Как мы сделали «бирюзовой» сеть стоматологических клиник

Врач и предприниматель из Казани Екатерина Леонтьева рассказала, как за шесть шагов ей удалось построить «бирюзовую» компанию: избавиться от администраторов в своих клиниках и доверить управление бизнесом персоналу. В этом ей помогла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего»

Меня зовут Екатерина Леонтьева, я врач-стоматолог, кандидат медицинских наук, основатель и генеральный директор сети стоматологических клиник «32 жемчужины» в Казани. Первый филиал нашей сети был открыт в 2010 году, сейчас у нас 5 клиник по 10-12 сотрудников в каждой.

Последние 4 года клиники работают без моего личного присутствия в них, я абсолютно избавлена от управленческой текучки, а только генерирую идеи для дальнейшего развития. В сети наших клиник нет ни одной управленческой должности: ни управляющих филиалом, ни главных медсестёр, есть только администраторы, медсестры и врачи.

Самоуправление и отсутствие начальников я внедрила в своей сети клиник 4 года назад. Через 2 года, уже понимая, что самоуправление у нас прижилось и приносит отличные результаты, я познакомилась с книгой Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и узнала, что во всем мире работают успешные организации, основанные на самоуправлении, отсутствии иерархии, постоянного контроля и жестких должностных инструкций. Такие организации Лалу назвал «бирюзовыми», и много общего со структурами, о которых рассказывается в книге, есть и у нашей сети стоматологических клиник.

К «бирюзовости» наша организация шла постепенно, не было такого щелчка: «всё, завтра работаем по-другому».

Начальники не нужны

Первые несколько лет после открытия своего бизнеса я была уверена, что сотрудников нужно постоянно жёстко контролировать, находилась в состоянии перманентного стресса и постоянно решала какие-то мелкие ежедневные проблемы, а сотрудники с радостью на меня их скидывали. Необходимость что-то менять возникла с открытием третьего филиала, когда мне самой стало сложно контролировать уже 3 клиники. Примерно в то же время управляющая одним из филиалов предложила мне в период спада клиентской активности, когда мы еле сводили концы с концами и не знали, как привлечь новых пациентов, сократить рабочее время клиники, мотивируя это тем, что таким образом мы снизим расходы на заработную плату. А то, что сделав это, мы будем упускать входящие звонки и возможность принять новых пациентов, она не приняла во внимание. В тот момент я приняла эмоциональное, немного нелогичное решение уволить и вообще упразднить должность управляющего филиалом, и, на удивление, результаты работы только улучшились. Это был первый шаг перехода моей сети клиник к самоуправлению.

Детский стоматолог Ольга Николаевна и администратор Ксения придумали День Открытых Дверей «Юный стоматолог», где любой ребёнок может примерить медицинский халат, покататься на стоматологическом кресле, слепить из пластилина пломбы игрушечному Зубастику. Так у детей пропадает страх перед стоматологами и к нам в клинику они приходят с удовольствием

Направлять, а не управлять

Вторым шагом стало то, что я перестала позволять сотрудникам переадресовывать мне решение вопросов, находящихся в их компетенции, а начала лишь советовать и направлять.

Свобода вместо критики

Третий шаг — я совсем перестала критиковать действия сотрудников. Если я видела, что сотрудник ленится, не справляется, и мне постоянно хочется его критиковать и делать ему замечания, я решила, что честнее будет расстаться с таким сотрудником, чем постоянными придирками ежедневно портить ему и себе настроение. К слову, около 80% сотрудников менять не пришлось, после пересмотра моего подхода к управлению лучше и эффективнее стали работать и те, кого мне раньше хотелось покритиковать.

Делегирование, делегирование, делегирование...

Четвёртый шаг превращения нашей организации в «бирюзовую» заключался в том, что я делегировала сотрудникам проведение собеседований и приём на работу новых сотрудников. Решение о результате прохождения испытательного срока новым сотрудником также принимается командой филиала. Таким образом у нас практически исчезли конфликты внутри коллектива, и я не получаю жалоб и претензий сотрудников друг к другу, ведь они сами выбирают тех, с кем им комфортнее работать.

Врач Вячеслав Сергеевич придумал использовать 3д очки, чтобы пациент во время лечения зубов в режиме виртуальной реальности мог исследовать космос или наблюдать за динозаврами. Нововведение пациентам понравилось, сотрудники нашли оптимального поставщика и используют такие очки во всех филиалах

Людей должна объединить цель

Пятый шаг — постепенно совместно с сотрудниками мы определили и сформулировали наши ценности, миссию и цель. Например, основная наша ценность – это гостеприимство по отношению к пациентам; цель — мы хотим, чтобы жители нашего города посещали стоматолога только для профилактики и белоснежной улыбки, забыв, что такое зубная боль; миссия — мы существуем для того, чтобы стоматология премиум качества в нашем городе была доступной и по-домашнему уютной. Мы стараемся, чтобы у нас Вы ощущали себя одновременно и ВИП-пациентом, и близким другом, заглянувшим на чашечку кофе.

Все это является ориентиром, на который сотрудники опираются, принимая то или иное решение.

Нужно духовно расти

Шестой, я думаю, самый важный шаг — я начала больше внимания уделять своему личному развитию, много учусь, общаюсь с людьми, успехи которых меня вдохновляют, осознанно подхожу к своим словам, действиям и мыслям, всегда помню о том, что сама должна ещё в большей степени проявлять все то, чего я жду от своих сотрудников. Главное здесь — отношение к нашим пациентам как к дорогим гостям, и все мои действия и решения ориентированы не на то, как обойти конкурентов, снизить издержки, увеличить прибыль, а на то, как сделать так, чтобы нашим клиентам было у нас ещё комфортнее и приятнее.

Опыт показал, что такой подход работает: самый значительный скачок в развитии клиник, лучшие финансовые результаты и самая благоприятная атмосфера внутри коллектива появились именно тогда, когда наша сеть стоматологий стала «бирюзовой».

Я поняла, что данная модель управления эффективна и при открытии 2 самых новых филиалов, которые мы приобрели уже работающими и убыточными. Оставив 80% сотрудников и изменив лишь стиль управления, финансовые показатели этих клиник удалось значительно улучшить. В планах у нас дальнейшее развитие сети клиник и в нашем городе и открытие новых филиалов с франчайзи-партнерами в других городах. И, конечно, концепция «бирюзовости» будет основой всех наших клиник и в будущем, потому что быть владельцем бизнеса, в котором у сотрудников горят глаза и у каждого из них есть ощущение «а мы крутые» — это очень приятное чувство.

Медсестра Ирина любит печь и придумала, если в рабочее время появляется свободная минутка, готовить при помощи электровафельницы печеньки или венские вафли и угощать пациентов. Приятно приходить в клинику, где пахнет не медикаментами, а свежей выпечкой и корицей

Доверие эффективнее пряника и плетки

Я не испытываю иллюзий, что у меня получится настоящая бирюзовая организация по книге Лалу, где самоуправление дойдёт до того, что сотрудники будут сами устанавливать себе зарплату, или вообще не нужны будут никакие финансовые планы, а показатели будут расти сами по себе. Но бирюзовый стиль управления, где сотрудникам даётся свобода в принятии решений, а руководитель относится к сотруднику не как к ребёнку, которого нужно воспитывать и контролировать, а как к зрелой личности, которой можно полностью доверять — стоит использовать и он обязательно принесёт хорошие результаты.