Impact Mapping: четыре первых этапа эффективного метода разработки

Подробный материал с примерами и рекомендациями доступен по ссылке. Статья подготовлена на основе книги консультанта по стратегиям разработки ПО Гойко Аджича «Impact Mapping: Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке», которая вышла на русском языке в издательстве «Альпина Паблишер». 

Что такое Impact Map?

Смысл продуктового дизайна — найти и протестировать потенциальные решения, которые могли бы быть полезны. Здесь критически важны не столько сами по себе причины и вызываемые ими следствия, сколько проверка самих гипотез, их соединяющих. Реальную ценность удается создавать в тех случаях, когда предположения подтверждены данными неоднократных практических экспериментов.

Impact maps — это, по сути, карты гипотез, связывающих причины со следствиями. Они помогут вам понять, какие вопросы следует задавать — и это гораздо труднее, чем находить верные ответы.

Подобно тому, как карты автомобильных дорог показывают, какие дороги соединяют большие и малые населенные пункты, impact maps описывают, какой продукт мы хотим создать и как именно с его помощью мы собираемся облегчить жизнь пользователям. 

Четыре начальных этапа Impact Mapping

1. Цель

Центральная часть impact map должна отвечать на самый важный вопрос: зачем мы это делаем? Это цель, которую мы стремимся достичь.

Может показаться, что стремление в самом начале проекта получить ясный ответ на этот вопрос — всего лишь проявление здравого смысла. Однако мой опыт показывает, что лишь немногие из разработчиков точно знают, какие бизнес-цели преследует заказчик. Иногда их описывают в каком-либо формальном документе, но чаще всего бизнес-цели существуют лишь в головах заинтересованных лиц.

Даже в тех редких случаях, когда бизнес-цели доводятся до разработчиков, они зачастую сформулированы весьма смутно.

Исследование, проведенное Гэри Кляйном на материале аварийно-спасательных служб и армейских подразделений, показало, что при осуществлении любой деятельности люди на местах должны понимать конечные цели операции, иначе они не в состоянии правильно реагировать на непредвиденные проблемы. Если очередной релиз или проект в целом позволяет достичь поставленной бизнес-цели, то это успех с точки зрения бизнеса, даже если в итоге разработанный продукт будет отличаться от того, что было предусмотрено первоначально.

В то же время, если программный продукт точно соответствует задуманным спецификациям, но при этом не позволяет решить поставленную бизнес-задачу, его следует признать провальным. Это верно даже тогда, когда разработчики не без оснований обвиняют клиента, что он сам толком не понимает, чего хочет.

Поместив ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» в центр impact map, мы получаем возможность убедиться, что все знают, зачем они выполняют те или иные действия. Это помогает командам лучше соотносить свою текущую деятельность с конечной целью, точнее формулировать требования к функциональности и находить оптимальные с точки зрения дизайна решения.

2. Действующие лица

Первый уровень impact map дает ответы на следующие вопросы: на чье поведение мы хотим воздействовать? Кто сможет произвести желаемый эффект? Кто способен помешать? Кто является потребителем или пользователем нашего продукта? На кого наш продукт повлияет? Это и есть те действующие лица, чье поведение может сказаться на результатах проекта.

Джеральд Вайнбергi определяет качество как «ценность, предоставляемую кому-либо». Чтобы обеспечить высокое качество результатов, мы сначала должны выяснить, кто эти люди и какую ценность они хотят обрести, воспользовавшись продуктом или результатами нашего проекта.

В дополнение к тем, кто непосредственно получит ценность от пользования нашим программным продуктом, мы также должны учитывать интересы множества других людей, чьи решения будут так или иначе влиять на успех продукта или исход проекта. 

Программное обеспечение работает не в вакууме, и редко когда изначально удается поставить под контроль поведение всех действующих лиц, так или иначе с ним связанных.

У людей есть свои собственные потребности, цели и предпочтения, которые имеют значение, если мы действительно хотим достичь какой-либо бизнес-цели. И тем не менее большинство моделей управления акцентирует внимание на конкретных функциях программного обеспечения, а не на людях, для которых оно будет полезным. Затем где-то в середине работы из ниоткуда появляется новое действующее лицо, и все коренным образом меняется. Как вариант, кто-то с достаточными полномочиями может вообще неожиданно приостановить разработку.

Impact maps заставляют задуматься обо всех, кто принимает решения, а также о разных группах пользователей и разных категориях клиентов. Определившись со списком действующих лиц, мы приобретаем способность лучше расставлять приоритеты в своей работе.

3. Примеры влияний

На втором уровне нашей impact map необходимо соотнести действующих лиц с нашей бизнес-целью. При этом нужно получить ответы на следующие вопросы: как должно измениться поведение действующих лиц? Как они могут помочь нам достичь цели? Как они могут создать нам препятствия или помешать добиться успеха? Это и есть те влияния, которые мы стремимся осуществить.

Энтони Ульвик писал, что ключом к успешной разработке продукта является понимание, какую именно работу клиенты хотят видеть выполненной при помощи вашего продукта. Это помогает рассмотреть различные технические варианты решений и проанализировать те из них, что могут привести к желаемым результатам. К тому же это позволяет сфокусировать разработку на решении задач, стоящих перед пользователями.

Перечисляя на втором уровне impact map желательные влияния, мы указываем, каких изменений в поведении действующих лиц мы хотим добиться.

Это способствует разработке более точных планов и четкой приоритизации. На нашем пути к достижению ключевых бизнес-целей разные действующие лица будут разными способами как помогать, так и мешать нам. Некоторые из влияний станут конкурировать друг с другом, между некоторыми обнаружатся противоречия, а какие-то из них дополнят друг друга. Мы вовсе не обязаны заниматься всеми влияниями без исключения; однако если их не учесть при определении границ проекта, то будет очень трудно определить приоритеты и сравнить разные варианты решений.

Поскольку impact maps имеют иерархическую природу, то с их помощью становится очевидно, кто именно должен оказать необходимое влияние и как именно оно поспособствует достижению цели. Визуализация позволяет выявить, какие влияния будут наилучшим образом способствовать достижению цели и какие риски могут поджидать нас на этом пути; все это позитивно сказывается на расставлении приоритетов.

4. Поставляемый функционал

Теперь можно переходить к обсуждению границ проекта. Третий уровень impact map призван ответить на следующий вопрос: что мы можем сделать, чтобы добиться необходимых влияний? Имеются в виду ожидаемые результаты проекта, поставляемые функциональные возможности и организационные изменения, которые могут потребоваться в этой связи.

Планы разработки и документы, описывающие требования к готовому продукту, зачастую похожи на списки покупок и не содержат каких-либо внятных пояснений, почему тот или иной функционал будущего продукта является столь важным. Если не установить четких связей между бизнес-целями и списком желаемого функционала и не поддержать эти связи с помощью перечня необходимых влияний, то будет невероятно сложно договориться о том, в какой потенциально возможный функционал следует инвестировать, а в какой нет.

Impact map показывает, какие именно желательные влияния должны быть оказаны при помощи заявленных функциональных характеристик. Это помогает разделить проект на независимые этапы, каждый из которых обладает самостоятельной бизнес-ценностью, тем самым позволяя получить ценные с точки зрения бизнеса результаты как можно раньше.

Четкая иерархичность impact map позволяет объединить связанные между собой функциональные характеристики в группы, сравнить их и воздержаться от чрезмерного инвестирования в удовлетворение запросов наименее важных действующих лиц или наименее значительные влияния.

Это также помогает отказаться от реализации тех частей проекта, которые на практике не способствуют достижению ни одной из важнейших целей. И, наконец, увязывая функциональные возможности продукта с желаемыми влияниями и бизнес-целями, impact map позволяет визуализировать цепочку рассуждений, в результате которых заинтересованные лица приняли решение включить в готовый продукт ту или иную функцию. 

Это делает логику принятия решений более очевидной.

Подробный материал с примерами и рекомендациями доступен по ссылке.