Лидерство

В середине 90-х я предложил Мартину Эдвардсу взять пример с «Баварии» и взращивать таланты наших лучших экс-игроков. Они были знакомы с традициями клуба, ценили наше стремление к совершенству и были достаточно авторитетными и влиятельными, чтобы стать образцами для подражания. У немцев это получалось очень хорошо, и их величайшие игроки успешно управляли клубом.

Мне никак не удавалось убедить Мартина в пользе данной идеи. Более того, при каждой моей попытке реформирования совета директоров он становился все более недоверчивым. Мое предложение обсуждалось только на словах, а на деле все, что нам удалось сделать, - это привлечь экс-футболистов «МЮ» (Уайтсайда, Креранда, Макгиннесса) для общения с болельщиками в течение обедов и ужинов, которые организовывались во время домашних матчей.

Когда должность исполнительного директора занял Дэвид Гилл, он положительно воспринял идею привлечения бывших игроков клуба для увеличения дивидендов. И по сей день у нас есть несколько экс-игроков, приносящих клубу неоценимую пользу. Особенно среди них стоит выделить сэра Бобби Чарльтона, который с 1984 года является членом совета директоров и чей рекорд по количеству выступлений за «Манчестер Юнайтед» был побит Райаном Гиггзом спустя только 35 лет.

Есть также и другие люди, выступавшие ранее за клуб, а теперь фактически являющиеся послами, которые сопровождают нас в поездках и делают все для того, чтобы спонсоры были довольны. Это, прежде всего, прославившийся Петер Шмейхель, Энди Коул, Дуайт Йорк, Брайан Робсон, Денис Лоу и, с недавних пор, Пак Чжи Сун. Мы крайне ценим этих людей, которые значительно облегчают мою работу, а также упрощают задачи других членов совета директоров.

Наверное, одним из главных преимуществ поддержания контактов с членами клуба является внедрение бывших игроков в тренерский состав. Это прекрасный способ сохранить внутреннюю культуру и приобретенный опыт внутри команды, где знают не только вкус больших побед, но и цену их достижения. Многие годы в качестве тренеров у нас работали такие бывшие игроки, как Брайан Макклэйр, Тони Уилан, Джим Райан, Майк Фелан и Пол Макгиннесс.

Райан Гиггз является великолепным помощником ван Гала, Ники Батт помогает в тренировках резервного состава, а Пол Скоулз ненадолго вернулся в клуб, чтобы помочь Гиггзу, когда тот временно исполнял обязанности главного тренера команды. Также мы всегда пытались поддерживать наших бывших игроков. К примеру, когда Брайан Робсон был уволен с поста менеджера в «Мидлсбро» и не имел подходящих предложений работы, я позвал его к себе в штаб, чтобы тот помогал в организации учебных занятий в «Юнайтед», дабы не потерять тренерскую хватку.

Если со временем кто-либо из великих игроков «Юнайтед» накопит достаточно управленческих качеств и опыта, чтобы управлять «Юнайтед», моя цель в повторении опыта «Баварии» будет достигнута.

Мне также захотелось узнать, насколько наша внутренняя деятельность распространяется на фанатов. Мне нужно было понимать не только то, что происходит в раздевалке клуба, но и общий настрой наших давних болельщиков. Для этого у меня были трое приближённых из фанатской среды – Норман Уильямс, Джим Кенуэй и Билл Макгерр. Я приглашал их на тренировки команды по понедельникам и пятницам, потому что знал, что они наблюдательны, но в то же время будут держать свое мнение при себе и не сольют информацию прессе.

Я всегда старался поговорить с ними, пока игроки разогревались, и поражался тому, насколько они преданы клубу. Любой клуб среди армии своих болельщиков имеет тех, кто недоволен или обеспокоен чем-либо. Подобным образом я держал себя в курсе фанатских настроений. Когда в 2011 году мы побили рекорд «Ливерпуля» по количеству чемпионств, Норман Уильямс разделил радость триумфа с нашими игроками. Ему было уже за восемьдесят, «Манчестер Юнайтед» был его жизнью, и я чувствовал, что после этого его жизненный путь был окончен. В тот день он повторял игрокам фразу, которую можно было часто от него услышать и до этого: «Вы сделали мою жизнь!» Тем же вечером он скончался.

Как ни странно, есть ещё одна важнейшая часть нашей системы – это мои коллеги. Когда бы я ни позвонил другому тренеру, чтобы узнать его мнение об игроке, которого собирался приобрести, я всегда получал искреннюю оценку. В 1989 году я встретился с Джоном Лайаллом, чтобы узнать его мнение о Поле Инсе, которого он тренировал в «Вест Хэме». В итоге Пол сыграл за «Юнайтед» 281 матч и провел 51 игру за сборную Англии.

В 2010 году я подумывал приобрести Марио Балотелли, талантливого, но достаточно противоречивого итальянского нападающего. Я пытался узнать все о нём, использовал несколько итальянских источников, и информация, которую я получил, подтверждала очень большой риск. Не знаю, существует ли такая откровенная профессиональная учтивость в других сферах, но для меня это стало находкой. И я со своей стороны стараюсь придерживаться этой этики, когда другие тренеры хотят узнать мое мнение относительно того или иного игрока.

Другие менеджеры старались оградить меня от некоторых игроков, но порой, наоборот, подталкивали меня к принятию какого-то решения. В 1991 году я искал дополнительного защитника, так как тридцатилетний Стив Брюс стал очень подвержен травмам. Мы узнали, что «Эвертон» сделал предложение Полу Паркеру, игравшему за «КПР». Я позвонил их бывшему тренеру Джиму Смиту, чтобы узнать его мнение.

Его совет был однозначным: «Подпишите его. Он быстрый, может играть в защите и быстро восстанавливается. Он как ротвейлер». На самом деле, Паркер отправился в «Эвертон», но нам удалось заманить его на «Олд Траффорд» в тот же день. Я вывел его на поле, и он был впечатлен тем, как дюжины фанатов «Юнайтед» наблюдали за обычной поливкой газона. Пол Паркер подписал с нами контракт в тот же день и сыграл за «МЮ» 156 матчей. Мог бы сыграть и больше, если бы не мелкие травмы.

Я пытался отплатить той же монетой, когда мне звонил мой коллега с подобными расспросами или спрашивал мое мнение относительно предложений от того или иного клуба. В футболе существует довольно странное тренерское товарищество. В субботу днем или в среду вечером мы можем набрасываться друг на друга с кулаками, но во время переговоров пытаемся быть максимально полезными друг другу. Может быть, именно в силу этих странных отношений мы всегда готовы протянуть руку помощи в сложные времена. Я научился этому в Шотландии и всегда старался придерживаться устоявшихся традиций.

Когда я звонил Джону Стейну и просил помочь достать билеты на какую-то игру или сделать другое одолжение, он всегда отвечал: «Если смогу». Великолепный ответ. Чужие беды легко забываются, но, если вы постараетесь их запомнить, это вам крайне поможет. В 1978 году, когда я тренировал «Сент-Миррен», мы проиграли кубковый матч «Килмарноку». На следующее утро, когда я услышал телефонный звонок, чувствовал себя крайне подавленным.

Это был Джон Уоллес, тренер «Рейнджерс», который позвонил, чтобы подбодрить меня. Несколько десятков лет спустя, когда мне позвонил журналист и сообщил, что у Криса Уайлдера, тогдашнего тренера «Оксфорд Юнайтед», возникли проблемы с президентом клуба, передо мной не стоял вопрос, должен ли я помочь. Я дал Крису свой номер телефона, и мы обсудили несколько важных моментов. Я довольно часто разговаривал со Стивом Брюсом, а в последние годы беседовал с Аланом Пардью, Шоном Дишом и Нилом Ленноном.

Я всегда ценил это неформальное общение, которое может наделить мудростью, зарядить хорошим юмором и взаимопониманием. Каждый тренер может советоваться со своим штабом, но при принятии важного решения он остается один. Понимаю, каково тренерам Премьер-лиги. Они находятся под постоянным давлением, а все остальные отдаляются от них либо потому, что считают их просроченным товаром, либо просто не желают помочь. В любом случае, я всегда рад помочь тем, кто оказывается в трудном положении.

Увольнения

Не нужно учиться увольнять людей на примере футбола. Первый раз я прочувствовал это в 1967 году, когда «Рейнджерс» убрали своего тренера Скота Саймона, который руководил ими в течение 13 лет, выиграл 15 трофеев и был невероятно лоялен.

Джон Лоуренс, председатель клуба, отправил к Саймону 80-летнего бухгалтера, чтобы тот уведомил его об увольнении. В это трудно поверить. Похожая история произошла с моим знакомым Джоном Лайаллом, который посвятил 34 года своей жизни «Вест Хэму» в качестве игрока и тренера. И какова была его награда? Когда его уволили в 1989 году, владелец даже не соизволил поблагодарить его за верность. Я также никогда не забуду о случае, когда правление «Селтика» предало Джока Стейна, проработавшего в клубе 13 лет и выигравшего Кубок УЕФА, десять шотландских чемпионатов, восемь Кубков Шотландии и шесть шотландских Кубков Лиги.

В то время лучшие команды Шотландии могли многое противопоставить английским топ-клубам.

Карло Анчелотти был жестоко уволен Романом Абрамовичем в 2011 году после того, как «Челси» проиграл «Эвертону», а до того уступил «Юнайтед» и сыграл вничью с «Ньюкаслом». За год до этого Карло выиграл с «Челси» Премьер-лигу и Кубок Англии, став лишь пятым менеджером, который смог это сделать. Карло был на высоте, сохранял самообладание и не оскорблял Абрамовича. Я не уверен, что смог бы держаться так же, будь я на его месте.

С большинством футбольных менеджеров обходятся бесцеремонно и беспощадно. Некоторые владельцы даже не оказывают им чести сообщить об этом лично. Они могут уволить их по телефону или даже по смс, также могут использовать других служащих, например бухгалтера, для озвучивания этого вердикта. Причины увольнений часто бывают нелепыми. Один знакомый менеджер был уволен потому, что запретил жене председателя правления появляться в раздевалке игроков. Увольнение Марка Хьюза из «Манчестер Сити» в 2009 году, когда шел процесс перестройки, является ярким примером безумия, которое происходит в клубах каждую неделю.

Мне всегда было очень тяжело прощаться с людьми, которым я симпатизировал. Я говорю о Гарри Макшейне, которому было около 85 лет. Он работал на «Юнайтед» с 1950 года сначала в качестве игрока, затем как скаут, а также был диктором на стадионе. Лес Кершоу, наш главный скаут, хотел спихнуть всю «грязную работу» на меня, поэтому я пригласил Гарри на обед и попытался поговорить с ним об уходе. Он точно знал, что я собирался сделать, но не облегчил мою задачу. Он говорил: «Угу. Продолжай. Что ты хочешь мне сказать?» И я просто не смог заставить себя уволить его и избежал этого. Я предложил оставить ему его зарплату, но изменить его роль в клубе, где он сможет приходить на тренировки первой команды, высказывать свои замечания и давать мне советы.

Мне удавалось избежать множества увольнений, даже когда мы продавали игроков и отдавали их свободными агентами. Я разрешил одному врачу работать в другом месте в течение ограниченного периода времени. Когда он захотел продлить этот период, я понимал, что должен отреагировать. Я почувствовал предательство и злоупотребление моим доверием, он был уволен. Но, по большому счету, с персоналом, которым я руководил на «Олд Траффорд», было мало недопонимания. Даже запланированный уход игроков, которые были игроками основы, оставлял меня в смятении.

Порой расставания кажутся неожиданными и воспринимаются людьми с удивлением. Так было в 2005 году, когда Рой Кин покинул клуб после более чем 12 лет работы в нем. Когда я обрушил эту новость на остальных игроков, я старался проявить благодарность, упоминая его огромный вклад в «Юнайтед», и попросил их придерживаться того же в своих комментариях другим людям.

Самые тяжелые беседы получаются с теми молодыми парнями, которые мечтали играть в Премьер-лиге с того момента, когда сидели на коленях у отца и смотрели футбол по телевизору, но несмотря на это недостаточно хороши, чтобы ступить на поле «Олд Траффорд». Я не люблю эти встречи с того момента, как начал тренировать. Как-то раз в «Сент-Миррене» я решил облегчить свою жизнь, одновременно отправив одно и то же сообщение пяти мальчикам. Один из них тут же расплакался, и я понял, что тогда, когда я облегчил свою жизнь, я испортил ее другим.

Неважно, где это происходило – в «Сент-Миррене», «Абердине» или «Юнайтед» – юноши слышали только то, что я не нанимал их. Сообщить об этом подростку гораздо труднее, чем продавать игроков первой команды, которым все же дается возможность доказать свою состоятельность в другом месте. Эти ребята и их семьи часто готовы отдать все, чтобы достичь своей мечты. Только Бог знает, сколько раз родители возили мальчика на тренировки и игры. Только Бог знает, как часто они стояли в холоде под дождем, поддерживая своего сына в игре, про которую все остальные забыли. Я чувствовал разочарование родителей, боль ребенка, когда все трое плакали навзрыд. Я пытался утешить их, говоря, что у мальчика достаточно таланта, чтобы связать свою жизнь с футболом. Если его не взяли в «Юнайтед», куда очень трудно попасть, это не значит, что у него нет будущего в этой игре.

Достаточно много примеров игроков, которые преуспели после ухода из «Манчестер Юнайтед». Часто я привожу в пример Дэвида Платта. «МЮ» отпустил его свободным агентом до моего прихода, но он добился капитанства в сборной Англии. В этом плане Платт не одинок. Робби Сэвидж никогда не играл за нашу первую команду, но после того, как он перешел в «Крю Александра», через три года он уже играл в Премьер-лиге за «Лестер». Есть десятки игроков Премьер-лиги, которые прошли через академию «Юнайтед», и среди них Райан Шоукросс, Фил Бардсли и Киран Ричардсон. Если вы можете помочь обеспечить комфортные условия людям, которые просто не владеют на данный момент тем, что нужно вам, это говорит о качественной организации работы в любой компании.

Если игроки в расцвете карьеры не искали запасные пути отхода, новости о трансфере из «Юнайтед» для них сродни увольнению. Иногда приход нового футболиста, будь то юноша или топ-игрок, также может означать конец для того, кому когда-то принадлежало это место. Хотя и было несколько игроков, расставание с которыми воспринималось как облегчение. В основном я всегда убеждался в том, что мы позаботились о тех, кого отпускали. Мы пытались сделать все возможное для игроков, с которыми мы расставались, чтобы они смогли сделать карьеру в футболе. Я и мои тренеры прилагали все усилия, чтобы найти новые возможности для этих ребят. Мы также постоянно связывались с другими клубами, чтобы договориться о планах на какого-либо нашего молодого футболиста. В результате многие из них уже имели другие предложения к моменту ухода из «Юнайтед».

Я слишком хорошо знал, как сложится жизнь у этих парней. Они уходили от возможности играть на стадионе перед 75000 болельщиками и наслаждаться лучшими тренировочными комплексами на куда более низкую ступень. После такого трудно играть перед 15000 фанатами, исчезнуть с обложек газет, сильно потерять в зарплате и, самое главное, осознать, что твое желание быть на вершине футбола больше не осуществится. Это может разрушить дух игрока.

Увольнение людей независимо от их возраста никогда не бывает легким. Постепенно я осознал, что нет никакого смысла ходить вокруг да около, приглашая кого-то на обед или отправляя его жене коробку конфет или цветы, чтобы попытаться смягчить известие. Все эти уловки не меняют суть самого сообщения. Если вы решили, что вы собираетесь уволить кого-то, ничего не сработает, кроме честности.
Глава 7. Целенаправленность


Время

Мой отец всегда говорил: «Не лги, не воруй и всегда приходи заранее». Я терпеть не могу опоздания, всегда прихожу до начала встречи, первым прихожу на работу. Для меня это естественно. Я «жаворонок», так что ранний приход на рабочее место не является для меня невыполнимой задачей. Помню разговор с Жан-Клодом Бивером, управляющим директором Hublot [производитель часов –
прим. пер.

]. Он рассказывал мне, что при собеседовании ему сказали о необходимости быть на работе уже в пять утра. Когда Жан-Клод спросил интервьюера, зачем вставать в такую рань, тот ответил: «Раз я встаю в 5 утра, значит, я на три часа впереди остальных. Я уже работаю, пока ты еще спишь». Думаю, я похож на этого человека.

Молодые люди думают, что у них в распоряжении вечность. Если вы маленький мальчик, празднующий свой десятый день рождения, то вам кажется, что до следующего праздника еще непомерное количество времени. Так происходит, потому что этот год составляет всего лишь 10% от прожитой жизни. Совсем другие ощущения в 50 лет, ведь 1 год уже составляет всего 2%. Когда становишься старше и опытнее, начинаешь думать, как правильно распределить время. Начинаешь понимать, что час или выходные, потраченные впустую, уже никогда не вернуть.

Будучи подростком, я старался использовать все свое время по максимуму, поскольку я трудился на двух работах. Я помогал мастеру изготавливать инструменты, выходил из дома в 6:45 утра и в 7:40 уже был на работе. После работы или в выходные, вместо того чтобы идти в паб или в бильярдную, я шел играть в футбол. Когда я тренировался в «Сент-Джонстоне», я занимался по два с половиной часа и обычно не возвращался домой раньше часа ночи. Тренировки проходили три раза в неделю. Чтобы попасть на них, я ехал на трамваях, поездах и автобусах с огромным количеством пересадок.

После того как игроки завершают карьеру и переходят на управленческие должности, им приходится сталкиваться с несколькими неприятными сюрпризами. Первый – это продолжительность рабочего дня. Современные игроки, если только это не предматчевый день, возвращаются домой после обеда. Они могут расслабиться, заняться личными делами или просто развалиться перед телевизором. Когда вы становитесь менеджером, вы открываете для себя три новые вещи. Выясняется, что есть много вещей и людей, которые требуют вашего внимания. Кажется, что день никогда не кончится и что на всё не хватает времени.

Когда я стал тренером, я даже не представлял, какое у меня будет расписание. Я был в панике. Пытался успеть сделать всё. Был еще один немаловажный факт: когда я был менеджером «Сент-Миррена» в 1974 году, я также владел двумя пабами, расположенными в трех милях друг от друга. Fergie находился на Киннинг-Парк, возле района Гован, а Shaws был в Бриджтауне. Мне приходилось работать в пабе, поскольку в «Ист Стерлинге» я играл и тренировал на полставки, денег на содержание молодой семьи не хватало. Хотя «Сент-Миррен» и платил мне, я порой задумываюсь о том, каких мог бы достигнуть успехов с клубом, если одновременно с этим не управлял бы пабами.

Работа в «Сент-Миррене» и в пабах означала, что своих сыновей я видел лишь тогда, когда время от времени водил их в школу и проводил с ними несколько часов в воскресные дни. Когда я приступил к работе в «Абердине», я продал пабы, поскольку решил полностью сосредоточиться на футболе. В новом клубе мой рабочий день длился 12-14 часов, и я не переставал работать, когда приходил домой. Приходилось «висеть» на телефоне и общаться со скаутами, тренерами или игроками. Я работал намного больше времени в неделю, нежели мой отец, но я не жалуюсь. Его работа была гораздо тяжелее, чем все, что я когда-либо делал.

В Манчестере мои цели и задачи остались прежними, но требования повысились. Я был на поле в 7 утра и бродил туда-сюда с чашкой чая. Двери моего кабинета были открыты до девяти вечера, любой член персонала, будь то доктор или игрок, мог прийти ко мне и обсудить все вопросы. После девяти мы собирались в комнате для видеоанализа и просматривали наши предыдущие матчи или записи игр предстоящего соперника. Затем я отправлялся на просмотр занятий игроков молодежки в спортзале. В понедельник, вторник и иногда в четверг я возвращался домой в 9 вечера. Если мы играли матчи в среду, я был с командой. В других случаях я наблюдал за резервной командой, за будущим соперником или просматривал интересного мне игрока.

Когда «Юнайтед» базировался на старой тренировочной площадке, «Клиффе», во второй половине дня я ходил на «Олд Траффорд», чтобы заняться бумажной работой или совершить пару звонков. В Каррингтоне у меня появился свой офис, и со всеми документами я работал там. Пятница на «Клиффе» и в Каррингтоне проходила по-особенному. Утром ко мне заходил Дэвид Гилл, исполнительный директор «Юнайтед», мы общались, и в девять часов я давал предматчевую пресс-конференцию.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь