Исполнение

Система достижения целей

Из краткого содержания книги вы узнаете:

• Почему многие компании не в состоянии осуществить свои стратегические планы;
• Как сформировать в организации культуру эффективного исполнения решений;
• От каких факторов зависит умение добиваться необходимых результатов.

Основные идеи

• Во многих компаниях плохо развита культура исполнения.
• Причиной неудачи стратегии часто бывает ее неудовлетворительное осуществление на практике.
• К исполнению следует относиться как к прикладной бизнес-дисциплине.
• Ключевыми корпоративными ценностями должны быть эффективность и производительность.
• Стратегия компании должна описывать, каким образом каждое из подразделений намеревается достичь своих целей.
• Исполнение подразумевает координацию человеческих ресурсов, стратегии и бизнес-операций ради достижения конечных целей.
• Контроль исполнения – главная задача руководителя. Руководитель не может позволить себе отвлекаться от текущей деятельности.
• Руководитель должен знать, как работает его компания на всех уровнях.
• Требуйте от своих подчиненных, чтобы они говорили четко и по делу, составляли реалистичные планы.
• Вознаграждайте сотрудников, которые добиваются результата, увязывая вознаграждение с достижением запланированных показателей и с правильными поведенческими моделями.

Краткое содержание

Искусство достижения целей

В 1991 году Ларри Боссиди покинул пост вице-председателя совета директоров General Electric (GE) и занял должность председателя совета директоров и исполнительного директора корпорации AlliedSignal. Хотя новая компания показалась ему вполне жизнеспособной, на самом деле у нее имелась одна серьезная проблема: ее руководство никак не могло добиться выполнения принятых решений.

Эту характерную для многих компаний проблему Боссиди описал так: “Бизнес-процессы были пустыми ритуалами, почти абстракциями, оторванными от реальности. Следуя им, люди тратили массу сил, что далеко не всегда приносило практическую пользу. Например, стратегические планы представляли собой толстые тома, заполненные информацией о производимой продукции. Люди слишком долго задерживались на одной должности, многими заводами руководили финансисты, а не производственники”.

“Искусство исполнения – это особый комплекс поведенческих стандартов и приемов, которые компания должна освоить, чтобы получить конкурентное преимущество. Это отдельная прикладная дисциплина”.

В 1999 году произошло слияние AlliedSignal с Honeywell, и управленческой команде Боссиди удалось сделать эффективное осуществление стратегии частью “корпоративной ДНК” новой организации. Чистая прибыль от основного направления бизнеса повысилась втрое, а рентабельность собственного капитала выросла с 10 до 28%. Акционеры были довольны. Как Боссиди удалось этого добиться? Сам он отвечал на этот вопрос очень просто: “Мы создали культуру исполнения”.

“Стратегия сама по себе далеко не всегда оказывается настоящей причиной неудач: чаще всего стратегия проваливается из-за того, что не исполняется должным образом”.

Умение постоянно добиваться требуемых результатов следует рассматривать как дисциплину, которой можно обучиться. Помогите своим подчиненным сосредоточиться на ключевых процессах бизнеса, чтобы компания была способна в любой момент отреагировать на изменение внешних условий. Так, благодаря сформированной в компании культуре исполнения Honeywell сумела оперативно перестроить свою работу после терактов 11 сентября 2001 года. Уже через 10 дней после трагедии ее руководство имело новый план работы аэрокосмического отделения. Компания решила компенсировать падение доходов в некоторых направлениях своей деятельности с помощью сокращения бюджета. Кроме того, Honeywell занялась энергичным продвижением на рынок продуктов для обеспечения безопасности и усилила команду специалистов, занятых сбытом продукции военного назначения.

“Система исполнения должна стать неотъемлемой частью стратегии и целей компании – это и есть то самое недостающее звено между надеждами и результатами”.

Руководители редко уделяют пристальное внимание вопросам, связанным с исполнением. Многие топ-менеджеры относят контроль за выполнением поставленных задач к тактическим действиям, которые можно перепоручить подчиненным, пока сами они будут заниматься разработкой стратегии. Это серьезная ошибка. Исполнение должно стать неотъемлемой частью корпоративной культуры, а для этого компании необходим руководитель с глубоким и искренним интересом ко всем аспектам ее деятельности.

“Исполнение планов невозможно, если нет нужных людей, которые, по отдельности и все вместе, сосредоточат свое внимание на нужных деталях в нужное время”.

От чего все зависит

Формирование культуры исполнения нередко требует перестановок в управленческой команде. Именно это и произошло в компаниях AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola и Xerox. Все эти фирмы добились успеха после того, как были уволены их исполнительные директора. Их не отправили на пенсию, не назначили на другие посты и не перевели на почетные должности в совет директоров, а именно уволили или вынудили уволиться. Согласно статистике, ежегодно увольняют каждого пятого руководителя крупной организации, что наносит компаниям значительный ущерб.

