Лидерство

Карлос Тевес забил нам гол в раздевалку. Трое моих лучших игроков вышли на поле после перерыва, но мы все равно проиграли. Такая самоуверенность подопечных привела меня в ярость. Я приказывал игрокам включить скорости на полную к концу игры, чтобы сравнять счет. Худшего окончания сезона и не придумаешь. У игроков могли быть определенные сомнения в том, насколько важна была эта игра, но я это точно понимал.

Самоуверенность легко просачивается в организацию, которой сопутствует успех. Клубу идет больший приток денег, а политика путешествий построена таким образом, что люди начинают бронировать дорогостоящие авиабилеты или пятизвездочные отели. Затем на офисных полках и столах начинает появляться различная трофейная атрибутика. У некоторых организаций, в том числе у «Юнайтед», даже есть собственный музей. В музеях демонстрируются предметы гордости компании – в нашем случае трофеи. По прошествии многих лет в «Юнайтед» жизнь определенно изменилась в лучшую сторону. Мы можем заказывать частные самолеты для команды, уровень комфортабельности автобусов вырос, стало очень легко воспринимать всю эту роскошь как должное.

Тем не менее, очень важно, чтобы все люди в команде чувствовали свой вклад во всеобщий успех. Спустя несколько дней после завоевания какого-либо трофея я собирал всех сотрудников клуба в Каррингтоне, и мы поднимали победный бокал шампанского прямо перед началом рабочего дня. Фишка в том, что в подобные моменты празднеств надо помнить о том, как много усилий мы приложили для достижения успеха, как страстно мы желали быть первыми. Я был всегда настороже. Победы не должны восприниматься как стопроцентная гарантия последующего успеха, и не стоит слишком сильно расслабляться.

Люди, которые отдают себя полностью ради достижения невозможного, заслуживают лишь похвалы и признания. Так или иначе, я никогда не был большим поклонником празднований. Будучи менеджером «Юнайтед», я принимал участие во многих коммерчески выгодных для клуба мероприятиях. Всякий раз, когда один из моих игроков выигрывал «Золотой мяч» или премию лучшему игроку года по версии Ассоциации профессиональных футболистов, я всегда посещал такие мероприятия. Однако, говоря откровенно, я не очень наслаждался выпивкой на подобных банкетах.

Мне очень нравится праздновать голы. Особенно мне нравится тот удар через себя Уэйна Руни против «Манчестер Сити» в 2011 году. Финальный свисток всегда воспринимался мной как спасение души. Это величайший момент, он отмечает тот факт, что ты наконец-то чего-то добился. Однако радовался я после побед в крупных матчах не особенно долго. И неважно, был ли это матч в Премьер-лиге или Лиге чемпионов. Постоянные ликования истощают. После игры ты еще должен дать интервью, вернуться в отель, передохнуть и отправиться на прием. К тому времени, как ты все это сделаешь, уже наступает час ночи, и единственное, чего тебе хочется, – это поскорее лечь в постель. Уже почти засыпая, я ловил чувство удовлетворения, но к утру оно исчезало.

Я осознаю, что победы или важные события могут иметь разную значимость для игроков, поклонников, руководителя. Можете праздновать столько, сколько захотите. Всегда приятно наблюдать за тем, как много счастья команда может привнести в общество, особенно в ту его часть, на которую внимания особо не обращают. Победа в Кубке обладателей кубков в 1983 году имела огромное значение для Абердина – города, который, несмотря на приток нефти с Северного моря, не отличается особой известностью. Абердин расположен ближе к Осло, чем к Лондону, и зимой день длится менее шести с половиной часов. Даже в мае, когда проходит парад, с Северного моря дует ледяной ветер. Городской совет объявил выходной, и были закрыты все школы, кроме одной – 

Albyn
, в которой могли учиться только девочки. Но, так или иначе, когда мы проезжали мимо нее, все ученицы выглядывали в окно и приветствовали наш чемпионский автобус.

