Краткое изложение. Джим Кол­линз: "От хо­роше­го к ве­лико­му" 

🔈Слушать кратко

Вве­дение

«От хо­роше­го к ве­лико­му» — это куль­то­вая биз­нес-кни­га Джи­ма Кол­линза, ко­торая уже мно­го лет на­ходит­ся на вер­ши­не по­пуляр­ности у ру­ково­дите­лей биз­не­са и ме­нед­же­ров. Ус­пех этой кни­ги — зас­лу­га ее ав­то­ра. Джим Кол­линз на­писал свою кни­гу как боль­шое и об­сто­ятель­ное на­уч­ное ис­сле­дова­ние, на ко­торое он со сво­ей ко­ман­дой пот­ра­тил го­ды. 

Ав­тор ис­сле­довал де­сят­ки ус­пешных ком­па­ний, сот­ни ме­нед­же­ров и ты­сячи на­уч­ных ста­тей, кро­пот­ли­во вы­ис­ки­вая кру­пицы зна­ния о том, как соз­дать ве­ликий биз­нес и стать не­обык­но­вен­но ус­пешным ру­ково­дите­лем. Прин­ци­пы, от­кры­тые Кол­линзом на при­мерах ве­ликих ком­па­ний, по­мог­ли мно­жес­тву дру­гих ком­па­ний стать не ме­нее ве­лики­ми.

От хо­роше­го к ве­лико­му 

«От хо­роше­го к ве­лико­му» — это куль­то­вая биз­нес-кни­га Джи­ма Кол­линза, ко­торая уже мно­го лет на­ходит­ся на вер­ши­не по­пуляр­ности у ру­ково­дите­лей биз­не­са и ме­нед­же­ров. Ус­пех этой кни­ги — зас­лу­га ее ав­то­ра. Джим Кол­линз на­писал свою кни­гу как боль­шое и об­сто­ятель­ное на­уч­ное ис­сле­дова­ние, на ко­торое он со сво­ей ко­ман­дой пот­ра­тил го­ды. 

Ав­тор ис­сле­довал де­сят­ки ус­пешных ком­па­ний, сот­ни ме­нед­же­ров и ты­сячи на­уч­ных ста­тей, кро­пот­ли­во вы­ис­ки­вая кру­пицы зна­ния о том, как соз­дать ве­ликий биз­нес и стать не­обык­но­вен­но ус­пешным ру­ково­дите­лем. Прин­ци­пы, от­кры­тые Кол­линзом на при­мерах ве­ликих ком­па­ний, по­мог­ли мно­жес­тву дру­гих ком­па­ний стать не ме­нее ве­лики­ми

Ав­тор ис­сле­довал де­сят­ки ус­пешных ком­па­ний, сот­ни ме­нед­же­ров и ты­сячи на­уч­ных ста­тей, кро­пот­ли­во вы­ис­ки­вая кру­пицы зна­ния о том, как соз­дать ве­ликий биз­нес и стать не­обык­но­вен­но ус­пешным ру­ково­дите­лем. Прин­ци­пы, от­кры­тые Кол­линзом на при­мерах ве­ликих ком­па­ний, по­мог­ли мно­жес­тву дру­гих ком­па­ний стать не ме­нее ве­лики­ми. 

У нас нет вы­да­ющих­ся школ, в ос­новном по­тому, что у нас есть шко­лы хо­рошие. У нас нет ве­лико­го пра­витель­ства, в ос­новном по­тому, что у нас есть хо­рошее пра­витель­ство. Нем­но­гие лю­ди жи­вут за­меча­тель­ной жизнью, по­тому что так лег­ко жить прос­то хо­рошо. По­дав­ля­ющее боль­шинс­тво ком­па­ний ни­ког­да не ста­новят­ся ве­лики­ми имен­но по­тому, что по­дав­ля­ющее боль­шинс­тво из них ста­новят­ся впол­не хо­роши­ми, и это их ос­новная проб­ле­ма. 

Ве­ликие дос­ти­жения — это ре­зуль­тат се­рии хо­роших и пос­ле­дова­тель­но вы­пол­ненных пра­виль­ных ре­шений, каж­дое из ко­торых вы­тека­ет из пре­дыду­щего.

Ру­ково­дите­ли пя­того уров­ня 

Од­ной из важ­ней­ших при­чин ус­пешнос­ти ком­па­ний Кол­линз счи­та­ет та­лант ее ру­ково­дите­ля. В «От хо­роше­го к ве­лико­му» вы­деля­ет­ся пять ос­новных ти­пов ру­ково­дите­лей, раз­де­лен­ных по уров­ням. 

1 уро­вень — вы­сокоп­ро­фес­си­ональ­ный сот­рудник, ак­тивно ис­поль­зу­ет свои спо­соб­ности, зна­ния, опыт и уме­ния. 

2 уро­вень — цен­ный член ко­ман­ды — вно­сит в дос­ти­жение це­лей свой вклад и эф­фектив­но вза­имо­дей­ству­ет с дру­гими чле­нами ко­ман­ды. 

Ве­ликие дос­ти­жения — это ре­зуль­тат се­рии хо­роших и пос­ле­дова­тель­но вы­пол­ненных пра­виль­ных ре­шений, каж­дое из ко­торых вы­тека­ет из пре­дыду­щего

3 уро­вень — ком­пе­тен­тный ме­нед­жер, ко­торый уме­ет ор­га­низо­вывать лю­дей и ра­ци­ональ­но рас­пре­деля­ет ре­сур­сы. 

4 уро­вень — эф­фектив­ный ру­ково­дитель, спо­соб­ный сфор­ми­ровать ви­дение бу­дуще­го и до­бить­ся то­го, что­бы ком­па­ния прод­ви­галась по на­мечен­но­му пу­ти. 

5 уро­вень — поз­во­ля­ет до­бить­ся ис­клю­читель­ных ре­зуль­та­тов и об­ла­да­ет вы­да­ющи­мися лич­нос­тны­ми ка­чес­тва­ми.

Ха­рак­терной чер­той ру­ково­дите­лей 5-го уров­ня яв­ля­ет­ся глав­ное в их жиз­ни — это ус­пех ком­па­ний и толь­ко по­том уже стрем­ле­ние к собс­твен­но­му бла­гопо­лучию и сла­ве

Каж­дый сле­ду­ющий уро­вень ру­ково­дите­ля вклю­ча­ет в се­бя ка­чес­тва всех пре­дыду­щих уров­ней. 

Ха­рак­терной чер­той ру­ково­дите­лей 5-го уров­ня яв­ля­ет­ся глав­ное в их жиз­ни — это ус­пех ком­па­ний и толь­ко по­том уже стрем­ле­ние к собс­твен­но­му бла­гопо­лучию и сла­ве. Они хо­тят ви­деть ком­па­нию еще бо­лее ус­пешной в бу­дущем, не при­давая зна­чения то­му, что, мо­жет быть, не все уз­на­ют, чьи имен­но уси­лия яви­лись ос­но­вой ус­пе­ха. Как ска­зал один ру­ково­дитель 5-го уров­ня: «Я хо­тел бы, си­дя од­нажды у се­бя на ве­ран­де, уви­деть од­ну из са­мых ве­ликих ком­па­ний в ми­ре и ска­зать: «Я там ра­ботал». 

Лю­бой во­ен­ноплен­ный, вы­жив­ший в пле­ну, мо­жет на­учить нас то­му, как соз­дать вы­да­ющу­юся ком­па­нию, го­раз­до луч­ше, чем боль­шинс­тво книг по кор­по­ратив­ной стра­тегии. 

Ру­ково­дите­ли ком­па­ний, дос­тигших вы­да­ющих­ся ре­зуль­та­тов, по­ража­ют тем, что не го­ворят о се­бе. И это не лжес­кром­ность. Те, кто ра­ботал или пи­сал о ру­ково­дите­лях, ко­торые до­бились то­го, что их ком­па­нии от хо­роших ре­зуль­та­тов пе­реш­ли к вы­да­ющим­ся, пос­то­ян­но ис­поль­зо­вали та­кие эпи­теты, как «спо­кой­ный», «прос­той», «скром­ный», «сдер­жанный», «зас­тенчи­вый», «при­ят­ный», «не­замет­ный», «урав­но­вешен­ный», «не ве­рящий в собс­твен­ную зна­чимость» и т. д. Очень важ­но по­нять, что ру­ково­дитель 5-го уров­ня — это не прос­то следс­твие скром­ности. Это в рав­ной сте­пени и не­поко­леби­мая ре­шимость, поч­ти сто­ичес­кая пот­ребность сде­лать то, что дол­жно быть сде­лано для прев­ра­щения ком­па­нии в ве­ликую. 

Су­щес­тву­ет зна­мени­тый па­радокс ок­на и зер­ка­ла. Ру­ково­дите­ли пя­того уров­ня смот­рят в ок­но, что­бы при­писать ус­пех фак­то­рам, ко­торые не име­ют к ним от­но­шения, ког­да все идет от­лично. Ког­да же они не мо­гут оп­ре­делить кон­крет­но­го че­лове­ка или со­бытие, они спи­сыва­ют все на уда­чу. В то же вре­мя они смот­рятся в зер­ка­ло, ког­да го­ворят об от­ветс­твен­ности, ни­ког­да не спи­сывая свои проб­ле­мы на не­везе­ние. Обыч­ные ли­деры ком­па­ний, де­ла­ют пря­мо про­тиво­полож­ное. Они смот­рят в ок­но в по­ис­ках ко­го-то, что­бы спи­сать на не­го всю ви­ну за пло­хие ре­зуль­та­ты, но на­чина­ют при­хора­шивать­ся у зер­ка­ла, ког­да мож­но при­писать се­бе все дос­ти­жения ком­па­нии. 

Су­щес­тву­ет зна­мени­тый па­радокс ок­на и зер­ка­ла. Ру­ково­дите­ли пя­того уров­ня смот­рят в ок­но, что­бы при­писать ус­пех фак­то­рам, ко­торые не име­ют к ним от­но­шения, ког­да все идет от­лично. Ког­да же они не мо­гут оп­ре­делить кон­крет­но­го че­лове­ка или со­бытие, они спи­сыва­ют все на уда­чу

— Как час­то вы спи­сыва­ете собс­твен­ные ошиб­ки на дей­ствие неб­ла­гоп­ри­ят­ных внеш­них фак­то­ров?

Те, кто соз­дал ве­ликие ком­па­нии, по­нима­ют, что ос­новной ус­ко­ритель рос­та — это не ры­нок, не тех­но­логии, не кон­ку­рен­ция, не про­дук­ты. Фак­тор, ко­торый важ­нее всех ос­таль­ных, — это спо­соб­ность най­ти и удер­жать нуж­ных ком­па­нии лю­дей

Лю­ди — это глав­ное 

Ру­ково­дите­ли ве­ликих ком­па­ний не за­дава­лись воп­ро­сом, ку­да им плыть, что­бы по­том по­доб­рать лю­дей под выб­ранное нап­равле­ние. Нет, они сна­чала удос­то­веря­лись, что все нуж­ные лю­ди на бор­ту (а все не­нуж­ные за бор­том), и толь­ко по­том ре­шали, ку­да же им дви­гать­ся. По су­ти, они го­вори­ли: «Пос­лу­шай­те, я на са­мом де­ле не знаю, ку­да на­до плыть. И все, что я знаю, это то, что ес­ли на ко­раб­ле бу­дут нуж­ные лю­ди и они бу­дут на нуж­ных мес­тах, а не­нуж­ные лю­ди ос­та­нут­ся на бе­регу, то мы как-ни­будь раз­бе­рем­ся, ку­да плыть, что­бы доб­рать­ся ту­да, где нам бу­дет хо­рошо». 

Те, кто соз­дал ве­ликие ком­па­нии, по­нима­ют, что ос­новной ус­ко­ритель рос­та — это не ры­нок, не тех­но­логии, не кон­ку­рен­ция, не про­дук­ты. Фак­тор, ко­торый важ­нее всех ос­таль­ных, — это спо­соб­ность най­ти и удер­жать нуж­ных ком­па­нии лю­дей. 

Пы­тать­ся соз­дать сти­мулы для луч­шей ра­боты лю­дей — пус­тая тра­та вре­мени. Воп­рос сос­то­ит не в том, как мо­тиви­ровать лю­дей. Ес­ли лю­ди по­доб­ра­ны пра­виль­но, они не нуж­да­ют­ся в мо­тива­ции. Все, что нуж­но, — это обес­пе­чить от­сутс­твие де­моти­виру­ющих фак­то­ров. Вер­ный путь к де­моти­вации пер­со­нала — это пре­неб­ре­жение фак­та­ми

Поз­во­лять лю­дям, чьи спо­соб­ности не со­от­ветс­тву­ют тре­бова­ни­ям, ос­та­вать­ся в ком­па­нии — не­чес­тно по от­но­шению к та­лан­тли­вым сот­рудни­кам, пос­коль­ку они не­из­бежно бу­дут чувс­тво­вать, что им при­ходит­ся рас­пла­чивать­ся за не­адек­ватную ра­боту кол­лег. Ху­же то­го, луч­шие сот­рудни­ки нач­нут ухо­дить. Хо­рошие ра­бот­ни­ки мо­тиви­ру­ют­ся ус­пе­хом, но, ког­да им при­ходит­ся ра­ботать за дру­гих и это сво­дит их уси­лия на нет, они быс­тро ра­зоча­ровы­ва­ют­ся. 

Важ­ней­шей за­дачей ком­па­нии, ко­торая стре­мит­ся к вы­да­ющим­ся ре­зуль­та­там, яв­ля­ет­ся соз­да­ние та­кого кли­мата, в ко­тором сот­рудни­ки мо­гут выс­ка­зывать свое мне­ние от­кры­то, а в ко­неч­ном ито­ге это оз­на­ча­ет, что в ком­па­нии не скры­ва­ют прав­ду и она ус­лы­шана. 

Про­цесс соз­да­ния та­кого кли­мата опи­ра­ет­ся на че­тыре важ­ных прин­ци­па.

1. Ру­ково­дите с по­мощью воп­ро­сов, а не от­ве­тов.

2. Вов­ле­кай­те в ди­алог и спор, но не в кон­фликт. 

3. Об­суждай­те ошиб­ки, но не об­ви­няй­те.

4. Прев­ра­щай­те прос­тую ин­форма­цию в ин­форма­цию, ко­торую труд­но иг­но­риро­вать. 

Пы­тать­ся соз­дать сти­мулы для луч­шей ра­боты лю­дей — пус­тая тра­та вре­мени. Воп­рос сос­то­ит не в том, как мо­тиви­ровать лю­дей. Ес­ли лю­ди по­доб­ра­ны пра­виль­но, они не нуж­да­ют­ся в мо­тива­ции. Все, что нуж­но, — это обес­пе­чить от­сутс­твие де­моти­виру­ющих фак­то­ров. Вер­ный путь к де­моти­вации пер­со­нала — это пре­неб­ре­жение фак­та­ми. 

Ад­ми­рал Джим Сток­дейл был стар­шим по зва­нию сре­ди аме­рикан­ских во­ен­ноплен­ных в «Ха­ной-Хил­то­не» — ла­гере для во­ен­ноплен­ных во вре­мя вой­ны во Вь­ет­на­ме. Его пы­тали бо­лее двад­ца­ти раз за во­семь лет его пре­быва­ния в ла­гере (с 1965 по 1973 год), он не поль­зо­вал­ся ни­каки­ми пра­вами во­ен­ноплен­но­го, не знал сво­его сро­ка ос­во­бож­де­ния, не знал, уви­дит ли ког­да-ни­будь сно­ва свою семью. Но он ос­та­вал­ся ко­ман­ди­ром, де­лая все воз­можное, что­бы дру­гие во­ен­ноплен­ные выш­ли из ис­пы­таний нес­ломлен­ны­ми и мог­ли про­тивос­то­ять по­пыт­кам ис­поль­зо­вать их в про­паган­дист­ских це­лях. Од­нажды он уда­рил се­бя та­буре­том и по­резал брит­вой, пред­на­мерен­но изу­родо­вав, что­бы его не смог­ли зас­нять на ви­део как при­мер плен­но­го, с ко­торым хо­рошо об­ра­ща­ют­ся. В пись­мах к же­не он со­об­щал сек­ретную раз­ве­дыва­тель­ную ин­форма­цию, зная, что, ес­ли это об­на­ружит­ся, его сно­ва бу­дут пы­тать и, воз­можно, убь­ют. 

Он при­думы­вал при­емы, ко­торые по­мога­ли лю­дям пе­рено­сить пыт­ки (ник­то не мо­жет соп­ро­тив­лять­ся пыт­ке бес­ко­неч­но, по­это­му он раз­ра­ботал по­шаго­вую сис­те­му — пос­ле Х ми­нут вы рас­ска­зыва­ете нем­но­го, по­том еще нем­но­го; так у сол­дат по­яв­ля­лись ори­ен­ти­ры, за ко­торые они цеп­ля­лись, и это по­мога­ло им пе­рено­сить боль). 

Он при­думал сис­те­му пе­реда­чи ин­форма­ции, что­бы умень­шить ощу­щение изо­ляции, ко­торую пы­тались ус­та­новить тю­рем­щи­ки; это бы­ла нас­то­ящая аз­бу­ка Мор­зе: че­редо­вания пя­ти сту­ков ко­диро­вали бук­вы ал­фа­вита (тук-тук — «а», тук-па­уза- тук-тук — «b», тук-тук-па­уза-тук — «f» и так да­лее для 25 букв, двой­ное «с» зна­чило «k»). Од­нажды, ког­да дол­жна бы­ла ца­рить ти­шина, зак­лю­чен­ные за­пол­ни­ли цен­траль­ный ба­рак сту­ком, от­би­вая «Мы лю­бим те­бя» Сток­дей­лу и от­ме­чая так третью го­дов­щи­ну с то­го дня, ког­да он был сбит. 

Он при­думы­вал при­емы, ко­торые по­мога­ли лю­дям пе­рено­сить пыт­ки (ник­то не мо­жет соп­ро­тив­лять­ся пыт­ке бес­ко­неч­но, по­это­му он раз­ра­ботал по­шаго­вую сис­те­му — пос­ле Х ми­нут вы рас­ска­зыва­ете нем­но­го, по­том еще нем­но­го)

Па­радокс Сток­дей­ла: Сох­ра­няй­те ве­ру, и вы по­беди­те, нев­зи­рая ни на ка­кие труд­ности, и в то же са­мое вре­мя смот­ри­те су­ровой прав­де в гла­за, ка­кой бы жес­то­кой она ни бы­ла. 

Ли­сы и ежи 

В зна­мени­том эс­се «Еж и Ли­са» Исайя Бер­лин по­делил мир на «ежей» и «лис», опи­ра­ясь на древ­негре­чес­кую прит­чу: ли­са зна­ет мно­го раз­но­го, еж зна­ет что-то од­но, но очень важ­ное. 

Па­радокс Сток­дей­ла: Сох­ра­няй­те ве­ру, и вы по­беди­те, нев­зи­рая ни на ка­кие труд­ности, и в то же са­мое вре­мя, смот­ри­те су­ровой прав­де в гла­за, ка­кой бы жес­то­кой она ни бы­ла

Ли­са — это хит­рое су­щес­тво, спо­соб­ное изоб­рести мил­ли­он слож­ных стра­тегий, что­бы ис­подтиш­ка ата­ковать ежа. День за днем ли­са кру­жит вок­руг его но­ры, вы­жидая мо­мент, что­бы наб­ро­сить­ся. Быс­трая, про­вор­ная, кра­сивая, про­ныр­ли­вая, ли­са, ка­залось бы, дол­жна вый­ти по­беди­тель­ни­цей. Еж, нап­ро­тив, не­пово­рот­лив и выг­ля­дит как по­месь ди­коб­ра­за и бро­ненос­ца. Весь день он бе­га­ет ту­да-сю­да по ле­су, ища, че­го бы по­есть. 

Каж­дый день сра­жение ли­сы и ежа пов­то­ря­ет­ся, и, нес­мотря на пре­вос­хо­дящее ко­варс­тво ли­сы, по­беж­да­ет всег­да еж

Ли­са ждет, мол­ча при­та­ив­шись на пе­рек­рес­тке тро­пинок. Еж идет, ни­чего не по­доз­ре­вая, пря­мо в ла­пы ли­се. «Ага, — ду­ма­ет ли­са, — вот ты и  по­пал­ся!» Она вып­ры­гива­ет из-за ук­ры­тия и стре­митель­но не­сет­ся к ежу. Ма­лень­кий еж, по­чувс­тво­вав опас­ность, смот­рит вверх и ду­ма­ет: «Ну вот, опять, не­уже­ли она так ни­ког­да ни­чему и не на­учит­ся?» — и сво­рачи­ва­ет­ся в ров­ный ша­рик. Еж ста­новит­ся сфе­рой с ос­тры­ми игол­ка­ми, тор­ча­щими во все сто­роны. Ли­са, нак­ло­нив­шись к сво­ей жер­тве, ви­дит, ка­кую за­щиту воз­двиг еж, и от­ка­зыва­ет­ся от ата­ки. Вер­нувшись в лес, она на­чина­ет раз­ра­баты­вать но­вый спо­соб на­паде­ния. 

Соз­да­тели ве­ликих ком­па­ний бы­ли до той или иной сте­пени «ежа­ми». Они ис­поль­зо­вали свою «ежо­вую» на­туру, что­бы вес­ти ком­па­нии к то­му, что мы наз­ва­ли «кон­цепци­ей ежа». Ру­ково­дите­ли ком­па­ний пря­мого срав­не­ния, быв­шие в ос­новном «ли­сами», не мог­ли вос­поль­зо­вать­ся пре­иму­щес­тва­ми прос­то­ты «ежей», ос­та­ва­ясь не­пос­ле­дова­тель­ны­ми

Каж­дый день сра­жение ли­сы и ежа пов­то­ря­ет­ся, и, нес­мотря на пре­вос­хо­дящее ко­варс­тво ли­сы, по­беж­да­ет всег­да еж. 

— А вы еж или ли­са? 

Соз­да­тели ве­ликих ком­па­ний бы­ли до той или иной сте­пени «ежа­ми». Они ис­поль­зо­вали свою «ежо­вую» на­туру, что­бы вес­ти ком­па­нии к то­му, что мы наз­ва­ли «кон­цепци­ей ежа». Ру­ково­дите­ли ком­па­ний пря­мого срав­не­ния, быв­шие в ос­новном «ли­сами», не мог­ли вос­поль­зо­вать­ся пре­иму­щес­тва­ми прос­то­ты «ежей», ос­та­ва­ясь не­пос­ле­дова­тель­ны­ми. 

Ес­ли го­ворить точ­нее, «кон­цепция ежа» — это прос­тая, крис­таль­но яс­ная кон­цепция, пред­став­ленная в ви­де трех пе­ресе­ка­ющих­ся кру­гов и да­ющая от­ве­ты на три воп­ро­са.

1. В чем вы мо­жете быть луч­ше всех в ми­ре? 

2. Как ра­бота­ет ва­ша эко­номи­чес­кая мо­дель? 

3. Что вы осо­бен­но лю­бите де­лать? 

Что­бы вы­рабо­тать «кон­цепцию ежа», не­об­хо­димо сов­па­дение в от­ве­тах на все три воп­ро­са. 

Ес­ли вы де­ла­ете ог­ромные день­ги на чем-то, в чем ни­ког­да не ста­нете луч­ше всех, вы соз­да­дите ус­пешную ком­па­нию, но не ве­ликую. Ес­ли в чем-то вы луч­ше всех, но не ис­пы­тыва­ете глу­бокой страс­ти к то­му, что вы де­ла­ете, вам ни­ког­да не удер­жать­ся на­вер­ху. И на­конец, вы мо­жете быть одер­жи­мы тем, что де­ла­ете, но, ес­ли вы не яв­ля­етесь луч­ши­ми в ми­ре или ес­ли в том, чем вы за­нима­етесь, нет эко­номи­чес­ко­го смыс­ла, вы, воз­можно, и по­лучи­те мас­су удо­воль­ствия от сво­ей де­ятель­нос­ти, но не добь­етесь вы­да­ющих­ся ре­зуль­та­тов. 

«Кон­цепция ежа» — это не цель стать луч­ши­ми, не стра­тегия стать луч­ши­ми, не на­мере­ние стать луч­ши­ми, не план, как стать луч­ши­ми. Это по­нима­ние то­го, в чем вы мо­жете быть луч­ши­ми. И это раз­ли­чие ис­клю­читель­но важ­но. 

В ве­ликих ком­па­ни­ях не го­вори­ли: «Хо­рошо, ре­бята, да­вай­те сей­час все ста­нем очень страс­тны­ми по по­воду то­го, что мы де­ла­ем». Они шли пря­мо про­тиво­полож­ным пу­тем: мы дол­жны за­нимать­ся толь­ко тем, что нас дей­стви­тель­но ув­ле­ка­ет

Что­бы пе­рей­ти от хо­роше­го к ве­лико­му, тре­бу­ет­ся му­жес­тво, что­бы приз­нать: «То, что мы уме­ем де­лать это хо­рошо, за­раба­тыва­ем день­ги и рас­тем, сов­сем не зна­чит, что мы мо­жем стать в этом луч­ши­ми». В ком­па­ни­ях, ко­торые до­бились вы­да­ющих­ся ре­зуль­та­тов, по­нима­ли, что, ес­ли про­дол­жать де­лать то, что хо­рошо по­луча­ет­ся, мож­но до­бить­ся толь­ко хо­роших ре­зуль­та­тов. Фо­куси­ровать­ся на том, что вы мо­жете де­лать луч­ше, чем ка­кая бы то ни бы­ло дру­гая ор­га­низа­ция, — вот единс­твен­ный путь к ве­ликим ре­зуль­та­там. 

В ве­ликих ком­па­ни­ях не го­вори­ли: «Хо­рошо, ре­бята, да­вай­те сей­час все ста­нем очень страс­тны­ми по по­воду то­го, что мы де­ла­ем». Они шли пря­мо про­тиво­полож­ным пу­тем: мы дол­жны за­нимать­ся толь­ко тем, что нас дей­стви­тель­но ув­ле­ка­ет. Ру­ково­дите­ли Kimberly Clark, про­из­во­дите­ля бу­маги, пе­реш­ли на пот­ре­битель­ские то­вары во мно­гом по­тому, что это их зах­ва­тыва­ло. Как об этом ска­зал один из ру­ково­дите­лей: «Тра­дици­он­ные бу­маж­ные про­дук­ты — это хо­рошо, но у них нет оба­яния под­гузни­ка». 

Глав­ное — по­нять, в ка­кой об­ласти ва­ша ор­га­низа­ция мо­жет быть луч­шей в ми­ре, и оди­нако­во важ­но по­нять, в чем она не мо­жет быть луч­шей в ми­ре; но не в чем она хо­тела бы быть луч­шей в ми­ре. 

Читать продолжение в части №2 >>

Бизнес библиотека