“Нередко вакансии заполняются неподходящими сотрудниками потому, что руководители склонны выдвигать тех, с кем они комфортно себя чувствуют”.

Но есть и другие компании, такие как GE, Wal-Mart и Southwest Airlines, которые успешно работают как раз благодаря тому, что их руководители умеют достигать своих целей. Секрет их успеха заключается не только в высоком качестве управления или наличии продуманной стратегии. Если стратегия оказывается неудачной, то причина этого чаще всего кроется в неумении организовать ее осуществление. Подобно людям, которые много говорят, но ничего не делают, некоторые фирмы просто не в состоянии добиваться нужных результатов. Необходимо помнить, что исполнение – это: 1) самостоятельная прикладная дисциплина; 2) главная функция руководителя; 3) ключевой элемент корпоративной культуры.

“Не обладая способностью организовать коллективную работу, вы фактически не управляете”.

Краеугольный камень культуры исполнения

Стратегия эффективно претворяется в жизнь только тогда, когда руководители нужного типа совершают нужные действия в нужный момент. Для формирования культуры исполнения прежде всего требуется руководитель, который должен:

1. Знать своих подчиненных и особенности бизнеса. В тех компаниях, в которых не развита культура исполнения, руководители чаще всего относятся к работе поверхностно. Они имеют смутное представление о том, кто является ключевыми сотрудниками, не могут адекватно оценить конкурентную среду и производственные проблемы. 
2. Требовать, чтобы подчиненные придерживались реалистичного взгляда. Многие руководители стараются приукрасить или исказить реальное положение дел. Отрицание фактов не способствует достижению результатов. Как руководитель вы обязаны не только сами мыслить реалистично, но и заставлять других поступать так же. 
3. Четко определять цели и приоритеты. Если у руководителя есть 10 приоритетных задач, это значит, что на самом деле нет ни одной. Выделите несколько приоритетов, чтобы ясно представлять, куда следует направлять усилия в первую очередь. 
4. Систематически контролировать исполнение. Важно не только ставить высокие цели, но и контролировать процесс их достижения. Чтобы проекты выполнялись в соответствии с планами, создайте механизмы контроля, например ежемесячные совещания. 
5. Вознаграждать хороших работников. Поощрение должно быть связано с результатами работы. Во многих компаниях между ними нет никакой связи. Используйте вознаграждение для того, чтобы отметить наиболее результативных работников. 
6. Развивать профессиональные навыки подчиненных. Рассматривайте любой контакт с сотрудником как возможность для коучинга. Щедро делитесь своим опытом и идеями. 
7. Заниматься самопознанием. Изучая свои склонности, таланты, сильные и слабые стороны, вы обретаете силу духа. Понимание себя помогает ладить с окружающими, укрепляет уверенность в своих силах, позволяет справляться с проблемами и повышает терпимость к критике. Лидер, занимающийся формированием культуры исполнения, должен хорошо знать самого себя.

“Руководители, умеющие... выполнять планы, сосредоточивают усилия на нескольких четко определенных приоритетных задачах, которые понятны всем”.

Внедрение культуры исполнения

Для преобразования корпоративной культуры необходимо изменить взгляды и поведение сотрудников таким образом, чтобы эти изменения способствовали достижению главной цели – увеличению прибыли. Для этого необходимо обеспечить согласованность между управлением персоналом, стратегическим планированием и бизнес-операциями.

“Координация необходима, чтобы добиться качественного... выполнения поставленных задач и придать сотрудникам компании дополнительную энергию”.

Преобразование культуры следует проводить в три этапа. Во-первых, сообщите персоналу, что именно вы собираетесь делать. Возможно, для этого вам придется выступить в роли коуча или использовать другие методы. Старайтесь как можно четче формулировать свои мысли. Во-вторых, привлеките сотрудников к планированию преобразований. В-третьих, премируйте самых активных участников преобразований. При этом не забывайте, что вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы.

“Для создания корпоративной культуры, ориентированной на исполнение, привязка вознаграждения к результатам работы необходима, но одной ее недостаточно”.

Кадровая политика

Любая компания в своей деятельности сталкивается с множеством факторов, которые она не в силах контролировать: это и общее состояние экономики, и ситуация на рынке, и возможности поставщиков. Стремитесь контролировать хотя бы то, что вы в состоянии контролировать – например, отбор специалистов на определенные должности. Прежде чем принять кадровое решение, постарайтесь выяснить, способен ли кандидат добиваться стоящих перед ним целей. Выбирайте не тех, кто хорошо говорит, а тех, кто хорошо работает.

“Поведение руководителя – это, по сути, установленные правила поведения организации: оно служит основой корпоративной культуры”.

Расстановка нужных людей на нужные места – исключительная по важности задача для успешного внедрения культуры исполнения. Во многих компаниях люди находятся не на своих местах. Возможно, руководитель в этом случае полагался на неточные данные или ему не хватило решительности. Принимая кадровые решения, действуйте без колебаний. Никогда не поручайте сотруднику работу, которая ему не подходит. Не стоит продвигать человека, устраивающего лично вас, – к примеру, своей бесконфликтностью. Лучше подыщите того, кто справится с работой по-настоящему хорошо.

“Найдется не так много компаний, где руководители сумеют за десять дней разработать новый производственный план для одного из основных направлений деятельности. Обычно в таких случаях начинаются бесконечные разговоры и неформальные совещания в кулуарах, но никаких действий не предпринимается”.

В формировании культуры достижения результатов должен участвовать и отдел кадров. Выясните, эффективно ли кадровая служба занимается подбором и развитием сотрудников. Когда Боссиди пришел работать в Honeywell, первые его распоряжения были направлены на повышение качества работы кадровой службы. Предложите своим HR-специалистам продемонстрировать, какой вклад они вносят в реализацию корпоративной стратегии.

“Эффективное исполнение – это не просто важнейший вопрос современного бизнеса, это пока еще никем не изученный и четко не разъясненный предмет”.

Система подготовки руководителей

В долгосрочной перспективе конкурентоспособность компании зависит от того, насколько эффективно в ней ведется подготовка руководящих кадров. Эта подготовка включает в себя поиск внутри компании сотрудников с задатками лидеров, изучение их слабых и сильных сторон и поручение им задач, способствующих развитию лидерского потенциала.

“Все великие руководители инстинктивно стремились к результату”.

Для анализа способностей потенциальных лидеров используйте “Схему оценки руководителей”. Эта схема представляет собой сравнительный обзор профессиональных качеств нескольких сотрудников. Оценивайте поведенческие характеристики потенциальных руководителей (например, умение работать в команде и личностные качества) и эффективность их работы (например, умение добиваться поставленных целей). Разумеется, будущие лидеры компании должны иметь превосходные показатели по этим параметрам. А тем, кто имеет низкие оценки в обеих группах характеристик, в вашей организации не место. При этом, если человек хорошо работает, но имеет определенные поведенческие проблемы, важно предоставить ему в помощь коуча. Ваша задача – готовить к повышению только лучших кандидатов, то есть тех, кто будет отлично справляться с обязанностями.

Стратегическое планирование

Исполнение решений будет эффективным только тогда, когда руководители компании четко знают, как именно добиваться своих стратегических целей. Отсутствие такого знания может привести компанию к провалу. Сегодня для эффективного функционирования организации недостаточно наличия продуманной корпоративной стратегии – стратегия должна быть у каждого бизнес-подразделения. Чтобы оценить эффективность стратегических планов организации, ответьте на следующие вопросы:

• Каково состояние внешней среды вашего бизнеса?
• Хорошо ли компания знает своих клиентов и рынки?
• Каковы наиболее перспективные направления развития?
• Каковы наиболее серьезные препятствия для роста?
• Кто ваши конкуренты?
• Учитываются ли в стратегии организации не только краткосрочные, но и долгосрочные ее цели?
• Способна ли компания реализовать разработанную стратегию?

Вашей организации нужны не воздушные замки, а четкий операционный план, который свяжет стратегию с людьми, занимающимися ее реализацией. Операционный план – это своеобразная дорожная карта, на которой показано, как именно будут достигаться стратегические цели. Долгосрочные цели в операционном плане разбиваются на среднесрочные и краткосрочные (текущие) задачи.

К сожалению, в большинстве компаний руководство сначала составляет бюджет, а затем разрабатывает операционный план, подстраивая его под готовый бюджет. На самом деле все должно быть наоборот: бюджет организации необходимо составлять в соответствии с требованиями операционного плана. Кроме того, при подготовке бюджета редко учитываются перемены в конкурентной среде. Работа над бюджетом поглощает массу времени и сил, а итогом этой напряженной работы становится “статичный документ в развивающемся мире”.

Установите реалистичные сроки выполнения стратегических целей. Регулярно осуществляйте проверку эффективности текущей деятельности и используйте полученные результаты для систематизации опыта и проведения коучинга. После каждой проверки отправляйте каждому из руководителей подразделений личное письмо с замечаниями.

Уровень развития культуры исполнения в компании зависит от того, умеете ли вы как руководитель координировать действия сотрудников, стратегию и операционную деятельность для достижения единых целей. Персонал компании должен четко понимать, что ее руководитель отслеживает все бизнес-процессы. Это окажет положительное влияние на всю деятельность компании. 

Об авторах

Ларри Боссиди – председатель правления и бывший директор корпорации Honeywell International (США). Занимал руководящие должности в трех других крупных американских корпорациях, в том числе General Electric. Рэм Чаран консультирует топ-менеджеров. Автор книг “Совет директоров”, “Кадровый эскалатор” и других. Преподавал в Школе менеджмента имени Келлога при Северо-Западном университете (США) и Гарвардской школе бизнеса.

Спасибо за интерес к каналу @League_Of_Winners

Источник