How

Ос­новные идеи

• Циф­ро­вая ре­волю­ция прев­ра­тила ин­форма­цию в са­мую твер­дую ва­люту.
• “Ди­кий” ка­пита­лизм ухо­дит в прош­лое. В на­ши дни пре­ус­пе­ва­ют те ком­па­нии, ко­торые уме­ют на­ладить эф­фектив­ные пар­тнерские от­но­шения.
• Сов­ре­мен­ный биз­нес су­щес­тву­ет в ус­ло­ви­ях пол­ной проз­рачнос­ти.
• Это оз­на­ча­ет, что дей­ство­вать нуж­но как мож­но бо­лее от­кры­то, соб­лю­дая нор­мы эти­ки.
• Се­год­ня важ­но не толь­ко то, что де­ла­ет та или иная ком­па­ния, но и то, как она ве­дет свой биз­нес.
• Это "как" под­ра­зуме­ва­ет и то, как ва­ша ком­па­ния вза­имо­дей­ству­ет с кли­ен­та­ми, сот­рудни­ками, пос­тавщи­ками, об­щес­твом и с ок­ру­жа­ющей сре­дой.
• Эф­фектив­ность и при­быль­ность ком­па­нии во мно­гом за­висят от ее от­ветс­твен­ности, ре­пута­ции, це­лей и при­вер­женнос­ти мо­раль­ным цен­ностям.
• Не­кото­рые лю­ди трак­ту­ют пра­вила так, как им вы­год­но, и тем са­мым пре­пятс­тву­ют ва­шей ком­па­нии в дос­ти­жении бла­город­ных це­лей.
• Дей­ствия чле­нов груп­пы, ха­рак­те­ризу­ющей­ся вы­сокой сте­пенью са­море­гули­рова­ния, ос­но­ваны на об­щем по­нима­нии сто­ящих пе­ред нею це­лей.
• Что­бы пе­ренес­ти центр вни­мания с то­го, что имен­но де­лать, на то, как это де­лать, ком­па­нии нуж­но силь­ное ру­ководс­тво и ус­той­чи­вая кор­по­ратив­ная куль­ту­ра.

Под­ни­май­те “вол­ну”

Зна­ете ли вы, ког­да и где по ста­ди­ону про­бежа­ла пер­вая “вол­на”? Этот трюк, из­вес­тный те­перь всем бо­лель­щи­кам, при­думал Джордж Хен­дерсон по проз­ви­щу Чу­ма – про­фес­си­ональ­ный чир­ли­дер бей­сболь­ной ко­ман­ды Oakland Athletics. В 1981 го­ду, во вре­мя мат­ча Аме­рикан­ской бей­сболь­ной ли­ги, он оп­ро­бовал но­вый при­ем: бо­лель­щи­ки в раз­ных сек­то­рах ста­ди­она дол­жны бы­ли по­оче­ред­но вска­кивать на но­ги и вски­дывать ру­ки вверх – так, что­бы из сек­то­ра в сек­тор пе­рете­кала жи­вая вол­на. По­нача­лу дос­тичь сла­жен­ности дей­ствий не уда­валось: да­же рит­мичная дробь ба­раба­на не по­мога­ла, а го­лос чир­ли­дера и вов­се то­нул в ре­ве тол­пы. Но Чу­ма не сда­вал­ся: он пред­ло­жил ак­тивным бо­лель­щи­кам ос­висты­вать тех, кто не под­хва­тил об­щее дви­жение вов­ре­мя. Еще нес­коль­ко по­пыток – и фа­наты ок­ленд­ской ко­ман­ды по­няли за­мысел Хен­дерсо­на. По ста­ди­ону по­бежа­ла вол­на.

Вы, как нас­то­ящий ли­дер, мо­жете вос­про­из­вести эту “вол­ну” в сво­ей фир­ме, рас­простра­няя сре­ди сот­рудни­ков пред­став­ле­ния о том, как сле­ду­ет ра­ботать. За­ручи­тесь под­дер­жкой кол­лег и под­чи­нен­ных, что­бы внед­рить це­лесо­об­разную, про­дук­тивную кон­цепцию раз­ви­тия биз­не­са, ко­торая бу­дет при­ем­ле­мой для всех. Объ­еди­нив уси­лия с со­рат­ни­ками, вы смо­жете свер­нуть го­ры.

Ес­ли вы ис­по­веду­ете та­кие цен­ности, как чес­тность, пря­мота, ува­жение и проз­рачность, лю­ди за ва­ми пой­дут. В сов­ре­мен­ном ми­ре кон­ку­рен­тную борь­бу вы­иг­ры­ва­ют ком­па­нии, дей­ству­ющие в со­от­ветс­твии с эти­ми прин­ци­пами. Как ни стран­но, им уда­ет­ся по­бедить фир­мы, ра­бота­ющие по тем за­конам, ко­торые сфор­ми­рова­лись в эпо­ху “ди­кого” ка­пита­лиз­ма. Пра­вило “цель оп­равды­ва­ет средс­тва” уже не ра­бота­ет. Ком­па­нии все ча­ще от­ка­зыва­ют­ся от ус­та­рев­шей ко­ман­дно-ад­ми­нис­тра­тив­ной сис­те­мы в поль­зу но­вой, ос­но­ван­ной на сов­мес­тном уп­равле­нии и сот­рудни­чес­тве.

Как же про­ис­хо­дили эти важ­ней­шие из­ме­нения? Вплоть до не­дав­не­го вре­мени в биз­не­се с ус­пе­хом при­меня­лась от­ра­ботан­ная ве­ками мо­дель, при ко­торой ком­па­нии на­кап­ли­вали цен­ные ре­сур­сы (ка­питал, зем­лю, сырье, опыт и тех­но­логии) и воз­во­дили “кре­пос­тные сте­ны” для за­щиты этих сок­ро­вищ от кон­ку­рен­тов. Столь же рев­нос­тно кор­по­рации от­но­сились и к сво­им дис­трибь­юто­рам, и к кли­ен­там.

С нас­тупле­ни­ем ин­форма­ци­он­ной эпо­хи все из­ме­нилось. Зна­ние не под­ле­жит бух­галтер­ско­му уче­ту, оно ни­чем не ог­ра­ниче­но. Бла­года­ря циф­ро­вой ре­волю­ции и по­яв­ле­нию Ин­терне­та у каж­до­го че­лове­ка есть мгно­вен­ный дос­туп к важ­ней­ше­му то­вару на­шего ве­ка – к ин­форма­ции. Имен­но она ста­ла но­вым дви­гате­лем тор­говли. Ком­па­нии, дос­тигшие ус­пе­ха в этих но­вых ус­ло­ви­ях, не пы­та­ют­ся спря­тать на­коп­ленную ин­форма­цию (что все рав­но бы­ло бы не­воз­можно); на­обо­рот, они ею де­лят­ся. Ор­га­низа­ци­он­ная струк­ту­ра ком­па­ний Google и Yahoo – яр­кий то­му при­мер. Все боль­ше лю­дей ра­бота­ют в пар­тнерс­тве друг с дру­гом, в еди­ных ко­ман­дах. И­ерар­хи­чес­кий прин­цип ор­га­низа­ции ухо­дит в прош­лое. Его сме­ня­ет мо­дель “вза­имос­вязь и сот­рудни­чес­тво”. В этих ус­ло­ви­ях пре­иму­щес­тво по­луча­ют те, кто уме­ет со­еди­нять лю­дей для дос­ти­жения об­щих це­лей – ины­ми сло­вами, за­пус­кать “вол­ну”.

Проз­рачность

Бла­года­ря Ин­терне­ту пот­ре­бите­ли по­лучи­ли бо­лее ши­рокий вы­бор. Рань­ше ре­шение о по­куп­ке при­нима­лось пос­ле по­сеще­ния двух-трех ма­гази­нов, а те­перь, вы­бирая нуж­ный то­вар, мож­но прос­мотреть де­сят­ки пред­ло­жений в се­ти. Че­рез Ин­тернет мож­но по­лучить ин­форма­цию не толь­ко о са­мом про­дук­те, но и о ком­па­нии-про­из­во­дите­ле, и о лю­дях, учас­тву­ющих в его соз­да­нии. Дэ­вид Эд­мон­дсон, быв­ший СЕО ком­па­нии RadioShack, убе­дил­ся в этом на собс­твен­ном пе­чаль­ном опы­те. При вступ­ле­нии в дол­жность в 1994 го­ду он ука­зал в ре­зюме уче­ные сте­пени, ко­торых на са­мом де­ле у не­го не бы­ло. Жур­на­лис­тка из га­зеты Fort Worth Star-Telegram ра­зоб­ла­чила Эд­мон­дсо­на, и его карь­ере при­шел ко­нец. Ин­форма­ция о ру­ково­дите­лях и о ком­па­ни­ях, ве­дущих се­бя не­чес­тно, мгно­вен­но пе­рено­сит­ся из ча­тов и бло­гов на по­пуляр­ные ин­тернет-сай­ты, та­кие как The Smoking Guru и DrudgeReport. Для это­го яв­ле­ния уже ро­дилось имя: whistleblogging (бук­валь­но – “ра­зоб­ла­чения в бло­гах”). Бла­года­ря Ин­терне­ту все, что про­ис­хо­дит в ком­па­нии, ока­зыва­ет­ся те­перь у всех на ви­ду, и это не­об­хо­димо учи­тывать.

“Прос­то сде­лай это”

В бур­ные 90-е го­ды рек­ламным ло­зун­гом обув­но­го ги­ган­та Nike ста­ла ко­рот­кая фра­за: “Just Do It” (“Прос­то сде­лай это”). Эти сло­ва ста­ли сим­во­лом де­сяти­летия дот­ко­мов и стре­митель­но­го рос­та фь­ючер­сов, ког­да в од­но­часье в ре­зуль­та­те наг­лых спе­куля­ций соз­да­вались мил­ли­он­ные сос­то­яния. Дол­говре­мен­ные цен­ности ни­кого не ин­те­ресо­вали, все гна­лись за си­юми­нут­ной при­былью. Но со вре­менем си­ту­ация из­ме­нилась. Ког­да проз­рачность в биз­не­се ста­ла не­об­хо­димой, ком­па­нии осоз­на­ли, что “прос­то сде­лать” – да­леко не са­мое глав­ное. Воп­рос о том, как они ве­дут свои де­ла, при­об­ре­тал все боль­шее зна­чение. Nike по-преж­не­му про­из­во­дила пер­воклас­сную обувь, но об­щес­твен­ное мне­ние все ча­ще уп­ре­кало ком­па­нию в при­мене­нии по­тогон­ной сис­те­мы на фаб­ри­ках, рас­по­ложен­ных за пре­дела­ми США. Лоп­нул пу­зырь дот­ко­мов, сле­дом пош­ла по­лоса кор­по­ратив­ных скан­да­лов. Лю­ди по­теря­ли бы­лую уве­рен­ность в том, что ка­залось не­зыб­ле­мым. Тер­ро­рис­ти­чес­кая ата­ка на Все­мир­ный тор­го­вый центр в 2001 го­ду уси­лила все­об­щее смя­тение. Смог­ли бы но­вые пра­вила спас­ти си­ту­ацию?

При­мене­ние пра­вил

В пе­ри­оды нес­та­биль­нос­ти лю­ди при­бега­ют к по­мощи пра­вил. Пра­вила по­мога­ют им ус­та­новить гра­ницы доз­во­лен­но­го и об­рести на­деж­ную опо­ру в неп­ростых си­ту­аци­ях. Тем не ме­нее та­кие ог­ра­ниче­ния не па­нацея: лю­ди не­доб­ро­совес­тные всег­да най­дут спо­соб их обой­ти. Ко­дек­сы по­веде­ния не мо­гут за­менить под­линную нравс­твен­ность. Ес­ли вы име­ете за­кон­ные ос­но­вания что-то сде­лать (нап­ри­мер, вы­селить из до­ма сле­пую вось­ми­деся­тилет­нюю жен­щи­ну, ко­торая впер­вые за 30 лет за­дер­жа­ла кварт­пла­ту), это еще не зна­чит, что вам сле­ду­ет это де­лать. Сот­рудни­ки ком­па­нии, не про­яв­ля­ющие ожи­да­емо­го усер­дия в ра­боте, мо­гут за­явить, что их по­веде­ние не про­тиво­речит кор­по­ратив­ной по­лити­ке. Сле­дова­ние спис­кам пред­пи­саний “де­лай это, а то­го не де­лай” ха­рак­терно для ком­па­ний, ори­ен­ти­ру­ющих­ся на “что” (что нам сле­ду­ет взять за пра­вило, что мы мо­жем сде­лать луч­ше кон­ку­рен­тов). Од­на­ко се­год­ня ком­па­нии пос­те­пен­но сдви­га­ют ак­цент в сво­ей де­ятель­нос­ти со “что” на “как” (как нам сле­ду­ет се­бя вес­ти, что­бы дос­тичь пос­тавлен­ных це­лей чес­тным и проз­рачным пу­тем). Биз­нес от­хо­дит от ме­хани­чес­ко­го сле­дова­ния прос­тым пра­вилам. Глав­ный воп­рос для ком­па­ний уже не в том, что они в сос­то­янии сде­лать, а в том, что им сле­ду­ет сде­лать. В эпо­ху все­об­щей проз­рачнос­ти та­кая пос­та­нов­ка воп­ро­са оп­ре­деля­ет­ся да­же не мо­ралью и эти­кой. Она ста­новит­ся ус­ло­ви­ем де­лово­го ус­пе­ха.

“Как”, а не “что”

По ме­ре то­го как то­вары и ус­лу­ги ста­новят­ся все бо­лее схо­жими и вза­имо­заме­ня­емы­ми, ум­ные ком­па­нии за­во­евы­ва­ют су­щес­твен­ные кон­ку­рен­тные пре­иму­щес­тва имен­но за счет вы­бора оп­ре­делен­ных спо­собов ве­дения биз­не­са. Нуж­но, что­бы ва­ша ком­па­ния бы­ла всег­да по­зитив­но ори­ен­ти­рова­на – не толь­ко на рын­ке, но и по от­но­шению ко все­му об­щес­тву в це­лом. Что­бы обес­пе­чить по­ложи­тель­ный нас­трой, уде­лите са­мое прис­таль­ное вни­мание то­му, как ком­па­ния пос­ту­па­ет по от­но­шению к сот­рудни­кам, кли­ен­там, пос­тавщи­кам, ко всем и каж­до­му. В проз­рачном ми­ре очень важ­но раз­ви­вать свои “как”, и тог­да ник­то не смо­жет вы­тес­нить вас с за­нятых по­зиций на рын­ке.

Ко­неч­но, ци­ники мо­гут за­явить, что та­кой под­ход идет враз­рез с при­родой че­лове­ка. Но это не так. Уче­ные до­каза­ли, что склон­ность по­могать ок­ру­жа­ющим за­ложе­на в нас из­на­чаль­но; эта мо­дель по­веде­ния на­зыва­ет­ся аль­тру­из­мом. Ис­сле­дова­ния сви­детель­ству­ют, что де­ти уже в воз­расте по­луто­ра лет сис­те­мати­чес­ки де­монс­три­ру­ют приз­на­ки та­кого по­веде­ния. Су­дя по все­му, вза­им­ность – стрем­ле­ние от­но­сить­ся к ок­ру­жа­ющим так же, как они от­но­сят­ся к нам, – яв­ля­ет­ся врож­денной, а не при­об­ре­тен­ной чер­той че­лове­чес­кой лич­ности. В чем смысл это­го свой­ства? “До­верие по­рож­да­ет до­верие”. Мно­гие пос­ле­дова­тели Ада­ма Сми­та неп­ра­виль­но ин­тер­пре­тиро­вали его клас­си­чес­кую ра­боту “Ис­сле­дова­ние о при­роде и при­чинах бо­гатс­тва на­родов”. При­нято счи­тать, что в этой кни­ге Смит опи­сал волчьи за­коны ры­ноч­но­го ка­пита­лиз­ма. При этом упус­ка­ет­ся из ви­ду один из ос­новных пос­ту­латов ав­то­ра: сто­роны, учас­тву­ющие в тор­го­вой сдел­ке, по­луча­ют от нее вза­им­ную вы­году. Эта ак­си­ома в со­чета­нии с “цен­нос­тно-ори­ен­ти­рован­ным мыш­ле­ни­ем” поз­во­ля­ет пред­при­нима­телю сос­ре­дото­чить­ся не на том, что ему де­лать, а на том, как это де­лать. Биз­нес вов­се не дол­жен быть жес­то­ким и бес­по­щад­ным. Для не­го су­щес­тву­ют иные, луч­шие, мо­дели.

“Кон­цепция ли­дерс­тва”

Ва­ша ком­па­ния не ста­нет цен­нос­тно-ори­ен­ти­рован­ной са­ма по се­бе. Для это­го ей не­об­хо­дима силь­ная ли­дер­ская струк­ту­ра, обя­затель­но вклю­ча­ющая в се­бя сле­ду­ющее:

1. “Ви­дение”. Нас­то­ящие ли­деры не от­вле­ка­ют­ся от глав­ных це­лей. Их вни­мание пог­ло­щено не си­юми­нут­ны­ми за­дача­ми, а оцен­кой дол­говре­мен­ных пер­спек­тив.
2. “Ус­та­нов­ле­ние свя­зей и вов­ле­чение”. Ва­ши бла­город­ные идеи не ре­али­зу­ют­ся без под­дер­жки ок­ру­жа­ющих. Разъ­яс­ни­те сот­рудни­кам свои це­ли, вов­ле­ките их в ра­боту по дос­ти­жению за­думан­но­го.
3. “Власть и от­ветс­твен­ность”. Ли­деры дол­жны от­ста­ивать свои убеж­де­ния, нас­той­чи­во про­водить свой курс и брать на се­бя от­ветс­твен­ность за его ре­али­зацию.
4. “Пла­ниро­вание и внед­ре­ние”. Нель­зя от­прав­лять­ся в путь из точ­ки А в точ­ку Б, не под­го­товив за­ранее план пе­рехо­да. Пусть меч­та­тели меч­та­ют, а ли­деры дол­жны вес­ти лю­дей за со­бой.
5. “Соз­да­ние пре­емс­твен­ности и неп­ре­рыв­ности”. Джон Кен­не­ди пос­та­вил пе­ред сво­ей стра­ной дер­зкую цель: от­пра­вить че­лове­ка на Лу­ну. Сам пре­зидент был убит в 1963 го­ду, но шесть лет спус­тя за­дача бы­ла вы­пол­не­на. Кен­не­ди уда­лось глав­ное – обес­пе­чить NASA не­об­хо­димы­ми ре­сур­са­ми и ор­га­низо­вать пра­виль­ную сис­те­му уп­равле­ния.
6. “Воп­ре­ки”. На пу­ти ва­шей фир­мы не­из­бежно бу­дут воз­ни­кать пре­пятс­твия. Будь­те к это­му го­товы. Дос­ти­жение пос­тавлен­ных це­лей пот­ре­бу­ет боль­ших уси­лий.
7. “Про­тивос­то­яние слож­ности и двой­ствен­ности”. При­нимая труд­ные ре­шения, учи­тывай­те всю пол­но­ту кар­ти­ны, из­бе­гай­те уп­ро­щений. Путь к це­ли всег­да из­ви­лист.
8. “Ис­поль­зо­вание влас­ти ха­риз­мы”. Ес­ли вы бо­итесь быть ли­дером, у вас ни­чего не по­лучит­ся. Ли­дерс­тво дол­жно ос­но­вывать­ся не на фор­маль­ной влас­ти, про­ис­те­ка­ющей из дол­жностных пол­но­мочий, не на за­пуги­вании под­чи­нен­ных, а на ува­жении со сто­роны ок­ру­жа­ющих. В про­тив­ном слу­чае оно, ско­рее все­го, ока­жет­ся неп­ро­дол­жи­тель­ным.
9. “Вдох­новле­ние” ок­ру­жа­ющих. Ве­дите лю­дей за со­бой, по­давая при­мер слу­жения ва­шим об­щим цен­ностям и стрем­ле­ния к об­щим це­лям. Эти це­ли не дол­жны пе­рек­ры­вать­ся ва­шими лич­ны­ми ам­би­ци­ями.
10. “Жизнь на ос­но­ве прин­ци­пов”. Стрем­ле­ние по­лучить си­юми­нут­ную вы­году да­ет крат­косроч­ный эф­фект, но не по­мога­ет дос­тичь дол­госроч­ных це­лей. Для это­го нуж­но сле­довать прин­ци­пам.
11. “Неп­ри­мири­мость от­но­ситель­но си­юми­нут­ной прав­ды”. Ли­деры не­из­бежно со­вер­ша­ют ошиб­ки. Будь­те го­товы приз­нать их, что­бы ис­пра­вить и дви­гать­ся даль­ше.
12. “Раз­мышле­ния, осо­бен­но над сво­им по­веде­ни­ем”. По­вер­хностность не ук­ра­ша­ет ли­дера. Всег­да на­ходи­те вре­мя, что­бы об­ду­мать при­нима­емые ре­шения.
13. “Пре­одо­ление точ­ки не­воз­вра­та”. Дер­зость и ли­дерс­тво – си­нони­мы. Путь на­имень­ше­го соп­ро­тив­ле­ния ве­дет в ни­куда. Всег­да будь­те го­товы сту­пить за гра­ницы из­ве­дан­но­го. Имен­но там, на но­вой тер­ри­тории, со­вер­ша­ют­ся важ­ней­шие от­кры­тия.
14. “Страс­тность”. Starbucks удер­жи­ва­ет свою до­лю рын­ка не толь­ко по­тому, что в ее ка­фе ва­рят хо­роший ко­фе. Эта ком­па­ния страс­тно стре­мит­ся пре­дос­та­вить сво­им по­сети­телям на­илуч­шие впе­чат­ле­ния. Сде­лай­те то же са­мое для сво­их кли­ен­тов.
15. “Оп­ти­мизм”. Не­воз­можно до­бить­ся воз­вы­шен­ных це­лей без по­зитив­но­го нас­троя. Ге­нерал ар­мии США Ко­лин Па­уэлл за­меча­тель­но сфор­му­лиро­вал этот пос­ту­лат: “Оп­ти­мизм – фак­тор по­выше­ния эф­фектив­ности”.
16. “Стрем­ле­ние к зна­чимос­ти”. Толь­ко пос­та­вив се­бе боль­шую цель, вы пе­рес­та­нете топ­тать­ся на мес­те.

Путь к са­море­гули­рова­нию

Всег­да вы­пол­нять ус­та­нов­ленные в ком­па­нии “как” – за­дача не­лег­кая. Ва­шей фир­ме нуж­но вза­имо­дей­ство­вать со все­ми от­ветс­твен­но и эф­фектив­но. Для это­го вам пот­ре­бу­ет­ся внед­рить и раз­вить силь­ную кор­по­ратив­ную куль­ту­ру, ха­рак­те­ризу­ющу­юся вы­сокой сте­пенью са­море­гули­рова­ния и ос­но­ван­ную на об­щем по­нима­нии сто­ящих пе­ред ком­па­ни­ей це­лей и спо­собов их дос­ти­жения. Чле­ны са­море­гули­ру­ющей­ся груп­пы ве­дут се­бя пра­виль­ным об­ра­зом не по­тому, что ува­жа­ют пра­вила, а по­тому, что к это­му их по­буж­да­ют мо­раль­ные и эти­чес­кие цен­ности. Ве­ра в бла­город­ную цель вдох­новля­ет лю­дей чес­тно тру­дить­ся во имя об­ще­го бла­га, по­это­му цен­нос­тно-ори­ен­ти­ рован­ный кол­лектив сам кон­тро­лиру­ет свою де­ятель­ность и стре­мит­ся к вы­пол­не­нию сво­ей мис­сии, до­бива­ясь ус­пе­ха для ком­па­нии.

Та­кое воз­можно толь­ко при вы­сокой сте­пени вза­им­но­го ува­жения и до­верия в кол­лекти­ве – в каж­дом ас­пекте де­ятель­нос­ти, каж­дый день, на каж­дом эта­пе ра­боты. До­верие и ува­жение не­мыс­ли­мы без проз­рачнос­ти. До­бива­ясь пос­тавлен­ных це­лей, для на­чала зас­лу­жите до­верие лю­дей (Trust): оно обес­пе­чит вам под­дер­жку, ког­да пот­ре­бу­ет­ся пой­ти на риск (Risk). В свою оче­редь, риск пов­ле­чет за со­бой ин­но­вации (Innovation), спо­собс­тву­ющие в ито­ге прог­рессу (Progress). В ан­глий­ском язы­ке на­чаль­ные бук­вы этих клю­чевых слов скла­дыва­ют­ся в сло­во TRIP (путь): обоз­на­ча­емые ими по­нятия от­кро­ют ва­шей ком­па­нии путь к ус­пе­ху в сов­ре­мен­ном ги­пер­проз­рачном и сверх­вза­имос­вя­зан­ном де­ловом ми­ре.

Об ав­то­ре

Дов Сай­дман – ос­но­ватель, пре­зидент и СЕО ком­па­нии, кон­суль­ти­ру­ющей кор­по­ратив­ных кли­ен­тов по воп­ро­сам де­ловой эти­ки. Вы­пус­кник Гар­вард­ской шко­лы пра­ва, Ка­лифор­ний­ско­го уни­вер­си­тета и Ок­сфорд­ско­го уни­вер­си­тета.

Ци­таты

• “В проз­рачном ми­ре лю­ди мо­гут ви­деть, что вы де­ла­ете, и по­нять, как вы это де­ла­ете”.
• “С прев­ра­щени­ем ин­форма­ции в дви­гатель тор­говли власть пе­рехо­дит в ру­ки тех, кто ее от­кры­ва­ет, кто сво­бод­но де­лит­ся ею”.
• “Го­ворят, что ин­форма­ция по­хожа на трех­летне­го ре­бен­ка: он уже на­учил­ся хо­рошо хо­дить и по­тому всю­ду су­ет свой нос, а нам не всег­да уда­ет­ся его кон­тро­лиро­вать”.
• “Се­год­ня лю­бой сот­рудник мо­жет ска­зать что-ли­бо о ком­па­нии в «ку­лу­арах» или в сво­ем бло­ге, и уже на сле­ду­ющий день его сло­ва по­явят­ся на та­ких сай­тах, как DrudgeReport”.
• “До­верие, как нам всем из­вес­тно, по­рож­да­ет до­верие. Мень­ше ве­ро­ят­ности, что сот­рудни­ки, ко­торые зна­ют, что им все­цело до­веря­ют, пре­дадут та­кое до­верие, пос­коль­ку они по­нима­ют, что это им во бла­го”.
• “Вмес­то хо­рошей и ор­га­низо­ван­ной ком­па­нии, на­поми­на­ющей обо­соб­ленный го­род-го­сударс­тво, на­селя­ющие кор­по­рацию сот­рудни­ки все боль­ше на­поми­на­ют тро­пичес­кие джун­гли Цен­траль­ной Аме­рики”.
• “Нель­зя на­писать мно­жес­тво пра­вил, что­бы по­лучить нуж­ное нам по­веде­ние в лю­бой си­ту­ации, ко­торую мы толь­ко мо­жем се­бе пред­ста­вить, не го­воря уж о тех си­ту­аци­ях, ко­торые мы не мо­жем да­же и во­об­ра­зить”.
• “Ло­гика го­ворит о том, что сов­сем уж от об­манщи­ков не из­ба­вишь­ся, так как же за­щитить­ся от мо­шен­ни­чес­тва? Про­верять сот­рудни­ков в слу­чай­ном по­ряд­ке”.
• “«Так как Джон­ни не мо­жет спо­кой­но си­деть на од­ном мес­те, то весь класс за­дер­жи­ва­ет­ся на пять ми­нут пос­ле звон­ка». Та­кая при­митив­ная по­пыт­ка обес­пе­чить груп­по­вую от­ветс­твен­ность на са­мом де­ле во­зыме­ет про­тиво­полож­ный эф­фект: все воз­не­нави­дят Джон­ни, и гар­мо­ния в клас­се раз­ру­шит­ся”.
• “Ре­шения бы­ва­ют ли­бо праг­ма­тич­ны­ми, ли­бо ос­но­ван­ны­ми на прин­ци­пах. Праг­ма­тич­ный под­ход пред­по­лага­ет ре­шения на­ибо­лее быс­трые и на дан­ный мо­мент ра­ци­ональ­ные”.
• “Ре­пута­ция – это кон­ку­рен­тное пре­иму­щес­тво”.
• “Анар­хия и без­за­коние, сле­пая по­кор­ность, соз­на­тель­ное сог­ла­сие и цен­нос­тно-ори­ен­ти­рован­ное са­море­гули­рова­ние пред­став­ля­ют со­бой че­тыре ос­новных ти­па груп­по­вой куль­ту­ры, но прак­ти­чес­ки ни од­ну ком­па­нию, ко­ман­ду или груп­пу нель­зя пол­ностью от­нести к од­но­му или дру­гому ти­пу – за­час­тую в них мож­но най­ти по­нем­но­гу от каж­дой куль­ту­ры”.
• “Вмес­то то­го что­бы уп­равлять жез­лом пра­вил и влас­ти, при­нятых в ор­га­низа­ции, мож­но уп­равлять че­рез куль­ту­ру, иду­щую из глу­бины ду­ши”.