Конструктивная обратная связь

Конструктивная обратная связь

pinkponies

Итак, продолжим про обратную связь. Что же делать если Джон не прав или накосячил. И что такое вообще “накосячил”? Есть какие-то очень понятные проблемы:

  • не сделал вовремя проект или задачу;
  • сделал вовремя, но плохо.

И чуть менее понятные:

  • сделал вовремя и хорошо, но при этом так достал коллег, что они выстроились в очередь на него жаловаться (в Гугле это вообще говоря провинность не меньше предыдущих);
  • принял слишком высокоуровневое решение, не посоветовавшись ни с кем (но самостоятельным нужно быть, оставаясь в разумных рамках);
  • вроде бы нормально работает, но никто не знает над чем;
  • впишите свой пункт…

В общем проблем бывает много разных, далеко не всегда объективных, и их нужно решать. Вот тут то и нужна обратная связь. При этом, если для комплиментов используется “положительная”, то для коррекции и разрешения проблем используется термин “конструктивная”, а не “негативная”. Любая, даже серьезная проблема трактуется как возможность для того, чтобы чему-то научиться или узнать что-то новое. И казалось бы ничего “негативного” в этом нет. В целом тут считается, что цель менеджера - не отругать сотрудника (и увеличить у него стресс), а помочь сотруднику сделать выводы и избежать такой проблемы в будущем.

Конечно, если у человека сплошные проблемы и возможности роста, а успехов что-то давно не было, то впору и об увольнении подумать. Но явно не после первого и даже второго прокола и не при положительной общей сумме. Поэтому хочу сразу оговориться, что речь идет о каком-то конкретном эпизоде, а не системно слабой работе. Если сотрудник хорошо работал, а потом постепенно стал работать всё хуже и хуже, то одноразовым конструктивным разговором делу не поможешь. Здесь уже в ход пойдет долгоиграющая стратегия, и про это я отдельно напишу.

Вернемся к текущей ситуации: Джон накосячил, что с ним можно делать, а что нельзя.

Во-первых, и это очень-очень важное правило, конструктивную обратную связь можно доносить только один на один и нельзя при остальных членах команды (верхом мастерства будет забронировать переговорку подальше от столов команды, например на другом этаже). Да, даже если все знают, что Джон в этот раз ну совсем отличился в непозитивном ключе. Да, даже, если его косяк навредил куче других людей. Да, даже если хочется обратить его в пепел не отходя от места событий. Только наедине. Джон совершил ошибку, но это абсолютно не повод его унижать, особенно публично. Менеджер Джона должен о нем заботиться, даже когда хочет его убить.

Во-вторых, нельзя говорить “Джон, что за хрень?”. Вообще, нельзя ругать сотрудника, на него наезжать или грубить. Один из принципов компании гласит assume good intent. Т.е. если сотрудник накосячил, то сделал он это без злого умысла, а умысел и намерения - дорогого стоят. Поэтому, мы сначала исходим из того, что Джон уже знает, что накосячил и достаточно расстроен или дезориентирован сам (да, это не всегда так, и в каких-то случаях сначала придется Джону снять розовые очки). Надо помочь ему проанализировать, сделать выводы или выяснив причины инцидента постараться их устранить. В любом случае, главная цель - вернуть Джона на путь истинный, т.е. к плодотворной работе. Поэтому важно подходить к разговору с трезвой головой, эскалация эмоций до добра не доводит.

Нужно взять таймаут, выдохнуть и хорошо подготовиться к разговору. Что-то уже произошло и торопиться уже некуда. За день-два ситуация не изменится, зато эмоции поулягутся. Правда не стоит прокрастинировать неприятный разговор до бесконечности, начинать с "помнишь полгода назад" - довольно глупо. Но как с Джоном вообще разговаривать, если ругать нельзя, а повышать голос - недопустимо? Тут главным, как ни странно, становится термин “конструктивный фидбек”. А всё конструктивное всегда сводится к данным. А данные, конечно, надо собирать всегда.

Конструктивный фидбек напрямую связан с документацией. Если есть подробный документ, описывающий задачу, таймлайн, любые договоренности по проекту, то легко к нему апеллировать и указывать на несоответствия плана и результата. Если документа нет, то довольно много можно списать на разность в понимании или подходе, может оказаться, что разные участники запомнили задачу по-разному и т.д.

Конечно, скажите вы, задним умом хорошо про документацию говорить, но если ее нет, а Джон накосячил сейчас, то как быть то?

Соберите все возможные данные: письма в почте, история чатов, свидетельства коллег, этот пункт можно использовать, если у вас нет проблем с тактичностью. Затем сформулируйте для себя, какой результат должен быть у разговора с сотрудником, и зачем вы этот разговор затеваете. Кроме общего “наставить на пусть истинный” должны быть и более конкретные пункты, например, Джон должен научиться лучше приоритезировать задачи. Как только есть конкретные шаги, то под них нужно подобрать несколько примеров, если это какая-то системная проблема или разобрать конкретный косяк:

  1. Опишите ситуацию. Например: Джон, ты сделал проект на месяц позже чем обещал;
  2. Опишите поведение сотрудника в этой ситуации. Джон, ты неправильно приоритезировал задачи и, хотя ты хорошо работал, именно этот очень важный проект оказался не сделан;
  3. Опишите наступившие последствия. Из-за того что сдача проекта отодвинулась на месяц, мы не смогли выпустить важный релиз, и конкурент успел выпустить продукт раньше нас. Мы потеряли эффект новизны на рынке и долю.

В этот момент Джон расстроен и может начать защищаться, мол, а почему мне вовремя никто не сказал. Хорошо бы заранее до разговора предусмотреть варианты защиты Джона и подготовить разумные и спокойные ответы. Например, мы об этом говорили на каждой регулярной встрече, наверное, ты пропустил. Очень важно на встречах слушать, а не утыкаться в ноутбук. И так далее.

Когда вы, наконец, согласились в оценках произошедшего, нужно договориться и о возможных следующих шагах (варианты тоже надо продумать до разговора). Например, Джон будет перед тем как браться за новую задачу уточнять приоритеты, лучше слушать на встречах, а его менеджер будет чаще проверять, как у него дела.

В общем и целом такой разговор займет около часа, а подготовка к нему еще больше. Но зато по результатам у Джона упадет уровень стресса, улучшится мотивация, и он будет снова готов к бою. Ну и конечно главное - это спокойствие и уважение. Наорать и выпустить пар может кто угодно, а вот чтобы стать хорошим менеджером придется поработать.

https://t.me/pinkponies


Report Page