Краткое изложение. Алексей Федосеев, Борис Карабанов: "Битва за эффективность"
Введение
Управление только бюджетом — расходом ресурсов, без управления самой деятельностью, — приводит к тому, что в лучшем случае будет экономия. А результат? А его нет в бюджетировании! Бюджетирование считает финансовый результат, но не управляет его созданием. А раз бюджет автоматически не приводит к результату, то нужно научиться их связывать. Нужен БОР — бюджет, ориентированный на результат. Это система управления, которая позволяет сделать расход бюджета целеориентированным, благодаря связке традиционного бюджетного управления с управлением по целям.
Глава 1. Навигация
Какой бизнес непотопляем? Организация (как и корабль) тоже осуществляет навигацию, только в море… бизнеса. Там также нет дорог, и надо знать, куда идти, и уметь определять, где находишься, чтобы иметь возможность корректировать курс, и вести компанию точно к намеченной цели. Поэтому для осуществления навигации в своей деятельности предприятие должно знать цель (место назначения), затем иметь план, как к ней прийти (маршрут движения), и постоянно вести прокладку маршрута — запись пройденного пути, или трека (фактического его прохождения), то есть вести учет фактов хозяйственной деятельности. Так что если нам сообщают о том, что некое предприятие утонуло в море бизнеса, то ответ на вопрос «почему?» прост: из-за ошибок в навигации! Нам возражают — но ведь айсберг — это непредсказуемая случайность! Но ведь если мы прощаем капитану случайности, тогда непонятно, за что он несет ответственность. За то, что он хорошо управлял кораблем в штиль или стоя в гавани?
В этом-то и кроется вся проблема управления — оно нам нужно для того, чтобы вопреки всем обстоятельствам провести корабль через море в точку назначения целым и невредимым. Тогда можно сказать — это управление! А если корабль не доплыл до гавани, а капитан не виноват, то где же управление? Его нет…
Для осуществления навигации корабль должен иметь:
- место назначения;
- маршрут движения;
- организацию движения;
- трек (прокладку пройденного пути, то есть запись);
- текущий контроль обстановки.
Отсутствие контроля и есть нарушение закона управления, за которое последовала суровая расплата. На «Титанике» было отличное по стандартам того времени навигационное оборудование. А вот навигации не было. Что и стало главной причиной гибели «Титаника».
Не повторить судьбу «Титаника». Для навигации в море бизнеса предприятие должно иметь:
Цель. И поскольку общая цель есть интегральный результат труда всех сотрудников, объединенных в подразделения, то общая цель должна декомпозироваться на подцели подразделений, и далее — на цели уровня сотрудников. Это будет карта целей предприятия, определяющая вклад каждого члена команды в общий интегральный результат.
План действий: мероприятия и работы, выполнение которых приведет предприятие к достижению цели.
Для того, чтобы исполнение планов вело к достижению цели, работу сотрудников надо организовать должным образом. То есть необходимо создать систему исполнения планов – оргструктуру.
Трек, то есть запись всех своих хозяйственных операций, чтобы потом можно было сверить их выполнение с планом. В первую очередь это бухгалтерский учет и налоговый. Но поскольку эти учетные системы направлены на обслуживание внешнего потребителя в лице госороганов, то в них отражается недостаточно информации для управления. Поэтому еще одной обязательной системой является система управленческого учета.
Текущий контроль обстановки. Необходимо осуществлять постоянный контроль план-фактных отклонений.
Предприятию надо иметь индикаторы раннего оповещения отклонений. В бизнесе подобная система называется «контроллинг». Осуществление навигации происходит в виде циклического процесса, где движение к цели все время проверяется и корректируется через цепьобратной связи. Данный цикл в бизнесе называется циклом управления.
В парусную эпоху все элементы управления на корабле были сведены в одно место, которое называлось «кокпит». Затем паруса исчезли, но его название как места управления сохранилось. Что же следует иметь в кокпите современному предприятию? Там должны находиться индикаторы, которые выводят на приборную панель данные о движении вашего предприятия к цели.
