руководство «шпор» купило матери Пола дом в Гейтсхеде [город, связанный с Ньюкаслом множеством мостов – 
прим. пер
.]. Но этот случай скорее исключение, чем правило: обычно мы заполучали желаемых игроков.

Любой лидер – это коммерсант; он должен уметь торговать как в пределах своей организации, так и вне ее. Стремящийся стать настоящим, великим лидером должен преуспеть в прививании своих идей и амбиций другим. Порой приходится убеждать людей сделать то, чего они не могут/не хотят делать, или заставить их верить в то, что они способны на такие достижения, о которых даже не мечтали. Как правило, это работает с футболистами, которые уже числятся в зарплатной ведомости клуба.

Помимо этого, надо держать контакт с теми людьми, которые не являются частью клубной иерархии. В «Юнайтед» потенциальный электорат можно разделить на три группы: фанаты, не определившиеся с любимым клубом, вероятные спонсоры и возможные футбольные приобретения, в особенности молодые игроки. Клуб работал в первых двух сферах, я был ответственен за последнюю. Отчасти я выполнял функции типичного менеджера по продажам.

Аналогом торговли на местах в футболе является скаутская система. Подобные системы я строил дважды – в «Абердине» и в «Юнайтед». Мы мотивировали скаутов, используя такую же систему вознаграждений, как и у торговых представителей, – у них была небольшая гарантированная оплата и различные бонусы на тот случай, если игрок, найденный ими, успешно продвигался по ступеням академии.

Каждому выделяли определенную область для поисков, поручали следить за определенными школьными командами, и скауты понимали, игроков какого плана я хочу видеть в молодежке. Как менеджер по продажам, я хотел лично утвердить правила «купли-продажи», так как не хотел, чтобы сотрудники искали игроков через «не хочу», ведь в таком случае я бы получил не нормальную команду, а команду из 6-ти вратарей, 7-ми центральных защитников и 4-х левых вингеров. В свою первую неделю в «Юнайтед» я сразу же встретился с людьми из селекционного отдела и произнес такую фразу: «Мне не нужен лучший мальчик с вашей улицы. Мне нужен лучший мальчик с вашего района. Вот чего я жду».

Как и во всех розничных сетях, у нас были сотрудники, превосходящие других в поисках нужного «товара». Нужен реальный талант, чтобы в грубом и необработанном алмазе увидеть сияющий бриллиант. Скаутом-звездой «Юнайтед» был легендарный Боб Бишоп, ответственный за Белфаст. Он напоминал Крысолова [персонаж немецкого фольклора, который после невыплаченного жалования за избавление города Гамельна от крыс увел из города всех детей, завлекая их звуками флейты и колдовством – 
прим. пер

.]. Боб стал известен после того, как разглядел талант Джорджа Беста, но и помимо великой семерки «МЮ» Бишоп нашел немало стоящих игроков.
В молодости я взял на вооружение некоторые приемы скаутов. В прошлом в «Абердине» работал скаут Бобби Колдер. Я впервые встретился с ним, когда он пытался подписать моего брата Мартина. Он пришел к нам в дом, подарил матери коробку конфет, отцу – блок сигарет, а мне – купюру в десять шиллингов. Бобби носил крошечную шляпку и сидел, будто ангел.

Позже, когда я сам стал тренировать «Абердин», мы вместе с ним пошли подписывать Джона Хьюитта, парнишку из местной школы. За ним охотились «Манчестер Юнайтед» и оба клуба из Глазго. Мы встретились с родителями мальчика. Я не стал ходить вокруг да около и просто рассказал, что хочу сделать из «Абердина» и как я его буду превращать в великий клуб. Как только мы вышли за порог, Бобби повернулся к матери игрока и сказал ей: «Миссис Хьюитт, завтра я приду к вам еще раз и расскажу настоящую историю об этом серебряном городе на берегу моря».

Я был взбешен, подумав, что он решил убить нашу надежду на подписание Хьюитта-младшего. Однако он все сделал правильно и в дальнейшем научил меня ценным урокам продаж. Важнейшим среди них было распознавание эмоций на лицах людей – это один из ключевых аспектов успешной сделки. В случае с молодыми игроками это не сами юнцы. Да и отцам, по большому счету, до этого нет особого дела. Решающее слово обычно за матерью: она куда больше хочет знать, что будет с ребенком. И с тех пор я всегда советовал скаутам сконцентрироваться на общении с матерями футболистов.

Довольно характерным будет пример с подписанием Дэвида Бекхэма. Это стоило нам чуть больших усилий, чем обычно. Один из наших скаутов, Малкольм Фиджин, заметил его в Лондоне в 12-летнем возрасте. Этому, конечно, помог тот факт, что отец Дэвида был страстным поклонником «Юнайтед». Однако «Тоттенхэм» также обратил на Бекса пристальное внимание, так что нам приходилось держать парня на коротком поводке.

