Как сделать рабочие совещания максимально эффективными

Время чтения: 4 минуты

Мы ненавидим совещания. И этому есть логичные объяснения – они захламляют наше время, мешают выполнять работу в срок и воспринимаются как пустая трата времени. Существует огромное количество советов по правильному и продуктивному проведению совещаний, но применимы ли они в реальности? Возможно ли сделать совещания более эффективными без вреда для расписания?

Пол Акстелл, проработавший 35 лет персональным консультантом по эффективности, утверждает, что проблема совещаний касается практически всех менеджеров, с которыми ему доводилось работать. Я попросила его и Франческу Джино, профессора Гарвардской Школы Бизнеса, рассказать об основах эффективного планирования совещания.

1. Число участников должно быть минимальным, не более 7 человек

Конечно, магического числа не существует. Исследования также не дали точного результата, но «есть доказательства того, что людей должно быть как можно меньше», - говорит Джино. Если вы хотите дать каждому участнику возможность внести свой вклад, то должны ограничить количество участников. Акстелл, основываясь на своем опыте, говорит, что ограничение до четырех или пяти участников – единственный способ дать каждому высказаться на совещании длиною в час.

Проблема большого количества людей еще и в том, что многие просто не видят смысла высказываться. «Чем больше участников готово выступить, тем меньше они этого хотят, - объясняет Джино. - Социальные исследования показали, что когда люди выполняют групповые задания (такие как брейншторминг или обсуждение на совещаниях), то работают менее эффективно, нежели индивидуально. Этот фактор известен как «социальная лень» и имеет свойство усугубляться с увеличением количества участников.

Это всё не означает, что собрания на 20 человек обречены на провал. Вам просто необходимо более тщательное планирование и человек, который сможет мастерски управлять мероприятием.

2. Запретите гаджеты на время совещания

Оба эксперта пришли к тому, что это хорошая идея, по двум причинам: во-первых, гаджеты отвлекают нас. Джино поясняет, что многие считают себя способными отвечать на письма или читать Twitter и одновременно слушать кого-то на собрании. Но это не так. «Мы можем, например, идти и разговаривать одновременно, но наш мозг не может справляться с многозадачностью. Фактически, изучения этой проблемы показали, что человек, который пытается делать несколько задач одновременно, тратит на их выполнение на 50% больше времени и допускает на 50% больше ошибок», - говорит Джино.

Второй причиной запрета гаджетов является отвлечение других участников совещания. Люди чувствуют себя неловко и странно, когда кто-то отвлекается на свой телефон, особенно если это лидер или руководитель.

Но есть и положительные моменты использования технологий на собраниях, утверждает Акстелл. Вы можете делать заметки или просматривать рабочие материалы. Но если вы этого не делаете, то выключите телефон или планшет и сосредоточьтесь.

3. Не затягивайте совещание дольше, чем на час.

Недолгие совещания имеют больше плюсов. Например, участники становятся более сосредоточенными. «Работники подстраивают свои темп работы и манеру общения под дедлайны», - рассказала Джино. Группа решает проблемы гораздо быстрее, когда дается мало времени на их решение.

«Стоит только осознать, что сроки поджимают, люди перестают задавать лишние вопросы или разговаривать и фокусируются на выполнении работы», - говорит Акстелл. 

Это совсем не значит, что нужно пытаться уложить каждое совещание в полчаса. Акстелл предупреждает - некоторым темам необходимо уделять больше времени, и не стоит в спешке перескакивать с темы на тему. «Если цель вашего совещания - обсуждение чего-либо, дайте участникам высказаться, дополнить идеи друг друга и прийти к заключению», - говорит он. Нехватка времени делает совещание более эффективным, однако не стоит сокращать важные обсуждения. 

4. Более продуктивные совещания проводятся там, где негде сесть

Кому-то это может показаться смешным, но Джино подчеркивает – эмпирические данные доказывают, что совещания, проведенные стоя, являются более продуктивными. Исследование 1999 года в Университете Миссури показало, что такие встречи на 34% короче, причем решения принимаются одинаковые. 

«Мне нравится, когда люди пытаются сделать что-то неожиданное, чтобы привнести новизну в их собрания, - выходят на прогулку, например», - делится Акстелл. Но он также предупреждает: несмотря на формат, нужно делать то, что необходимо, – проводить эффективное обсуждение. 

5. Убедитесь в том, что все принимают активное участие в обсуждении

Бывает так, что участники хотят высказаться, но не делают этого, пока их не попросят, говорит Акстелл. Это может быть связано с «культурными особенностями, языковым барьером или просто с характером». Те, кто обычно отмалчиваются, могут принести много пользы и им определенно необходимо давать слово.

Активные участники влияют позитивно не только на итоги совещания, но и друг на друга. Людям нравится, когда их слушают и учитывают их мнение, говорит Джино. С теми же, кто, выступая публично чувствует себя некомфортно, лучше поговорить заранее и вдохновить. Благодаря этому у них будет время подготовиться, а когда вы попросите их высказаться, это не станет для них шоком.

6. Не проводите совещания только для того, чтобы сообщить что-то

Если вы делаете так, то обдумайте свой подход заново. Когда вы проводите важные совещания, то в конце сообщайте всю остальную информацию, не нужно отдельно собирать людей для этого, ведь вместо того, чтобы тратить свое и их время, вы можете просто разослать эту информацию по почте.

7. Всегда определяйтесь с повесткой собрания заранее

Сложно придумать более важный совет насчёт совещаний. Акстелл и Джино согласны с тем, что критически важно заранее спланировать совещание и подготовить повестку. «Вы всегда должны объяснять, что будет происходит на совещании, чтобы люди приходили на него подготовленными», - говорит Акстелл. «Наличие плана позволяет нам определиться с задачами и предусмотреть факторы, которые могут встать на нашем пути к достижению целей», - добавляет Джино.

Автор: Эми Галло, HBR