Воспоминания о будущем.Представление о будущем — это некая идея, мечта. И является причиной (в будущем), которая может создать такую мощную упреждающую обратную связь, что предпринятые действия в настоящем приведут к ее (мечты) осуществлению! Это явление называется «самоисполняющееся пророчество»! Если идея сильна и мечта увлекательна, то они обладают такой силой, что «заводят» человека, и он действует целенаправленно и безостановочно, невзирая ни на какие препятствия.
В зависимости от того, умеют ли организации управлять своим будущим или нет, их делят на две группы — те, которые умеют запускать упреждающую обратную связь, и те, которые не умеют. Первые используют активный тип управления, вторые — реактивный. Когда у организации появляется ориентир в виде целей, у нее возникает возможность задействовать ресурсы, которые можно взять во внешней среде. То есть для организаций с реактивным типом управления доступны только ресурсы краткосрочного, тактического характера (они, как правило, невелики). А ресурсы стратегического характера действия доступны только предприятиям с активным типом управления, то есть управляющим своим будущим.
Будущее под прицелом. В английском языке используется несколько терминов, отражающих различные оттенки целеполагания: purpose (цель-намерение, целеустремленность, воля, выгода);objective (цель — направление действия, направление движения);aim (цель-стремление, прицел, указание);goal (цель — место назначения, задача);target (цель — мишень для стрельбы, задание, план);end (цель-финиш, конец, окончание, предел). А в русском языке все эти значения умещаются в одном-единственномслове «цель».Итак, цель — это не просто некая мечта, а будущее, представленное в виде такого желаемого и привлекательного результата, который мы для себя осознанно выбрали и установили и планируем достигнуть к определенному моменту времени в каком-либо следующем периоде хозяйственной деятельности. Именно такое представление о будущем запустит упреждающую обратную связь, и наши действия приведут к достижению цели.
Необходимо сбалансировать цели всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров). К сожалению, балансировка целей часто весьма условна. Чаще всего цели обеспечивали локальную оптимизацию тех или иных функциональных областей деятельности. А между тем давно известно, что локальные оптимумы — злейшие враги эффективности компании в целом. Концентрация внимания на достижении «местечковых» улучшений может приводить к нежелательным, а то и опасным последствиям для организации в целом. Поэтому при постановке целей компании самое важное помнить, что в любой момент времени у компании есть только ОДНА главная ЦЕЛЬ. И все остальные должны работать на ее достижение. Все остальные — это цели-средства или цели-ограничения. Главная цель может быть финансовой или нефинансовой, неважно. Но она всегда одна.
Цели должны отвечать требованиям SMART-модели. SMARTпо-английски значит «умный», мнемоническое правило — цели должны быть«умными»:
Specific/simple — ясные и простые.
Measurable — измеряемые или оцениваемые.
Aggressive yet achievable — амбициозные, но достижимые.
Relevant and realistic — релевантные той стратегической инициативе илинаправлению повышения эффективности, которые вы намерены реализовать,реалистичные с точки зрения усилий и требуемых ресурсов.
Time-bound — с определенными временными границами.
Показатель – параметр цели, который определяет ее количественное значение и с помощью которого измеряется ее достижение.
Садовники своего успеха. Для управления будущим предприятие формирует целевую структуру, которая представляет собой дерево целей (граф). Общий принцип дерева целей — цель верхнего уровня может быть достигнута только через реализацию всех целей нижнего уровня. Основная сложность, с которой сталкиваются предприятия при разработке дерева целей — использование целей только финансовой природы. С другой стороны, это привычно — все считать в деньгах, потому что деньги стали эквивалентом чего угодно — труда, ресурсов, капитала, предприятия, бизнеса. Удобно, правда, иметь единый измеритель? Но… именно в силу этой его природы, когда через стоимость денег мы измеряем «не денежные» по своей природе вещи, исчезает понимание того, а в силу каких причин потрачена такая сумма денег?
Глава 2.Эффективность
Что такое эффективность деятельности. В области экономики и менеджмента все современные дефиниции эффективности сводятся к тому, что это определенный баланс(соотношение, связь) между результатом и затраченным на него ресурсом. Однако единого толкования нет. Мы не нашли в современных подходах к эффективности ни однозначного определения термина, ни однозначных способов его оценки и тем более управления эффективностью. Есть даже область управления под названием «управление эффективностью деятельности» (business performance management), но, чем там управляют, неясно.
Нужно сформулировать понятие эффективности так, чтобы оно стало мерой успешности системы (организации, менеджера) и позволяло сравнивать эту успешность для разных субъектов и объектов управления. Таким образом, эффективность должна стать верхним интегральным показателем, итоговой оценкой всей деятельности.
Два измерения успеха. Первое – результативность или мера достижения цели. Второе – экономичность, которая заплачена за достижение результата.
Результативность – показатель способности системы (организации, подразделения, человека) достигать поставленных целей:
Результативность = * 100%
Продуктивность – значение из числителя или знаменателя результативности — то есть плановая или фактическая величина целевого параметра, это объемный показатель результата. Если продуктивность измерять за единицу времени (а план всегда устанавливается на определенный период), она называется производительностью. По показателям продуктивности и производительности можно сравнивать только соразмерные объекты и субъекты управления, имеющие схожий результат деятельности, исчисляемый в одной и той же единице измерения. Продуктивность и производительность позволяют нам количественно оценивать и сравнивать величину целевого параметра, но не говорят о степени достижения планового показателя.
Экономичность – показатель способности системы (организации, подразделения, человека) минимально расходовать ресурсы, необходимые для достижения цели:
Экономичность = * 100%
Достигнутая экономичность = * 100% =
= * *100%
В менеджменте есть целое направление, связанное с развитием экономичности бизнеса — бережливое производство (lean management). Его основная идея заключается в том, чтобы сократить расход ресурсов на выпуск продукции. При этом под производством можно понимать не буквально промышленный выпуск продукции, а любой бизнес-процесс, то есть термин применим и для сферы услуг, и для офисных работников.
Единая оценка эффективности. Теперь мы имеем два измерения успеха, и на их основе нам нужно получить единую оценку, которая и должна стать мерилом эффективности. Эффективность — это показатель способности системы (организации, подразделения, человека) быть одновременно и результативной, и экономичной, или достигать требуемого результата при экономном расходе ресурсов на его достижение.
Эффективность = * 100%
В значении эффективности обязательно учитывается достижение поставленной цели.
Эффективно ли предлагаемое решение? Ежедневно руководитель должен принимать десятки решений. Каждое управленческое решение надо оценить с точки зрения двух и только двух координат: результативности и экономичности. Многие решения уже можно уверенно принять на основе таких оценок. Очевидно, что если по итогам управленческого решения результативность системы повысится, а экономичность не изменится – это эффективное решение. И наоборот, если результативность ухудшится, а экономичность сохранится или даже может упасть – это неэффективное решение. Если ресурсы позволяют, то есть экономичность решения де-факто неважна, а результативность явно улучшится – это эффективное решение. Кстати, похоже, по такой логике и была запущена программа материнского капитала. Итак, мы можем разделить все решения на те, которые являются допустимыми, то есть улучшающими эффективность, и не относятся к таковым (рис. 3).
Как выбрать наиболее эффективное решение. Если все допустимые решения проранжировать по единой системе координат «Результативность — Экономичность», с помощью шаблона (рис. 4) можно отобрать допустимое количество оптимальных решений!
Как же управлять эффективностью? Для достижения цели нам надо управлять работой и ресурсами. Отсюда у нас появляется возможность управлять эффективностью. Расход ресурсов — это наш бюджет. Бюджет — вещь хорошая. Но если исполнение таково, что он расходуется не на достижение цели, это плохо — ресурсы тратятся впустую. Однако через сам бюджет мы это понять не можем. Текущий расход не гарантирует достижения цели. Он определяет расход ресурсов, но ничего не гарантирует. Гарантирует работа. А ею бюджет не управляет. Наличие и исполнение бюджета означает, что налажен контроль расхода ресурсов — не больше и не меньше. Вот и получается, что через бюджет мы сможем управлять только экономичностью, а не результатом. Основное плечо управления эффективностью — результативность, которой мы можем управлять через работу. Управление работой, в ходе которой ресурсы преобразуются в результат, можно представить в виде воронки: ресурсы на входе и результат на выходе. Воронка имеет угол наклона стенок: чем она ближе к трубе, тем выше ее КПД и наоборот.
Глава 3. Целевая воронка
Как возникает бизнес-эффективность. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям» (ManagementbyObjective). Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер. Именно он предложил делать оценку достижения целей через ключевые показатели эффективности — KPI (англ. KeyPerformance Indicators). В качестве КПЭ выступают те показатели, которые влияют на эффективность предприятия, то есть, результативность и экономичность. (На мой взгляд, авторы выдают желаемое за действительное. Не стала концепция MbO основой современного управления.
Рассмотрим схему (рис. 5) слева направо. У нас есть бюджет, и через него мы управляем расходом ресурсов, которые используются в процессе выполнения работы. Это как раз область техническойэффективности нашей организации. Далее появляется результат! Тот непосредственный результат, который всегда возникает при завершении любой работы. И это уже область организационнойэффективности, то есть эффективности организации труда сотрудников в процессе создания результата. Физический результат автоматически не переходит в экономический. Наличие экономической эффективности и есть третье условие, соблюдение которого обеспечивает нам достижение цели-эффекта, что и отражено на схеме. Достижение всех трех уровней эффективности обеспечивает совокупную эффективность бизнеса — то есть бизнес-эффективность.
Как управлять эффективностью? Без расхода ресурсов невозможно выполнение работы, но выполнение работы может не привести к достижению требуемого результата, несмотря на расходы ресурсов. Тогда расход ресурсов, то есть бюджета, окажется не целеориентированным. Что в итоге означает его неэффективность. Для решения этой проблемы необходим инструмент. Таким инструментом выступает методология БОР — «Бюджет, ориентированный на результат», как один из методов Performance Management — системы управления эффективностью.
Но почему нас не устроит хорошо известное и понятное бюджетное управление, зачем понадобилось вводить новое понятие? С помощью бюджета при нормальных условиях можно обеспечить соответствие фактических расходов планируемым, но нельзя гарантировать выполнение доходной части, иначе бы бюджетирование стало волшебной палочкой.
Бюджет показывает финансовое состояние предприятия, но не отражает его организационной эффективности. Самые известные финансовые игроки, начиная с У. Баффетта, на том и основывают свой бизнес, что используют свою систему оценки, в то время как традиционные аналитики смотрят на классические бюджеты и, например, видя там низкую текущую прибыль, не рекомендуют приобретать акции компании.
Именно в силу указанных недостатков, а также излишней бюрократизации процессов бюджетирования на многих предприятиях, возникло движение Beyond Budgeting Round Table, название которого переводится как «За пределами бюджетирования». Управленцы на таких предприятиях, видя ограничения системы бюджетного управления, решили отказаться от него, считая непригодным для управления. Тогда как просто бюджетирование, будучи системой управления экономичностью, отлично справляется со своими задачами. И не надо требовать от него того, для чего оно не предназначено! В этом смысле следует не отказываться от него, а наоборот, дополнять его системой управления результативностью (работа + цели).
Поэтому коренное отличие системы БОР от традиционной системы бюджетного управления как раз в том и заключается, что она интегрирует традиционное бюджетирование (Budgeting) как систему управления экономичностью (бюджет + работа) с целевой воронкой (Target Funnel) как системой управления результативностью (работа + цель), что и обеспечивает достижение заданных КПЭ.
Как построить БОР? Главная цель может быть любой, но она всегда одна. Достижение цели — мера труда всего коллектива. Только совместная работа позволит создать результат, который каждым из работников по отдельности создан быть не может. Общий результат — не сумма отдельных результатов. Система – упорядоченная совокупность элементов, способная выполнять определенный набор функций благодаря организации взаимосвязей между элементами. В таблице на рис. 6 представлено сравнение системы с неорганизованной совокупностью элементов.
Что влияет на результат? В любой деятельности управление результатом осуществляется через факторы. Эти факторы называются драйверами.
В 50-х гг. прошлого века японский теоретик менеджмента профессор Каору Исикава предложил графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями (результатами) в исследуемой ситуации или проблеме. Этот метод получил название «диаграммы Исикавы», или Fishbone Diagram (дословно с английского — рыбий скелет). Визуально диаграмма Исикавы действительно похожа на скелет рыбы. Основной стрелкой обычно изображают хребет — исследуемую проблему, а воздействующие на нее факторы — стрелками справа и слева. При более глубоком анализе «скелет» становится более разветвленным за счет добавления факторов второго, третьего и далее порядка. С помощью этой диаграммы выявляют факторы, влияющие на качество производственных процессов.
Исикава увидел частный случай — сферу качества, тогда как модель построения факторов в виде дерева можно использовать для любых ситуаций, где требуется понимать, что именно влияет на результат и определяет его величину. И тогда такое дерево становится факторной модельюуправления результатом (целью) системы.
Управление результатом. Везде, где множество людей выполняют какие-либо действия — работу, частные результаты которой потом консолидируются в один общий результат, будет работать механизм воронки (рис. 8). У воронки, как и у любого инструмента, есть свой КПД. Это значит, что она как система преобразования входного потока в выходной работает в соответствии со своим показателем КПД. В этом и состоит ее отличие от трубы, где, в идеале, выходной поток равен входному, то есть КПД =100%. КПД — это угол наклона воронки. Чем шире угол воронки, тем ниже КПД. Идеальная воронка — это труба. КПД воронки показывает, как ресурсы, поданные на вход, конвертируются в результат. Это означает, что воронка становится инструментом управления результативностью. Частным видом целевой воронки является воронка продаж. Воронка — это олицетворение выполняемой работы, в процессе которой происходит конверсия, то есть преобразование ресурсов в результат, определяемое величиной КПД воронки. Связав драйверы с результатом через причинно-следственные связи (Target Funnel), мы получаем возможность управлять КПД воронки. И тем самым — результативностью нашей деятельности.
От кого зависит результативность? Нет ничего более легкого, нем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным. Если на предприятии всем установить цели (результаты), от уровня сотрудников до уровня руководства организации, включая все подразделения, то у нас получится дерево целей. Это будет проекцией целевой воронки на организационную структуру компании. Вся структура работает на один единый (интегральный) результат. Именно трудом сотрудников создаются все результаты, включая интегральный. Поэтому управление работой становится ключом к успеху. Однако на практике это условие выполнить оказывается сложно. Почему? Когда устанавливают цели подразделениям на предприятии не обращают внимания на одно важное обстоятельство — связи между подразделениями в оргструктуре не причинно-следственные. Ведь подразделения в ней образованы и подчинены логике установления ответственности и подчиненности, а не логике создания результата. И потому получаемые результаты не могут интегрироваться в один общий, ибо причинно-следственной связи драйверов в ней нет.
Отсюда — работа как отдельных подразделений, так и их сотрудников не сонаправлена на одну общую цель. Надо не сразу устанавливать цели подразделениям и сотрудникам, а сначала построить факторную модель деятельности, то есть целевую воронку, а потом установить соответствие между результатами/драйверами воронки и подразделениями оргструктуры.
Если мы сначала построим дерево целей (рис. 9а), а затем его перевернем, то получим… воронку (рис. 9б). Сверху в воронку поступают показатели работы всех сотрудников, и далее через причинно-следственные связи будут возникать промежуточные результаты — сначала подразделений, которые сложатся в результаты следующих уровней, и наконец, образуют интегральный результат всей структуры, то есть всего предприятия.
Прибыльная грамота. Целью (то есть результатом) коммерческой деятельности многие предприятия называют прибыль. Если взять формулу, допустим, такого известного и в свое время популярного показателя, как ROA[1], мы увидим, что прибыль входит в его расчет:
ROA=
Согласно формуле, чем больше будет чистая прибыль (ЧП) и чем меньшими активами она создается, тем выше отдача на инвестированный в предприятие собственником капитал, что и отражено в значении ROA. И тем дороже будет стоить такой бизнес. Но здесь упор сделан на другое — важно, что показатель ROA определяется этими двумя драйверами: ЧП и активами. Корпорация «Дюпон» преобразовала формулу, умножив и разделив обе части на продажи. Получилось:
ROA= *
Заметим, что Продажи/Активы = Оборачиваемость, а Чистая прибыль/Продажи = Рентабельность. Так что получаем:
ROA= Оборачиваемость * Рентабельность
Если изобразить эту формулу от «Дюпон» в виде воронки, то получим:
Все четыре фактора влияния на величину ROA здесь зависят от фактора продажи — в двух случаях напрямую, в двух других опосредованно, на следующих уровнях.
Многие впадают в заблуждение — раз есть большой объем продаж (в натуральном исчислении), значит, есть и прибыль! Такой тип мышления объясним — люди интуитивно чувствуют, что количество — фактор роста прибыли, и, добиваясь величины этого количества, далее уже не обращают внимания на другие факторы (или не знают / не понимают их влияния). И потому считают, что количество автоматически приведет к получению прибыли! Но это не так. Для того, чтобы добиться прибыли необходимо управлять работой через нижележащие драйверы. Отсюда логика декомпозиции прибыли как интегрального результата в том, чтобы дойти до факторов, находящихся в зоне влияния сотрудников в процессе выполнения ими работы. Иными словами — дойти до процессных драйверов.
Пример типовой декомпозиции показывает, что итоговые, финансовые результаты, раскладываются сначала тоже на финансовые составляющие, а потом наступает момент, когда они начинают зависеть от нефинансовых, то есть натуральных факторов деятельности. Что доказывает, вообще-то, нехитрую мысль — все финансовые результаты возникают как результат действий людей в процессе выполнения ими работы.
Разработка Целевой воронки. Если бизнес-портфель компании состоит из нескольких бизнесов, надо выделить именно тот, который требует повышения эффективности. Установление для выбранной деятельности итогового, то есть интегрального, результата — цели деятельности. Декомпозиция интегрального результата на факторы. У всей организации можно предположить в качестве интегрального результата прибыль, у бизнес-направлений — маржинальный доход как разницу между их собственными доходами и прямыми расходами (то есть расходами, прямо относимыми на бизнес-деятельность) каждого бизнес-направления. Сумма маржинального дохода всех бизнес-направлений пойдет на покрытие косвенных расходов (то есть общих расходов для всех бизнес-направлений, например общая логистика) организации и формирование прибыли. Выходит, маржа бизнес-направлений — это второй уровень декомпозиции интегрального результата всей организации.
Проверка логичности целевой воронки (дерева факторов). Необходимо пройти путь, обратный декомпозиции — от уровня элементарных драйверов и до интегрального результата и проверить наличие причинно-следственных связей между драйверами и результатами.
Оценка силы влияния факторов. Вторая проверка факторной модели целевой воронки — это оценка силы влияния драйверов на результаты, с одной стороны, и оценка силы влияния менеджмента на факторы — с другой. Эти две оси образуют пространство матрицы.
Факторы квадранта 3 можно из модели удалять: зачем нам «слабые» факторы, да еще на которые у нас нет влияния? Факторы квадранта 4 тоже, скорее всего, следует из модели исключить, потому что даже сильно на них влияя, мы все равно получим очень слабое воздействие на результат. Факторы квадранта 1, безусловно, должны составлять костяк модели. И спорная ситуация с квадрантом 2 — очень хорошие факторы, но наше влияние на них слабо…Нужно искать возможности усилить влияние менеджмента на них.
Визуальное представление. Для того чтобы систему можно было понимать всем одинаково, используется определенный графический язык, с помощью которого создается визуальный, или графический, образ. Слева на странице расположите интегральный результат, а далее направо разворачивайте декомпозицию его драйверов по уровням иерархии.
Документальное оформление. Факторную модель (диаграмму целевой воронки) включают в регламентный документ: Положение о системе показателей эффективности (КПЭ).