Я должен был знать родителей Дэвида, его братьев, сестер, отчасти чтобы узнать больше о его бэкграунде, но, что более важно, я хотел показать его родственникам, что он нас действительно заинтересовал. Мы позвали Бекса в Манчестер на летние тренировки, отправили комплект командной экипировки, пригласили в раздевалку основной команды, когда «МЮ» проводил встречу в Лондоне. Это заставило всю семью Бекхэма почувствовать заботу клуба – и контракт был подписан.

Когда твоя система отлажена до винтика, легко расслабиться и поддаться убеждению, что раз ты лучший, то и все желаемые трансферы сами потекут к тебе в руки. Придя в «Юнайтед», я лишний раз осознал этот неприятный факт. В клубе были убеждены, что любой талантливый уроженец Манчестера захочет быть игроком именно «Юнайтед». Иначе и быть не могло.

Однако вместо этого большинство отправлялось в «Манчестер Сити». Райан Гиггз, будущая легенда «красных дьяволов», – и тот занимался в академии «Сити». Вы не добьетесь каких-либо подвижек в работе с юниорами, если будете считать, что все таланты сами выстроятся в очередь за дверью с заполненными анкетами в руках.

Мир так не работает: удача любит подготовленных. Пока разведчики рыскали по газонам в поисках будущих гениев, я пытался прощупывать почву в другом направлении: лично общался с потенциальными новичками и их агентами. Логика заключалась в том, что непосредственный интерес самого главного тренера должен подкупать как ничто иное.

Подцепив игрока, я передавал удочку Дэвиду Гиллу. Так было лучше для всех: он держал меня на безопасном расстоянии от излишнего энтузиазма и прочих разговоров, которые могли бы спугнуть потенциальную добычу.


Бережливость

Бездумное разбрасывание деньгами никогда не производило на меня особого впечатления. Конечно, иногда это позволяет решить проблему на время, «здесь и сейчас». Например, трансфер Робина ван Перси, принесший много радости и усиливший и без того фантастическую линию атаки. Однако я не могу вспомнить ни одного мало-мальски весомого примера, чтобы толстый кошелек сделал тебя чемпионом в долгосрочной перспективе.

В 1992 году приобретение Эрика Кантона оживило клуб, однако этот трансфер обошелся нам всего в 900 тысяч фунтов. Одни лишь деньги не создадут клуб с историей и прочным фундаментом; не заполнят стадион фанатами, готовыми поддерживать тебя и в дождь, и в снег; не исполнят детские мечты миллионов мальчишек.

Несмотря на то, что я очень люблю ставить на скачки, в то же время я терпеть не мог тратить деньги впустую. Когда игроки ввели в обиход моду меняться футболками с соперниками, я не на шутку злился. То же самое происходило, если игроки отправляли футболки в подарок друзьям и родственникам. Каждая из футболок стоила приличных денег, а нехватка комплектов возмещалась из кармана спонсоров.

Лет за шесть до моего ухода на пенсию Альберт Морган, наш ответственный за экипировку, сказал мне, что из-за подобных обменов мы теряли несколько сотен комплектов формы в течение сезона. Большинство футболок попадали в руки коллекционеров, торговцев или на eBay. Я сказал игрокам, что они могут продолжать обмениваться футболками, но платить им придется из собственного кармана.

Скептики могут сказать, что некоторые мои подписания иначе, как пустой тратой денег, и не назовешь. В качестве примера указывают Димитара Бербатова, которого купили из «Тоттенхэма» за 30 с лишним миллионов фунтов и продали в «Фулхэм» за почти десятую часть этой суммы; Хуана Себастьяна Верона, который был приобретен за 24 миллиона и практически сразу был перепродан за 15; измученного травмами Луи Саа, который пусть и был куплен за относительно небольшие 12,4 миллиона, но был отдан практически за бесценок.

Однако если взглянуть на ситуацию в целом, через призму всех моих трансферов, то можно убедиться, что деньги были потрачены не зря. В любом случае, мы не совершали таких громких промахов, как, например, «Челси», который импульсивно заплатил за Торреса 50 миллионов фунтов; к моменту возвращения в «Атлетико» бедолага стал просто горсткой пыли.

Моя твердая позиция относительно расходов берет начало из семейного воспитания. Родители знали, что ни я, ни мой брат никогда не хотели себе чего-то роскошного или дорогого, да и денег в Говане в то время не водилось. Когда я стал играть и тренировать, позиция оставалась незыблема. Возможно, одной из причин было мое происхождение (шотландцы сами по себе не слишком расточительны), и я всегда старался беречь финансы клуба, как свои собственные.

Первую зарплату в качестве футболиста я стал получать в 1964 году в «Данфермлайне» – «Куинз Парк» не был профессиональным клубом, так что фиксированной зарплаты у нас не имелось. «Данфермлайн» платил мне 28 фунтов в неделю [524 фунта; здесь и далее в скобках – в пересчете на современный курс – 
прим. пер

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь