Краткое изложение. Дафф МакДональд: "Фирма: история “МакКинзи” и ее тайного влияния на американский бизнес"

🔈Слушать кратко

Введение

Известно, что McKinsey & Company активно сотрудничает с Белым домом и тесно взаимодействует с Даунинг Стрит, участвуя в принятии многих решений на высшем уровне. Она проводила массовую реорганизацию бизнеса в Европе после Второй мировой войны, помогла изобрести штрих-код, коренным образом преобразовала систему обучения в бизнес-школах и привнесла идею бюджетирования в систему управления. Консультанты McKinsey помогли создать и развить модели корпоративного поведения, а также технологии менеджмента, которые сформировали современный деловой мир. 

Путь фирмы стал одной из самых громких историй успеха в бизнесе. Она также оказала огромное влияние на возникновение и распространение по всему миру феномена «американского капитализма». Лучшее доказательство компетенции McKinsey — это история самой фирмы: она всегда следует рекомендациям, которые дает своим клиентам, что помогает ей достичь огромной влиятельности.

Наряду с поражающими воображение достижениями нельзя не отметить и грандиозные неудачи, которые потерпели некоторые компании — клиенты McKinsey: например, банкротство General Motors и Enron, развал авиакомпании Swissair. Не один десяток корпораций, как в свое время BBC, заплатили огромные гонорары за консультации, провели масштабные сокращения штатов и структурные реорганизации. Однако это не только не помогло им вырваться в лидеры, но даже подтолкнуло некоторые из них к полному краху. Между тем, консультантов редко винят за плохие рекомендации — по крайней мере, публично. 

В чем заключается работа консультантов McKinsey? Они специалисты по менеджменту, инициаторы корпоративных изменений. Они создали одну из самых гибких бизнес-моделей в истории капитализма: продают то, что клиент покупает и там, где клиент покупает. Они — бизнесмены для бизнесменов, работающие на самых могущественных людей мира и всегда остающиеся в тени. Методы McKinsey зачастую сравнивают с методами иезуитов, морских пехотинцев и католической церкви. Для окружающих они — фирма, оказывающая консультационные услуги в области стратегического управления. Для самих себя они просто Фирма.

Как именно McKinsey & Company достигла такого положения и каким образом ей удается столько лет не сдавать лидирующие позиции? 

История возникновения

В деловом мире здоровая доля самоуверенности всегда была мощным двигателем новаторства: например, Генри Форд первым приступил к массовому производству автомобилей, а Стив Джобс увидел большой потенциал в использовании компьютеров за пределами офисов. Так же и Джеймс МакКинзи, профессор бухгалтерского учета и бизнес-политики в Университете Чикаго, ранее получивший университетские степени по педагогике, юриспруденции и философии, решил, что знает, как помочь клиентам преодолевать сложности, возникающие в их бизнесе, и в 1926 г. открыл свою фирму. Это было идеальное время для появления подобной компании.

Активное строительство железных дорог и распространение телеграфа в США в середине – конце XIX в. привело к возникновению массового рынка потребления. Компании уже могли обслуживать не только локальных клиентов — у них появился континентальный и международный размах, что подтолкнуло их к укрупнению. Однако это породило проблему: как продолжить расти, одновременно сохраняя контроль над бизнесом? У создателей промышленных и финансовых империй Карнеги, Форда и Рокфеллера не было ни времени, ни желания заниматься разработкой системы управления своими корпорациями. Настало время выйти на сцену новому участнику экономических отношений (в дополнение к капиталу и работнику) — профессиональному управленцу.

Не являясь собственником бизнеса, менеджер ощущал необходимость постоянно демонстрировать успехи и достижения вверенного ему предприятия. Ему приходилось одновременно разрабатывать и апробировать методики по управлению быстро растущими организациями, а также искать пути повышения их эффективности, чтобы успешно бороться с конкурентами. Это отнимало слишком много сил и времени, приводило к многочисленным промахам и ошибкам. Тогда на помощь пришли консультанты.

Джеймс МакКинзи впервые сделал бухгалтерский учет инструментом стратегического управления. Он начал использовать его не только для фиксирования прошлого и текущего финансового состояния компаний, но и для прогнозирования развития бизнеса. Идея планирования и принятия решений на основе регулярного анализа данных в то время была в новинку. МакКинзи первым предложил системный взгляд на компанию как на единый организм: стали оцениваться состояние финансовой системы и организационной структуры, положение на рынке в сравнении с конкурентами, эффективность системы управления и внешние факторы, которые могут влиять на развитие бизнеса.

МакКинзи сумел собрать вокруг себя профессионалов под стать себе: они были хорошо образованны, хотели многого добиться в жизни, имели связи, могли максимально концентрироваться на достижении цели, не боялись подвергать сомнению и оспаривать устоявшиеся правила. 

Фирма начала активно развиваться, и даже годы Великой Депрессии (1929 – 1939) не смогли помешать ее росту: клиентами были востребованы консультации по возможностям слияний и поглощений, реорганизации и решению проблем финансирования. Уже тогда значительную часть клиентского портфеля McKinsey стали составлять крупные банки.

Джеймс МакКинзи покинул Фирму в 1935 г., чтобы возглавить крупнейшую сеть универсальных магазинов и провести там необходимые изменения. Им двигало желание сделать что-то самому, а не только рекомендовать другим, что нужно изменить. В дальнейшем многие консультанты будут уходить из профессии по той же причине. 

Создание Фирмы

Во главе McKinsey встал человек, оказавший на ее дальнейшее развитие едва ли не большее влияние, чем основатель компании, — Марвин Бауэр. Именно Бауэра по праву считают творцом Фирмы. Если МакКинзи придумал саму идею стратегического планирования, то Бауэр, с его целеустремленностью и методичностью, развил ее, превратив в профессию. Для этого ему пришлось создать регламенты, язык и правила поведения — целый культурный кодекс консультанта по стратегическому управлению.

Марвин Бауэр сконструировал образ консультанта McKinsey — уверенного в себе, рассудительного и надежного профессионала, готового поступиться деньгами и личными интересами для блага клиента и во имя процветания Фирмы. Помимо этого, кредо консультанта — умение хранить конфиденциальную информацию и занимать объективную позицию по отношению к клиенту.

Принцип «клиент превыше всего» был заложен еще Джеймсом МакКинзи. Бауэр и его единомышленники возвели этот девиз в абсолют, представляя себя всего лишь персоналом, обслуживающим своих клиентов. История фирмы показала, что ее сотрудникам удалось стать самыми успешными и влиятельными «слугами» в мире.

McKinsey никогда не выходит на авансцену, отказываясь комментировать свою работу и раскрывать имена клиентов; то же условие выдвигается для самих клиентов. Эта практика сложилась из понимания того, что любая ассоциация с неудачей клиента может отрицательно сказаться на репутации фирмы. Кроме того, McKinsey, давая рекомендации, не несет ответственности за то, как клиент их реализует и каким будет конечный результат. Бауэр также настаивал на том, чтобы компания не рекламировала свои услуги.

Культивирование командного духа McKinsey распространилось и на процесс зарабатывания и распределения гонораров: все деньги фирмы объединены в общем пуле, независимо от того, какой офис их заработал. Это подстегивает предпринимательский дух и готовность рисковать на местах, помогает равномерно распределить финансовые риски, связанные с открытием новых офисов, и стимулирует консультантов работать в разных офисах. Политика «единой Фирмы» показывает потенциальным клиентам, что они будут иметь доступ к ресурсам Фирмы по всему миру.

В полном соответствии с философией McKinsey, Бауэр начал формировать новый язык. Консультант не просто «выполняет работу», а у него есть определенная «роль на проекте». В компании существуют «практики» и «члены Фирмы», а не «бизнес-подразделения» и «сотрудники». McKinsey ничего не «продает», не ведет «переговоры» и не развивает «бизнес», а «заключает соглашения», проводит «встречи» и развивает «отношения с клиентами». У нее не «цели и правила», а «миссия и ценности». И, вероятно, самое главное: McKinsey — это не «компания» или «бизнес». Это Фирма.

Бауэр посвятил много времени определению того, что именно помогает консультанту быть успешным. Умение нравиться людям (для этого, помимо прочего, необходимо быть вовлеченным в общественную жизнь и иметь связи в высоких сферах), излучать уверенность, следовать строгим требованиям дресс-кода (темный костюм, длинные носки, шляпа), подчеркивающим принадлежность к элитарной «касте». 

Набирая обороты

В 40-е гг. McKinsey помогала американской промышленности переориентироваться на выпуск военной продукции. Бауэр много ездил по стране с выступлениями, чтобы придать McKinsey налет интеллектуальной патины и иметь возможность продавать масштабные концепции крупным клиентам. Фирма продолжала развивать идею Джеймса МакКинзи о необходимости работать как эксклюзивный частный клуб, занимаясь только самыми престижными клиентами и превращая их проблемы в свою прибыль.

Продолжая начинания МакКинзи, фирма соглашалась работать только с СЕО и президентами компаний, и это стало ее отличительной особенностью: все, что не входит в сферу ответственности высшего менеджмента, не представляет интереса и для консультантов. McKinsey не дает узкоспециализированных рекомендаций: она предоставляет общую концепцию, а внедрением изменений пусть занимаются другие.

В послевоенные годы стали востребованы услуги по реструктуризации и организационным изменениям, американский бизнес начал активно интересоваться европейскими рынками. Опыта управления глобальными компаниями еще просто не существовало, и консультанты McKinsey оказались первыми исследователями формирующегося нового социального организма — международной корпорации. 

В 50-х гг. началось многолетнее сотрудничество McKinsey с Белым домом: президент Эйзенхауэр пригласил фирму для проведения внутренней реорганизации. Консультанты начали работать с большинством федеральных агентств, NASA, а также давали рекомендации по вопросам национальной безопасности. Взаимодействие с государственными организациями дало McKinsey возможность привлекать различные компании в качестве подрядчиков, которые, в свою очередь, нанимали Фирму для помощи в их работе на государство. Со временем McKinsey практически отошла от работы в государственном секторе, сконцентрировавшись на привычном для себя, более закрытом и прибыльном, частном бизнесе.

К середине 50-х гг. стали доступны межатлантические перелеты, а в 1956 г. был проложен первый телефонный кабель, соединивший США и Европу. Выход американских компаний на рынок Европы подтолкнул McKinsey к необходимости оказаться там, куда начали перемещаться ее клиенты. В апреле 1959 г. фирма открыла в Лондоне свой первый зарубежный офис, который уже к 1966 г. стал вторым по величине в McKinsey. Английские клиенты хотели общаться с английскими консультантами, уровень которых должен был соответствовать высоким стандартам McKinsey. Для этого фирма начала набор сотрудников среди выпускников, окончивших с отличием Кембридж и Оксфорд. 

К 60-м гг. сформировалась еще одна отличительная черта McKinsey: фирма сделала ставку на молодых, набирая консультантов из самых успешных выпускников лучших бизнес-школ Америки, а потом и Европы. Более энергичные, жадные до знаний и успеха, быстро адаптирующиеся и легко усваивающие ценности Фирмы, молодые сотрудники оказались еще и более дешевыми по сравнению с опытными и зрелыми. McKinsey внесла свой вклад в развитие персонала: нанимая молодежь, она предоставляет клиентам возможность оплачивать обучение своих сотрудников в процессе работы. 

Кроме того, получил дальнейшее развитие системный подход Бауэра к профессиональной подготовке сотрудников: едва ли еще какая-либо компания может предложить столь глубоко проработанную программу тренингов для каждого этапа карьеры сотрудника, будь он руководителем проектов или секретарем.

Консультанты идентифицируют и тщательно анализируют проблемы клиента, перечисляют возможные пути их решения, представляют их клиенту в структурированном виде и помогают выбрать план действий. По такой схеме со временем стала строиться система обучения в бизнес-школах Америки и всего мира — основных поставщиках сотрудников McKinsey и других ведущих консалтинговых фирм.

Действующая в McKinsey по сей день система увольнения при отсутствии профессионального роста «расти или уходи» приводит к тому, что только один из шести консультантов остается в фирме на пять и более лет. Как минимум раз в год каждый консультант проходит аттестацию, во время которой у десятков его коллег и клиентов собирается обратная связь по поводу его способностей в области анализа данных и их презентации, навыков работы в команде и лидерского потенциала, умения выстраивать отношения (как с клиентами, так и внутри Фирмы), а также относительно прочих качеств и навыков.

Учитывая объемы сменяемости сотрудников, уход из McKinsey не становится позорным пятном на профессиональной репутации. Напротив, одной из первых фирма начала активно поддерживать и развивать отношения со своими бывшими сотрудниками, устраивая для них регулярные информационные рассылки, встречи и культурные мероприятия. У всего, что бы ни делала Фирма, есть своя стратегическая цель, и в данном случае она очевидна: покинув McKinsey, большинство ее «выпускников» занимают руководящие посты в ведущих корпорациях мира и — становятся клиентами Фирмы. На протяжении десятилетий McKinsey остается самой эффективной компанией в мире по «производству» генеральных директоров и СЕО.

К началу 70-х гг. McKinsey полностью перевернула представление о консалтинге. Теперь к консультантам обращались не столько компании с плачевным положением дел, сколько успешные бизнесы, находящиеся в стадии роста, подумывающие о выходе на новые рынки, желающие превзойти или поглотить своих конкурентов. Фирма начала работать с таким количеством клиентов, что у тех возникли опасения о возможных конфликтах интересов.

Если некоторые конкуренты McKinsey принимали решение работать только с одним клиентом в определенной сфере, то Фирма пришла к противоположному выводу: чтобы по-настоящему понимать отрасль, необходимо обслуживать максимально возможное количество ее игроков. Когда некоторые клиенты стали требовать эксклюзивных прав, Фирма им неизменно отказывала. McKinsey стала элитным брендом, и его представители не должны ничего объяснять или в чем-либо оправдываться. Это же относится и к астрономическим размерам гонораров: либо вы соглашаетесь их оплачивать, либо McKinsey с вами не работает — Фирма не торгуется.

Время сомнений и новых решений

В октябре 1967 г. Марвин Бауэр принял решение уйти в отставку. К этому времени он создал глобальную империю, которая воплотила в себе триумфальное развитие американского бизнеса середины ХХ века и равной которой мир еще не видел. Однако, как и всем империям, ей вскоре пришлось столкнуться с большими сложностями, когда в 70-х гг. экономическая ситуация в корне изменилась: война во Вьетнаме, нефтяное эмбарго, рост инфляции и рецессия в США привели к промышленному спаду. Заканчивалась эпоха менеджеров, и начиналось время более жестких и напористых акционеров и финансистов. 

McKinsey оказалась не готова к тяжелым временам. Бауэр считал, что задача Фирмы — обслуживание клиентов, а финансы позаботятся о себе сами, поэтому в компании практически отсутствовали контроль и планирование средств. Так открытие новых офисов по всему миру и сокращение заказов от клиентов, вынужденных начать экономить, истощили счета фирмы. Новых клиентов практически не было: компания оказалась заложником своего прошлого успеха, удачно реорганизовав бизнес во всей Европе. 

McKinsey не пошла по пути увольнений, но серьезно повысила требования к своим консультантам. Это сократило количество продвижений по служебной лестнице и в системе «расти или уходи» автоматически привело к сокращению штата. Несмотря на непростую ситуацию, Фирма осталась верна принципам Бауэра, отказываясь от проектов, которые не могли привнести ценности бизнесу клиента, или если не было уверенности, что клиент успешно реализует рекомендации на практике.

Кроме того, в это время у McKinsey стали появляться молодые активные конкуренты: The Boston Consulting Group, Bain & Company и др. Некоторые клиенты решили, что во времена экономической нестабильности долгосрочное планирование McKinsey утратило свою актуальность. Понадобились принципиально новые идеи, а не тщательный анализ данных и проработка гипотез. 

Стали востребованы консультанты с отраслевой и функциональной специализацией — McKinsey сумела отреагировать на изменения в запросах клиентов и начала набор и подготовку соответствующих экспертов. Фирма также своевременно учла смещение акцента на визуализацию материалов, предоставляемых клиентам, и на смену многостраничным меморандумам (следствие юридического прошлого Марвина Бауэра) пришли презентации с наглядными графиками и схемами. 

Еще одно неоспоримое преимущество помогло McKinsey выстоять в сложные времена: ни одна другая консалтинговая фирма не может выстраивать с клиентом столь прочные и долгосрочные отношения, позволяющие из года в год выполнять один проект за другим. Большинство проектов начинаются с того, что консультанты уточняют, что именно руководитель компании-клиента ожидает от предстоящей работы. Они регулярно встречаются в течение всего проекта, предоставляя промежуточные результаты. По завершении работ озвучивается список имеющихся и возможных проблем бизнеса, над которыми консультанты могут поработать в дальнейшем. Встречи с бывшими, нынешними и потенциальными клиентами, обсуждение ситуации в отрасли и вариантов ее развития, которые могут потребовать вмешательства консультантов — это значительная часть работы партнеров Фирмы.

Во времена стагнации экономики и роста конкуренции McKinsey сконцентрировала усилия на развитии знаний. Начались масштабные работы по созданию базы данных о всех клиентах и проектах, включая контакты специалистов в различных отраслях экономики и бизнеса. Фирма осознала необходимость делиться информацией с обществом, что стало и своевременным маркетинговым ходом, и стала поощрять написание консультантами книг и статей. В это же время было запущено издание собственного вестника «McKinsey Quarterly».

Хотя при подборе персонала все так же больше всего ценятся аналитические, а не творческие или предпринимательские способности, в Фирме возникает спрос не только на выпускников бизнес-школ, но и на молодых инженеров, юристов, медиков. Степень участия в создании системы знаний, развитие и обучение младших сотрудников стали поощряться и учитываться при аттестации.

Коллективный интеллект McKinsey произвел впечатление на рынок, все хотели общаться и работать с «глобальной матричной организацией, основанной на знании». Масштаб компании и объем накопленных ею знаний предоставлял клиентам возможность получать сведения о передовых методиках в международной практике любой сферы бизнеса. 

Квантовый скачок

В 80-е годы авторитет McKinsey достиг таких высот, что компании стали нанимать ее, чтобы продемонстрировать окружающим серьезность своих намерений. Задача любого СЕО — не брать на себя слишком большую ответственность, доказать свою значимость и сохранить свой пост в атмосфере, где каждый подчиненный норовит занять твое кресло. Поэтому дальновидные генеральные директоры нанимают дорогих консультантов, на которых можно опереться при принятии непопулярных решений (сокращение расходов и т. д.). Нанимая McKinsey, бизнес посылает сигнал: «Мы знаем, что у нас проблема, и мы намерены ее решить. Для этого мы наняли самых дорогих консультантов. Подождите немного — и вы увидите!»

Трансформация из обычных консультантов в советников, накапливающих знания и делящихся ими с клиентами, помогла McKinsey в 90-е гг. осознать, насколько кардинально высокие технологии начали менять деловой мир. В то время многократно выросли IT-бюджеты финансовых корпораций, возросли инвестиции в телекоммуникации и фармацевтику, начался грандиозный рост бизнесов, связанных с интернетом. Фирма открыла Business Technologies Office, занявшийся разработкой рекомендаций в области IT-менеджмента, который уже к 2011 г. стал больше, чем офисы в США и Германии, оставив далеко за бортом своих конкурентов в этой сфере.

Тогда же McKinsey занялась развитием собственного бренда, распространяя информацию о своих достижениях в области знаний. В 1990 г. был создан McKinsey Global Institute — независимая исследовательская организация, которая анализирует важные экономические вопросы и публикует результаты своих изысканий. Это придало Фирме дополнительный академический флер, отсутствующий у конкурентов.

К 2001 г. McKinsey становится по-настоящему глобальной корпорацией с 81 офисом, 7700 консультантами и доходом в $3.4 миллиарда. Ее мировая экспансия продолжается, с середины 90-х гг. она концентрируется на развивающихся странах и рынках Азии, в том числе открывая офисы в Восточной Европе, Китае, Индии, ЮАР и Латинской Америке. 

Достигнув такого размера, McKinsey тем не менее остается верна принципам отсутствия жесткого централизованного управления: таланты не любят, когда ими руководят. Мало нанять самых способных, их необходимо удержать. Поэтому Фирма должна доверять своим сотрудникам и давать достаточную степень независимости, а не осложнять им жизнь чрезмерным вмешательством во внутренние дела. При том что стратегические консультанты зачастую ведут себя как примадонны, у которых есть собственное мнение по любому вопросу, впечатляет уровень дисциплины внутри Фирмы: если в одном кабинете соберутся десять консультантов из разных стран, то уже в течение пяти минут они распределят задачи и начнут работать как единая команда.

Вместе с тем у бурного роста вскоре проявилась и обратная сторона: снизилось качество нанимаемых консультантов, Фирма стала менее придирчива в выборе клиентов. Двухтысячные годы ознаменовалось серьезными ударами по репутации McKinsey: банкротство газового концерна Enron и связанные с этим финансовые махинации; неудачное слияние Credit Suisse и First Boston, принесшее швейцарскому банку колоссальные убытки; поглощение Compaq гигантом Hewlett-Packard, поставившее на колени высокотехнологичную компанию; разорение авиакомпании Swissair — все это были многолетние клиенты Фирмы. Как всегда, McKinsey утверждала, что только дает клиентам рекомендации и не несет ответственности за то, каким образом клиенты их реализовывают или пренебрегают ими; ведь с другими клиентами в тех же самых сферах бизнеса фирма сотрудничает весьма успешно.

Примечательно, что столь громкие неудачи нисколько не уменьшили количество клиентов McKinsey — ведь Фирма «не может ошибаться». Напротив, многие решили, что «в семье не без урода», поэтому важно, что McKinsey осознала свои промахи, избавилась от «неправильных» сотрудников, извлекла уроки и повысила требовательность к себе.

Последовал период отрезвления и восстановления пошатнувшейся уверенности Фирмы в себе. McKinsey обратилась к своим изначальным ценностям, сконцентрировав внимание на высоких профессиональных стандартах и инвестируя в знания и инновации. После того как лопнул пузырь интернет-бизнеса в начале 2000-х гг. и произошел глобальный финансовый кризис 2007–2008 гг., снова наступило время экспертов в области эффективности, которые смогут привести в порядок и отладить внутренние процессы — время McKinsey. Фирма также возобновляет свою работу с государственным сектором во многих странах мира (включая сотрудничество с администрацией Обамы), начав поиск практических способов повышения эффективности крупных бюрократических организаций.

Будущее McKinsey

Одна из непростых задач, стоящих перед Фирмой, — найти для обсуждения с клиентом темы, о которых тот еще не знает и которые были бы ему интересны. Ведь сейчас появилось такое количество консультантов и выпускников бизнес-школ, что получить рекомендации уровня McKinsey можно у других и за несравнимо меньшие деньги. В наши дни многие клиенты не слишком ценят долгосрочные отношения. Действительно, самый лояльный клиент утратит и доверие, и энтузиазм, если ему не помогают немедленно решить его проблемы, а углубляются в стратегический анализ и не берут на себя ответственность за последствия принятых решений.

McKinsey участвовала во всех основных экономических процессах ХХ века: дерегуляции экономики, развитии рынков капитала, распространении новых технологий, глобализации. Она была незаменимым советником в индустриальную эпоху, особенно после Второй мировой войны, когда смогла предоставить новейшие инструменты управления менеджерам по всему миру. Это помогло коренным образом преобразить весь корпоративный мир и правительства многих государств. В постиндустриальную эпоху Фирма стала лучшим партнером СЕО, работавших в отраслях экономики, которые столкнулись с самыми стремительными изменениями — от финансов до фармацевтики и телекоммуникаций. 

Однако за последние 30 лет McKinsey не сделала ничего для лидеров инноваций вроде Amazon, Microsoft или Google. В отличие от Кремниевой Долины, она до сих пор не продемонстрировала сходного по значимости прорыва в способах ведения бизнеса.

В глазах молодых Фирма утрачивает динамичность и теряет для них свою привлекательность как потенциальный работодатель: самые способные хотят работать в ярких высокоинтеллектуальных компаниях, а не глобальных корпорациях. Десятки лет McKinsey вкладывает в персонал больше средств, чем все ее конкуренты. Но в наши дни она рискует оказаться местом, где молодежь задерживается только затем, чтобы набраться опыта, а потом строить более увлекательную карьеру в других местах.

Тем не менее McKinsey остается сильна своим духом единой Фирмы. Она не место для одержимых страстью к деньгам, но по-прежнему привлекательна для огромного числа соискателей: талантливых, готовых к жесткой конкуренции, оспаривающих устоявшиеся истины и обветшалые авторитеты. Самоорганизация и отсутствие чрезмерной централизации власти помогают Фирме избежать ловушек, в которые попадают компании с авторитарными моделями управления. Несмотря на размеры McKinsey, связи и контакты между ее сотрудниками остаются неизменно прочными. Этому способствует матричная структура Фирмы с ее внутренним разделением по функциям, отраслям экономики и географическому положению офисов. 

Сегодня McKinsey заявляет, что готова решать самые сложные вопросы, стоящие перед мировым сообществом. Будущее покажет, насколько успешно Фирма сможет преодолеть собственные внутренние проблемы.

Заключение

McKinsey & Company оказалась первой консалтинговой фирмой в мире, которая: 

•  применила научный подход в менеджменте, решая задачи бизнеса методом выдвижения гипотез и анализа данных;

•  стала по-настоящему глобальной;

•  сделала ставку на молодых сотрудников;

•  сконцентрировала колоссальные усилия и средства на подборе, развитии и оценке персонала, поддерживая золотой стандарт качества в своих офисах по всему миру.

McKinsey сделала корпоративный мир более эффективным, рациональным и структурированным. Среди многочисленных хвастунов и «надувателей щек» Фирма сохранила способность концентрироваться на фактах и анализе. Нанимая McKinsey, руководитель компании знает, что будет платить огромные гонорары команде самых умных и трудоспособных консультантов. Кроме того, он сможет воспользоваться связями Фирмы, которыми она обладает в корпоративном и политическом мире на высочайшем уровне. 

Для своих клиентов McKinsey всегда выступает в той роли, которая им необходима в каждый конкретный момент: помочь провести непопулярное решение, продемонстрировать конкурентам серьезность своих намерений и т. д. Именно поэтому Фирма так много вкладывает в выстраивание личных долгосрочных отношений с клиентами — и эти усилия окупаются многократно.

Одной из важных причин феноменального успеха Фирмы на протяжении десятков лет является непоколебимая уверенность в себе ее сотрудников. Невозможно увидеть и измерить неосязаемый продукт McKinsey, т. к. он потребляется в момент его производства, поэтому в конечном счете главное — это произведенное впечатление. Марвин Бауэр говорил, что успех придет только в том случае, если действовать успешно. Единственные активы McKinsey — это доверие ее клиентов, уверенность консультантов друг в друге и внутренней культуре плюс вера в собственные силы.

Еще одна составляющая успеха и авторитета McKinsey в том, что элита мирового бизнес-сообщества состоит из ее бывших консультантов (многие из которых сегодня заняли кресла руководителей крупнейших финансовых, промышленных и правительственных институтов) и друзей фирмы.

В современном мире нельзя недооценивать роль лидерства — способности увлечь и повести за собой, предварительно наметив направление движения. Такое умение всегда будет востребовано бизнесом, и это именно то, что на протяжении уже почти ста лет блестяще делает непотопляемая McKinsey.

Бизнес библиотека