Google X и наука радикальных инноваций, ч.1
Newочём
I. Вопрос
Дизайнер робота-змеи, ученый, изучающий воздушные шары, специалист по межпространственной физике, гик-психолог, отличник в области электроники и журналист входят в комнату. Журналист поворачивается к собравшимся и спрашивает: «А не построить ли нам дом в океане?»
Место действия — X, так называемая «фабрика полетов на луну», принадлежащая Alphabet — материнской компании Google. И эта сцена не начало какой-то хорошо продуманной шутки. У каждого человека в этой комнате есть особый талант, и все они мечтают найти неожиданные ответы на вечные вопросы. И недостаток жилплощади в перенаселенных прибрежных городах, где сосредоточено производство — одна из таких проблем. А резиденции прямо в океане — как раз то самое необычное решение. На общем собрании я даже предложил свою собственную идею, хотя боялся быть осмеянным.
Словно эксперты мозгового центра, отличающиеся любовью к импровизациям, члены группы начали закидывать меня безумными вопросами. «Каковы конкретные экономические выгоды от увеличения предложения жилплощади?» — спросил парень, специализирующийся на жидких кристаллах. «Разве дороговизна транспортной инфраструктуры не является проблемой?» — сказал ученый, изучающий воздушные шары. «Насколько мы уверены в том, что жизнь в городах с плотной застройкой делает нас счастливее?» — задался вопросом специалист по межпространственной физике. В течение часа разговор перешел на обсуждение эргономики токийских скоростных поездов, а затем на то, что американцы по своей природе отдают предпочтения пригородам. Члены команды обсудили разумное разрешение проблемы слишком плотной городской застройки, например, бóльшие затраты на транспорт, а также эксцентричные идеи вроде особых акустических технологий для звукоизоляции квартир и самоуправляемых жилых блоков, которые можно будет припарковать друг на друге прямо в центре города. Даже телепортации уделили пару минут.
Google X — это, наверное, единственная компания на планете, где разработка абсурдных идей не только поощряется, но и требуется. X уже задумывается о создании космических лифтов и проведении холодного ядерного синтеза. Они брались за такие проекты, как например, ховерборд на основе эффекта магнитной левитации или доступное всем топливо из морской воды, но впоследствии отказались от них. Также они пробовали — и относительно преуспели в этом — создавать машины с автопилотом, дроны, которые доставляют посылки в аэродинамической упаковке, а также контактные линзы для диабетиков, которые измеряют уровень сахара в слезе.
Может показаться, что все эти идеи абсолютно случайные, и их ничего не объединяет. Но это не так. Каждая идея основывается на трех главных принципах. Во-первых, она должна решать какую-либо важную проблему; во-вторых, она должна делать это радикально; в-третьих, она должна быть относительно осуществимой. Другими словами, любая идея может стать смелым инновационным проектом, если она не слишком легкомысленная, малозначимая или неосуществимая.
Цель X — не решать проблемы Google. Уже есть тысячи людей, которые этим занимаются. Филантропичной ее тоже не назовешь. В конце концов, X существует для того, чтобы создавать компании, которые изменят мир и, возможно, станут следующим Google. Каждый год X рассматривает более сотни идей в разнообразных областях, начиная от чистой энергии и заканчивая искусственным интеллектом. Но только очень малая их часть превращается в проекты, над которыми действительно начинают работать. Слишком рано говорить, какие и сколько в итоге «выстрелят». X была основана в 2010 году, и ее проекты требуют многих лет на разработку, при этом не приносят никакого дохода. Но все же некоторые из них могут стать прибыльными. Самый примечательный из этой плеяды — Waymo, производитель технологии для беспилотных автомобилей, недавно оцененный в 70 миллиардов долларов одной из фирм с Уолл Стрит.
Деятельность X чрезвычайно секретна. Компания не раскрывает свой бюджет и штат сотрудников инвесторам, а уж тем более журналистам. Но этим летом организация позволила мне провести несколько дней с дюжиной своих ученых, инженеров, дизайнеров и мыслителей. Я даже попробовал предложить свою собственную абсурдную идею, чтобы лучше понимать ту философию творчества, на которой основывается их подход. Вот так я и оказался в той комнате, обсуждая с физиком и робототехником жилые здания, плавающие у берегов Сан-Франциско.
Я предполагал, что команда X сделает на маркерной доске пару зарисовок плавающих домов или обсудит, как соединить пригороды в океане с центром города, или же просто сообщит мне, что эта идея была ужасна. Но я оказался неправ. Слова плавающие или океан даже ни разу не были упомянуты. Мое предложение только вдохновило их на обсуждение смысла существования жилых кварталов и недостатков американской инфраструктуры. Это был мой первый урок радикального творчества. Инновационные идеи не начинаются с мозгового штурма в поисках гениальных ответов. Они начинаются с тяжелой работы по поиску правильных вопросов.
Креативность — древнее искусство, но новая наука. Только в 1950 году Д.П. Гилфорд, прославленный психолог из Университета Южной Каролины, представил изучение креативности как научную дисциплину в своей главной речи перед Американской психологической ассоциацией. «Я долго думал, прежде чем вынести на обсуждение вопрос о креативности как науке, поскольку творчество находится в той области, куда психологи, какими бы профессионалами они ни были, ступать боятся». Это было благодатное время для изучения способностей человека к нестандартному мышлению, в особенности на западном побережье. В следующее десятилетие юг Сан-Франциско со своими абрикосовыми садами сделал первые большие шаги к тому, чтобы стать Кремниевой долиной.
И все же в последующие 60 лет произошло нечто странное: в то время как академическое изучение креативности расцвело, ключевые показатели творческого потенциала страны снизились, некоторые — резко. Предпринимательство превратилось в символ статусности, но темпы появления новых предприятий падали на протяжении десятилетий. Ярлык «инновация» без лишних раздумий крепился ко всему подряд: при малейшем намеке на модификацию банки с газировкой или при изменении вкуса зубной пасты. Но темпы роста производительности с 1970-х годов в основном снижались. Даже обитатели Кремниевой долины — двигателя экономики — подверглись жесткой критике за то, что использовали свои выдающиеся таланты для решения ничтожных задач, будь то производство сока или вызов курьера, который отвезет белье в прачечную.
Прорывные технологии являются результатом двух отличающихся видов деятельности, которые в большинстве случаев осуществляются при разных обстоятельствах, — изобретения и инновации. Изобретение — это обычно итог работы ученых и исследователей в лаборатории. Например, транзистор, разработанный компанией Bell Laboratories в 1940-х годах. Инновация — это коммерчески освоенное изобретение, как транзисторное радио, которое начало продаваться компанией Texas Instruments в 1950-х. Крайне редко изобретение и инновация успешно реализуются под одной крышей, чаще всего они требуют противоположных условий: в то время как инновации поощряются конкуренцией и потребительским спросом, изобретения исторически рождаются в лабораториях, которые избавлены от необходимости приносить прибыль.
Сейчас Соединенным Штатам не хватает именно прорывных изобретений, а не инноваций. С 1960-х годов доля расходов государственного бюджета на научные исследования и разработки сократилась на две трети. Корпоративные научно-исследовательские лаборатории-гиганты, вроде Bell Labs и Xerox Palo Alto Research Center (PARC), растеряли размах и амбиции. Уход Америки от смелых инновационных проектов начался с сокращения государственного инвестирования в фундаментальные научные исследования. Выделив средства для работы над решением масштабных задач, мы получили ядерный век, транзистор, компьютер и интернет. Сегодня Соединенные Штаты пренебрегают посадкой семян подобных амбициозных разработок и при этом жалуются на урожай.
Никто в X не станет утверждать, что готов со дня на день представить миру следующую платформенную технологию вроде электричества или интернета — изобретение, которое обеспечило бы подъем всей экономики. Компания также не специализируется на фундаментальной науке, которой обычно с энтузиазмом занимаются в исследовательских университетах. Но X инвестируют в изобретения и инновации одновременно. Основатели компании надеются сделать процесс совершения технологического прорыва понятным и превратить его в рутину — взращивать каждый смелый проект, двигаясь от проблемы к идее, от идеи к открытию, от открытия к продукту — и в процессе написать инструкцию пользователя для создания радикальных инноваций.
II. Смутная догадка
В штаб-квартире X в Пало-Альто, словно в музее, по стенам развешаны артефакты проектов и прототипы. Своеобразная выставка альтернативного будущего. В вестибюле припаркован беспилотный автомобиль. С балок свешиваются дроны, напоминающие джедайские перехватчики. Внутри трехэтажного атриума на большом экране посетителей показывают такими, как их видят беспилотные автомобили — состоящими из точек призраками, проходящими сквозь радужную сетку. Выглядит это так, словно Сёра пытался нарисовать игру Atari.
Сразу за дронами я встречаю Астро Теллера. Этот человек — глава X. Его должность — «капитан полетов на Луну» («полетами на Луну» (англ. moonshots) называют смелые инновационные проекты, которые не сулят гарантированного успеха — прим. Newочём), вполне под стать его пиратской харизме. У него седая бородка и длинные черные волосы, собранные в конский хвост. Он одет в футболку с длинным рукавом, черные джинсы, вместо обуви — огромные роликовые коньки. «Катались и только что вернулись?» — спрашиваю я. «Вообще-то я ношу их в офисе почти все время», — признается Теллер. Я бросаю взгляд на специалиста по связям с общественностью компании Х, чтобы понять, шутит ли Теллер. По выражению ее лица понимаю, что нет.
Теллеру 47 лет, он из грозной династии мыслителей. Его прадеды — Эдвард Теллер, отец водородной бомбы, и Жерар Дебрё, математик, лауреат Нобелевской премии по экономике. Сам он доктор в области искусственного интеллекта в Университете Карнеги-Меллон, предприниматель, автор двух романов и книги «Священные коровы» о браке и разводе, написанной в соавторстве со второй женой. Прозвище Астро, хоть оно и поразительно подходит руководителю «фабрики полетов на Луну», он получил еще в старшей школе благодаря прическе «площадка», которая, по мнению его друзей, была похожа на искусственный газон марки Astroturf (его настоящее имя Эрик).
В 2010 году Теллер присоединился к только что созданному отделу Google. Планировалось, что для исследования смелых инновационных идей будут использоваться крупные доходы компании. Название X было временным, мол, «Подумаем над названием позже». Единственным определенным моментом было то, чем X заниматься не будет. В то время как почти все исследовательские лаборатории крупных компаний пытаются улучшить собственные продукты компании, отдел X задумывался как своего рода антикорпоративная лаборатория. Его задачей являлось решение проблем в любой области, кроме основного дела Google.
Как только Теллер возглавил X (которая сегодня, как и Google, является частью холдинга Alphabet), он создал формулу идеального инновационного проекта, состоявшую из трех частей: насущный вопрос, радикальное решение и реальный способ прийти к этому решению. Предложения могли поступать откуда угодно: от сотрудников Х, от начальников Google и от ученых со стороны. Но грандиозные идеи почти ничего не стоят и потому появляются в большом количестве (особенно в Кремниевой долине, где заявления об изобретениях, которые спасут мир — неутешительная действительность), а настоящие прорывы — явление редкое. Так что первым делом Теллеру требовалось придумать, как из всех идей выбирать только самые многообещающие. Он собрал команду из различных специалистов, своего рода Лигу Справедливости, чтобы быстро рассматривать сотни предложений и принимать только проекты в равной степени смелые и выполнимые. Он назвал их «группой быстрой оценки».
Среди этих залежей идей члены группы быстрой оценки не просто шахтеры, которые копают все глубже и глубже, а скорее искатели нефти. Можно сказать, что при рассмотрении каждого нового проекта группа должна сразу просчитывать все варианты развития событий. Если идея сработает, какие сложности возникнут при ее реализации? Если провалится, каковы будут причины?
Искусство предугадывания, какие проекты станут хитами — популярный предмет исследования среди психологов. На научном жаргоне его иногда называют «прогнозом творчества». Но кто же больше всего преуспел в этом? Джастин Берг, профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, решил ответить на этот вопрос в своем исследовании 2016 года. Среди прочего, особое внимание он уделил цирковым представлениям.
Берг обнаружил, что в этом бизнесе существует два вида профессионалов: те, кто создают новые номера, и менеджеры, которые их оценивают. Он собрал более 150 записей цирковых представлений и попросил более чем три сотни цирковых артистов и управляющих предсказать, будет ли номер успешным. Затем он сравнил их впечатления с реакцией 13 000 обычных зрителей.
Берг обнаружил, что создатели слишком сильно восторгались своими произведениями, а менеджеры слишком часто отвергали новые и смелые решения. Таким образом, Берг выяснил, что наиболее справедливой была оценка создателей. «Отдельному творцу может понравиться крайне странная идея, которая не получит особой популярности у публики, — объяснил Берг, — а комиссия судей будет отвергать все новое. Идеальное сочетание — комиссия создателей, которые одновременно являются и судьями, как в командах компании Х. Своего рода гибрид». Это как быть игроком и тренером в одном лице — они создают, затем следят за выполнением и снова возвращаются к созданию.
Ричард ДеВол — один из таких гибридов. Он главный в группе быстрой оценки, а также, как и многие другие участники, занимается главными проектами Х. Он исследовал возможность создания космических лифтов, которые смогли бы без помощи ракет доставлять грузы на спутники и создавал модели воздушных кораблей, которые бы перевозили товары и пассажиров, не касаясь земли, в те части мира, где нет нормальных дорог. «Одно время я серьезно интересовался холодным синтезом, — поделился ДеВол. — А почему нет?»
Одна из самых многообещающих идей ДеВола, которой он просто одержим — подключить к сети почти 4 млрд человек, не имеющих доступа к высокоскоростному интернету. Он считает, что интернет — это паровой двигатель или даже электрическая система 21 века, технологическая платформа для длительного экономического развития. ДеВол первым предложил создать недорогой планшетный компьютер на солнечных батареях. Однако группа быстрой оценки предположила, что нужно идти в другом направлении. Наиболее важна не проблема технического обеспечения, а проблема доступа. Прокладывать кабели и строить вышки в горах и джунглях слишком дорого. На ровной поверхности сигналы не доходят до бедных и малонаселенных территорий, и цена спутников для них непомерно высока. ДеВолу нужно было что-то недорогое, что могло бы находиться в воздухе между вышками и спутником. И он нашел ответ: воздушные шары. Очень большие воздушные шары.
Большинству идея тут же показалась нелепой. «Я думал, что смогу доказать невозможность этой затеи очень быстро, — заявил Клифф Л. Биффл, компьютерный специалист и управляющий группы быстрой оценки; в X он работает уже 6 лет. — Но я не смог. Меня это так раздражало». Группа решила, что это на самом деле может сработать: цепь шаров, оснащенных компьютерами на солнечных батареях, которые плывут на высоте 20 км и распространяют интернет по всему миру. Все по формуле: проблема — насущная, решение — радикальное, технология — выполнимая. Проекту дали название «Project Loon» (сокращение от англ. balloon — шар — прим. Newочём).
Поначалу участники проекта считали, что самым сложным окажется поддержание интернет-соединения между землей и шаром. ДеВол и Биффл купили несколько шаров с гелием, привязали к ним небольшие wi-fi роутеры и запустили над дорогой Dinosaur Point в Калифорнийской долине. Шары летели по воздуху, а ДеВол и его коллеги следовали на машине со специальной антенной, которая ловила сигнал. Они неслись как сумасшедшие вдоль водохранилища Сан-Луис, а шары тем временем улетали все дальше в стратосферу. К их удивлению, интернет-соединение не пропадало. ДеВол был в восторге, казалось, его идея почти осуществима. «Тогда я подумал: „Это всего лишь воздушные шары, а не ракетостроение!“»
В какой-то степени он был прав. Создать нужный воздушный шар — это не ракету построить. Это сложнее.
Начнем с самих шаров. Каждый из них, если его сдуть, размером с теннисный корт и сделан из нескольких кусков полиэтилена. Ко дну прикреплен небольшой легковесный компьютер, работающий по тому же принципу, что и вышки сотовой связи, с приемником и передатчиком для трансляции интернет-сигнала и получения информации с наземных станций. Компьютер работает на солнечных батареях. Конструкция шара такова, что он может лететь несколько месяцев на высоте около 20 км. Когда вы в следующий раз будете находиться в самолете на штатной высоте полета, представьте, что шар будет пролетать на такой же высоте.
Шары должны «выживать» в агрессивной среде. Ночью температура опускается до -80°C, это ниже средней температуры на Марсе после захода Солнца. Днем обычный компьютер может перегреться, а воздух слишком разрежен, чтобы вентилятор мог охлаждать материнскую плату. Поэтому инженеры, работающие над Loon, поместили компьютер в специальную коробку (изначально холодильник фирмы Styrofoam), покрытую белой светоотражающей краской.
Компьютер, которым управляют из наземного центра обработки данных, может задавать шару направление (например, «на северо-восток к г. Лима»), однако в стратосфере нет дорог, движение там непредсказуемо. Название «стратосфера» означает, что там много слоев, у каждого своя температура воздуха и направление ветра. Трудно предугадать, в каком направлении подует ветер. Чтобы направить шар к определенному городу, например, в Лиму, нельзя просто выбрать любую высоту. Необходимо опускать и поднимать шар на тысячи метров, проверяя направления ветра, пока не найдется та высота, где ветер дует в нужном направлении. Поэтому в проекте Loon используются несколько шаров для постоянного покрытия большой территории. Если один улетает в неверном направлении, его место заменяет другой.
Через 4 года после первых настоящих испытаний в Новой Зеландии, проект Loon начинают обсуждать с телекоммуникационными компаниями по всему миру, особенно там, где вышки сотовой связи построить сложно — в непроходимых джунглях или горах Перу. В настоящее время несколько таких шаров летает над сельскими районами Лимы, предоставляя интернет через провайдера Telefónica.
Согласно недавним исследованиям компании Deloitte, улучшение доступа в интернет в странах Латинской Америки, Африки и Азии до уровня развитых стран добавит к ВВП более 2 трлн долларов. Loon еще далек от полной реализации, однако даже десятая доля процента от уже сделанных достижений может превратить его в многомиллиардный бизнес.
Продолжение статьи: http://telegra.ph/Google-X-i-nauka-radikalnyh-innovacij-ch2-11-05