Несмотря на то, что Манчестер намного больше и известнее Абердина, победа «Юнайтед» все равно очень много значит для местных жителей. Весь район познал немало горечи – и я сейчас говорю не об успехах «Ливерпуля» в 70-х и 80-х годах. Я имею виду то, что происходило с местной экономикой, когда было разрушено почти все производство, что вызвало колоссальные трудности для большинства семей. Для многих из них победа «Юнайтед» в лиге была лучшим событием в жизни. Я уверен в этом, ведь наш чемпионский парад на автобусах радовал многих жителей больше, чем Рождество.

В 1999 году после требла все вышло за грани разумного. На улице Динсгейт, главной в Манчестере, стояло одно здание. Оно было на капитальной реконструкции, а на стенах висел огромный постер с надписью «НЕ ВХОДИТЬ». Разумеется, это никого не остановило. Люди занимали места на открытых бетонных конструкциях и стальных балках. Все пели песни про «Манчестер Юнайтед» и бросали шарфы с шапками в автобус. То же самое происходило и в 2013, после того, как мы выиграли 20-й чемпионский титул. Команда была вывезена на балкон ратуши. По разным причинам после того, как мы выигрывали Премьер-лигу, я приглашал тренерский штаб домой на большой пир.

В то время как я чувствовал огромное удовольствие и удовлетворение от того, что мы сделали для других, сам себя особо счастливым я не чувствовал. Гораздо больше моих мыслей были заняты завтрашним днем. Надо думать о том, что в команде можно изменить в лучшую сторону и кто из игроков уже идет к своему закату. Во время любых торжеств в моей голове проносились такие мысли: «Как мы добились этого? Как завоевать новые трофеи?» Я не хотел, чтобы нашу команду убивало излишнее самодовольство.

Глава 6. Оценка людей


Поиск работы

В отличие от многих моих коллег-менеджеров и, что более важно, в отличие от многих людей, с которыми я вырос в Шотландии, мне никогда не приходилось сидеть без работы долгое время. Я могу лишь представить, как может разрушиться жизнь человека, выкинутого на помойку. К счастью, когда я искал новый вызов, у меня уже было рабочее место, но это не подготовило меня к собеседованиям – особенно в начале карьеры.

Я провел тысячи бесед, но они были с прессой. За всю жизнь у меня было немного интервью с работодателями: с шотландским «Куинз Парк» в 1974 году, «Вулверхэмптоном» в 82-м и «Барселоной» в 83-м. Мое собеседование на должность главного тренера «Куинз Парк» было катастрофой. Я был абсолютно не готов, не знал, с кем встречусь, и, конечно, не думал о вопросах, которые мне могут задать, не говоря уже о темах для обсуждения.

Когда я пришел, я думал о том, что поговорю только с председателем клуба, но с удивлением обнаружил большую комиссию, включающую в себя моих экс-одноклубников. В комнате было порядка двенадцати человек. Я нервничал и не знал, как себя вести, это было ужасно. Все собеседование я пытался оправдать себя и свою карьеру вместо того, чтобы просто быть собой. Когда я вышел из комнаты, я понял, что облажался, и чувствовал себя по-настоящему разочарованным. Они отдали место Дэйву Макпэрланду, который позже стал помощником Джока Стейна в «Селтике».

Со временем я обнаружил, что собеседования или встречи с руководителями других клубов были очень показательными. Они давали мне представление об обстановке и развитии каждой организации. Моя встреча с руководством «Вулверхэмптона» была ошеломляющей. Я уже было поверил, что они решили предложить мне работу, но затем очутился в гостинице с их советом директоров. Мне задавали вопросы из серии: «Что бы вы сделали, узнав, что игрок снял £5000 с банковского счета клуба?» Я подумал про себя: «Им не нужен главный тренер, им нужен бухгалтер» – и с нетерпением ждал возвращения в Абердин.

Примерно в то же время я встретил Ирвинга Сколара, тогдашнего председателя «Тоттенхэма», который предложил мне работу главного тренера на «Уайт Харт Лейн». В то время клуб имел действующего главного тренера Кита Беркиншоу. Ни за что на свете я бы не занял чье-то место без ведома того, кто занимал его ранее.

Позже я встретился с представителем Массимо Моратти, долгое время владевшим миланским «Интером». Всё завершилось в тот момент, когда он показал мне список игроков, которых они собирались купить и продать, а также потому, что я никогда бы не убедил Кэти переехать в Италию.

Трудно представить, но работа, благодаря которой я получил признание («Юнайтед»), была предложена без официального собеседования. Некоторые компании могут взять кандидата, с которым не было проведено собеседование или кого они не знают достаточно хорошо, но этот способ плохо работает в футболе. Когда мне позвонили из «Юнайтед», клуб находился в первом дивизионе в зоне вылета и был на грани катастрофы. Ранее у меня был только мимолетный опыт общения с правлением «Манчестер Юнайтед», когда в 1984 году я помог им купить Гордона Стракана, полузащитника из «Абердина», который уже согласовал переход в немецкий клуб.

Кроме этого случая, а также короткой беседы на бровке с Бобби Чарльтоном во время чемпионата мира 1986 года в Мексике, ни с кем из них я никогда не разговаривал насчет работы. И только когда я встретился с ними в доме моей невестки в Бишопбриггсе, недалеко от Глазго, мы наконец-то обсудили финансовые аспекты должности. Они уже решили, что хотят видеть меня в Манчестере. А я так сильно хотел эту работу, что переехал на «Олд Траффорд», согласившись на меньшую зарплату, чем получал в «Абердине».

Впоследствии я получил большой опыт проведения собеседований. Когда я общаюсь с кем-то, то хочу знать, насколько человек амбициозен, не воспринимает ли он эту работу как трамплин к чему-то другому. Помимо качеств и уровня футболиста я хочу видеть его уровень целеустремленности. Я всегда оцениваю энтузиазм кандидата, его отношение к делу, смотрю глаза в глаза. В процессе того как «Юнайтед» становился более успешным, я стал замечать, что некоторые кандидаты на работу немного нервничали, когда приходили ко мне. Я пытался отвлечь их, предлагая чашку чая. Я просто хотел, чтобы они расслабились настолько, чтобы я мог оценить, кем они являются на самом деле.

Во время собеседования вы можете узнать черты характера различными способами – часто это мелочи, которые показывают разницу. Например, тот, кто сидит правильно и наклоняется немного вперед, показывает, что он горит желанием начать работать. Это намного лучше, чем пытаться казаться дерзким, слишком самоуверенным или не заинтересованным в должности. Некоторые люди часто боятся задавать вопросы во время собеседования. Это глупо. Собеседования не должны быть улицей с односторонним движением. Вы должны знать, что ваш работодатель может вам предложить. Я часто получаю дополнительную информацию о кандидате, слушая вопросы, которые он задает. Это показывает, как кандидаты думают, дает понимание их уровня опыта и степени зрелости.

За мои 26 лет в «Юнайтед» наиболее важными собеседованиями, которые я проводил, были интервью на должность моего помощника. В «МЮ» у меня было семь помощников: Арчи Нокс, Брайан Кидд, Стив Макларен, Джим Райан, Карлош Кейруш, Уолтер Смит и Майк Фелан. После ухода Брайана Кидда в 1998 году я подошел более серьёзно к процессу поиска, он стал более тщательным. Мы рассматривали несколько человек, но остановились на Дэвиде Мойесе и Стиве Макларене.

В то время Дэвиду было около 35 лет, и он руководил «Престон Норт Энд». Во время собеседования со мной он был крайне напряжен, это было очень заметно по его лицу. Стив Макларен являлся прямой противоположностью Дэвида. Он был ярким, свежим и полным энергии. Стив работал в «Оксфорд Юнайтед» и «Дерби Каунти», игроки любили его. Он был очень увлечен книгами и видеозаписями футбольных учебных методик. В то время у Стива было намного больше опыта работы в высшем дивизионе, чем у Дэвида, и именно это повлияло на мое решение.

Наиболее впечатляющим собеседованием, которое я когда-либо проводил, было интервью с Карлосом Кейрушем.

Я искал иностранного тренера, который умел бы разговаривать на нескольких языках, чтобы помочь нам с иностранными игроками. Энди Роксбург, бывший менеджер сборной Шотландии, указал мне на Карлоса, который тренировал сборную Южной Африки в то время. Квинтон Форчун, который играл за сборную ЮАР и за «Юнайтед», также лестно отзывался о Карлосе. Когда Кейруш пришел на собеседование, он все сделал правильно. Я никогда не виделся с ним раньше. Он был одет, как будто собирался жениться. И по его поведению можно было понять, что он заинтересован в этой должности. Он смотрел непосредственно на меня, а я всегда отмечаю, может ли человек поддерживать зрительный контакт или нет, потому что это хороший критерий его уверенности. У Карлоса были хорошие идеи, и он задавал правильные вопросы. Он был опытным и очень подготовленным, я нанял его без колебаний.

Рене Меленстен по-другому показал свое желание присоединиться к «Юнайтед». Он работал в Катаре и был предложен нам Дэйвом Маккейем, великим игроком «Тоттенхэма» и «Дерби Каунти». В 2001 году, когда Рене пришел к нам, чтобы получить работу в «Юнайтед», он сказал, что лучший способ оценить его мастерство – это увидеть его в действии. Мы вышли на тренировочное поле, а он провел тренировку на технику с несколькими юными игроками. Это и стало самым убедительным аргументом.

Умение оценивать способности игрока с первого взгляда не является показателем профессионализма тренера. Беседа с 16-летним центральным защитником не скажет вам многого о его футбольных способностях, хотя и даст некоторое представление о его роли в команде. Выступление самого игрока – единственный реальный способ узнать, есть ли у него твердость и желание развиваться в течение длительного времени. Когда вы встречаете новых людей и пытаетесь оценить их наиболее важную составляющую – характер, тут можно только гадать. Иногда вы правы, а иногда ошибаетесь. Единственная реальная проверка характера идет многие годы, необходимо наблюдать за поведением футболистов, особенно когда они переживают тяжелые времена или восстанавливаются после неудач. Окончательным судьей всегда является время.

Социальные сети

11 моих внуков – самые большие фанаты социальных сетей, которых я когда-либо видел. Они всегда сидят на Facebook, Instagram, Snapchat или Twitter. Я никогда не был особым любителем соцсетей, причем как новомодных, так и олдскульных, но я действительно верю в то, что в наше время называется «социальными сетями».

Решения даются проще, когда имеешь дело с людьми, которых хорошо знаешь. Гораздо легче оценить их мнения и взвесить их суждения, чем замечания незнакомых людей. Многие из моих лучших назначений, как тренеров, так и приобретения игроков, обусловлены направлениями и оценками через неформальные источники, которые развивались на протяжении многих лет. Я не делал это осознанно, не пытался расположить к себе людей, которые могут быть мне потом полезны. Развитие связей в социальных сетях требует времени. Часть таких связей должна проверяться временем, часть – отношением к другим людям, а часть – взаимностью. Но все начинается с дома.

Если люди в вашей компании чувствуют, что являются частью сообщества, которое искренне разделяет их интересы, то они будут более верны вам. Часто это проявляется в мелочах. Когда мы планировали нашу тренировочную базу в Каррингтоне в конце 90-х, архитекторы и председатель планировали две отдельные столовые – одна для игроков и одна для персонала клуба. Так было на нашей старой тренировочной базе «Клифф», где в столовую допускались только игроки и медицинский персонал. Но я был с этим не согласен. Я хотел, чтобы все были вместе, чтобы молодые игроки имели возможность общаться и обедать с игроками первой команды и остальным персоналом, включая работников прачечной и газонокосильщиков. Ведь для молодого парня полезно иметь возможность поговорить с Райаном Гиггзом, увидеть игроков первой команды. Это служит примером для подражания и дает ориентир, к которому нужно стремиться.

Иногда, когда я видел молодого игрока из академии, который обедает один, я присаживался рядом с ним. Вы должны сделать все, чтобы каждый чувствовал себя как дома. Это не означает, что вы должны быть слишком ласковым с людьми, но нужно, чтобы они чувствовали себя частью одной команды. Я был под впечатлением от того, что узнал про Marks & Spencer [крупная компания по производству одежды в Британии –
прим. пер.

], которая несколько десятилетий назад в трудные времена предоставила своим сотрудникам бесплатное питание, потому что многие из них пропускали обед, дабы сэкономить каждую копейку для своих семей. Это, вероятно, покажется странным для менеджера, который вовлечен в споры о расположении столовой на новой тренировочной базе. Но, когда я думаю о командном духе, который установил в клубе, и о проделанном пути для взаимодействия сотрудников и игроков, я не могу переоценить важность этого крошечного изменения.

Были, конечно же, и куда более яркие примеры действия сетей. Больше всего выделяется то, как мы обнаружили Криштиану Роналду. Карлуш Кейруш родился в Мозамбике, тогдашней португальской колонии, и был моим ассистентом пять лет. Он убеждал меня заключить сделку со «Спортингом», так как они великолепно взращивают молодые таланты.

Нам нравился Кейруш, в его идее было рациональное зерно, поэтому мы начали отправлять своих тренеров по обмену в Лиссабон, дабы они испытали себя в других условиях. В 2001 году туда был послан Джим Райан, который провел 21 год в тренерском штабе «Юнайтед». Во время своей командировки Джим заметил 16-летнего нападающего, играющего за молодежку «Спортинга». Этого юнца звали Криштиану Роналду.

Частью сделки со «Спортингом» было то, что мы поможем им с открытием нового стадиона, отыграв на нем выставочный матч в августе 2003. После летнего турне по США мы отправились прямиком в Португалию. За день до открытия стадиона Жорже Мендеш, агент Роналду, сказал мне об интересе к своему клиенту «Арсенала» и «Реала».

Это был идеальный «вброс» со стороны Мендеша, так как на следующий день Роналду выдал просто невероятное выступление. Во время перерыва я попросил Альберта Моргана, нашего кит-менеджера, сходить за Питером Кеньоном (тогда он был директором клуба) и сказал, что мы никуда не улетим, пока не подпишем этого парня.

Криштиану, Мендеш, директор «Спортинга» и я собрались в одной комнате, была согласована сумма трансфера – 12,24 миллиона фунтов. Мы также заказали чартерный рейс в Манчестер на следующий день для Роналду, его адвоката, сестры, матери и Жорже Мендеша. Так что благодаря сети, созданной Кейрушем, Роналду провел у нас шесть лет, перед тем как исполнить мечту всей своей жизни. «Реалу» пришлось заплатить 80 миллионов фунтов за лучшего игрока мира.

Самые опытные игроки были частью нашей скаутской системы. Райан Гиггз, Пол Скоулз, Гари Невилл и Рио Фердинанд всегда озвучивали свое мнение об игроках из других топ-клубов, за которыми мы следили или которых хотели подписать. Они все знали, что требуется от футболистов, приходящих в «Юнайтед».

Обычно они имели очень четкое представление о других английских игроках, так что я всегда спрашивал у них о том, чего мне стоит опасаться. Я всегда спрашивал парней о том, кого из сборной Англии они видят в «Юнайтед». Это привело к тому, что в 2006 году мы подписали Майкла Каррика из «Тоттенхэма».

Игроки также усердно старались найти молодых талантов, с которыми у них были какие-то связи. Райан Гиггз постоянно настаивал на покупке своего соотечественника Аарона Рэмзи из «Кардифф Сити». Мы привезли Аарона в Манчестер, но было слишком поздно. Дэйв Джонс, главный тренер валлийского клуба, сказал, что изначально Аарон хотел играть за нас, но затем Арсен Венгер каким-то образом убедил его изменить свое решение, рассказывая, что его будущее – на «Эмирейтс».

Через пару лет я отомстил Венгеру: Рой Ходжсон, тогдашний тренер «Фулхэма», помог мне увести своего защитника Криса Смоллинга у «Арсенала» из-под носа.

Великие сети чаще всего затрагивают не только текущий подбор основных игроков клуба. Легко забыть о каких-то личностях, ушедших из клуба или оставивших позади свои лучшие годы. Можно подумать, что они теперь бесполезны. Отнюдь. Если они считают, что клуб относился к ним должным образом, то хранят в себе теплые воспоминания, почитают прошлую команду и всегда рады ей помочь. Мы пытались использовать такой подход в «Юнайтед», вдохновленные примером «Баварии».

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь