Глава 7

Ревизия материальной мотивации

Направленность работы предприятия на несколько рынков является фактором, который необходимо учитывать в стратегии управления и развития. Материальная мотивация частью которой является заработная плата, но не ограничиваясь ей, является основополагающей причиной нахождения рабочего на рабочем месте. Но является ли заработная плата, как обособленный инструмент влияния на производительность труда, эффективной? И на что она влияет?

Работник - продукт рынка труда, с которым предприятие непосредственно совершает сделку на покупку времени в рамках его использования в производстве. Так как рабочий является носителем данного ресурса после заключения сделки и может инвестировать своё сырьё с некоторыми личными правками и взглядами - острой проблемой является его мотивация. Мотивация верно вкладывать ресурс, слушать руководство и его рекомендации в этом деле. так же мотивационная часть сотрудников влияет на лояльность и такой регулируемый показатель как текучка кадров. При этом, текучка кадров является следствием отсутствия лояльности. Усилить желание сотрудника работать, работать усердно и оставаться в рамках предприятия продолжительное время - цель мотивации.

Проведём мысленный эксперимент. Допустим в какой либо компании есть отдельно взятый сотрудник. Как повлияет на его лояльность и производительность труда изменение заработной платы? Предположим, ему начали выплачивать абсурдно завышенную заработную плату в размере сотни годовых окладов. Изменение производительности труда не может быть выше способностей человека, этим значением определяется пик производительности труда. Лояльность к предприятию же границ не имеет для среднестатистического работника. Каждый будет пытаться работать как можно дольше на компанию которая платит такие деньги. Возможно, границей можно считать тот момент, когда работнику достаточно денег на покрытие всех своих потребностей быстрее чем образовываются новые, в этот момент он может уволиться. Но если всегда будут успевать образоваться новые потребности на смену старым - он не уволится никогда. В таком случае можно сделать вывод, что с точки зрения повышения заработной платы мы повышаем скорее лояльность, а не производительность труда. Нижняя граница производительности труда и лояльности - это их отсутствие. Это означает, что уменьшая заработную плату мы теряем и производительность труда и лояльность имея одинаковую конечную точку. Причём отсутствие лояльности приведёт к увольнению сотрудника и изъятию его части производительности труда из производства. Лояльность, в таком случае, опять имеет первостепенное значение при изменении заработной платы.

Что ещё влияет на лояльность сотрудника? Мотивационная стратегия предприятия вынуждена существовать по причине желания управления компании подстегнуть работников к повышению производительности труда. Но на примере заработной платы видно, что мотивация имеет два направления и лояльность главное из них. В таком случае стратегия увеличения мотивации сотрудников направлена в первую очередь на увеличение лояльности, а не, как обычно считается, на повышение производительности труда.

Производительность труда складывается из множества факторов, где главные из них это умение управлять, инвестировать сырьё и капитал. Проследим путь работника от получения должности до возможной причины увольнения. Когда предприятию нужен сотрудник - оно имеет дело с рынком труда. Заключая сделку по покупке части времени у будущего работника компания мотивирует соискателя не повысить свою производительность труда, а продать своё время именно данной фирме. В ином случае потенциальный сотрудник отдаст своё время другой компании. От качества собеседования и анализа соискателя зависит качество сырья получаемого при совершении сделки. Но в любом случае выше человеческого пика производительности труда сотрудник перешагнуть не сможет. После заключения сделки первым в дело увеличения его производительности труда вступает строгая стандартизация и обучение нового работника. Если всё будет сделано правильно и качественно - сотрудник быстрее начнёт приносить прибыль. Так как работник был согласен на подписание договора продажи своего времени, это значит, что в рамках заработной платы сотрудника условия устраивают. В таком случае, в первое время можно откинуть влияние заработной платы на производительность труда сотрудника и его лояльность. Он производителен настолько, насколько способна система управления. Он лоялен настолько, насколько может быть лоялен работник выбравший именно эту компанию из множества других. Если не изменять параметр заработной платы, де факто переписывая договор в одностороннем порядке, то работник не потеряет производительность труда и лояльность, но и не обретёт повышение этих параметров.

Интересный момент начинается когда проходит некоторое время. При условии, что компания организует работу и быт внутри фирмы для работника так, как это было оговорено во время заключения договора, этими косвенными параметрами которые напрямую могут повлиять на лояльность и производительность труда можно пока пренебречь. Когда сотрудник работает достаточно времени, для каждого этот момент различен, он набирается определённого опыта в рамках своей профессии и обязанностей внутри компании. Тем самым открывается ещё один аспект взгляда на время сотрудника как на сырьё. Время сотрудника помимо того, что имеет свойство быть во владении продающего после подписания сделки, так же имеет свойство улучшать или ухудшать свои свойства со временем. Так как носителем ресурса всё ещё будет являться сотрудник продавший его, он будет требовать пересмотра сделки при повышении качества своего ресурса. При понижении качества, сотрудник будет оштрафован или уволен со стороны компании. Так же отдельно стоит обратить внимание на тот факт, что неверная оценка качества сырья ведёт к неоправданным ожиданиям компании, но пересмотр сделки приведёт только к ухудшению положения фирмы. Поэтому, если компания не имеет чёткой стратегии выявления инвестиционной привлекательности закупаемого времени и при отсутствии качественного этапа обучения и стажировки для раннего выявления ошибки - ей придётся нести убытки.

Сконцентрируемся на заработной плате и её влиянии на производительность труда и лояльность сотрудника, отбросив другие параметры. Предположим, что при течении времени качество временного ресурса сотрудника выросло. Он станет инициатором пересмотра сделки по заработной плате в сторону её увеличения. В том случае, если компания купила временной ресурс достаточно высокого качества, заплатив цену ниже рыночной - пересмотр сделки не станет проблемой. Но в обратном случае, когда некачественный временной ресурс закупается по завышенной цене - это будет означать увеличение убытков. Завышенная цена может уберечь компанию от пересмотра сделки вовсе или же оттянуть момент, но если такая ситуация происходит - убыток будет либо косвенный в виде понижения производительности труда и лояльности сотрудника, либо прямой в виде потери части капитала. При понижении качества - инициатором пересмотра сделки в меньшую сторону будет выступать компания, в любом случае теряя в дальнейшем и производительность труда, и лояльность. То есть, выгодные позиции компании в данных случаях будут либо охарактеризованы заниженной закупочной ценой на временной ресурс сотрудника, либо компания платит сотруднику настолько много, что пересмотр сделки становится ненужен.

Определение качества временного ресурса - важная часть при совершении сделки по его покупке. Из четырёх возможных вариантов при приёме на работу для компании выгоден только один, когда компания платит сотруднику меньше положенного. Фактически, это постулат финансового менеджмента, который главенствует в стратегических моделях развития компаний на отсталых рынках. Но данный метод управления персоналом невероятно губителен для долгосрочной перспективы развития компании, по причине неверного трактования оплаты труда. В финансовом менеджменте оплата труда является убытком, то есть при любой производительности труда, лояльности и чего бы то ни было - отданные деньги считаются не платой за ресурс, который необходимо грамотно внедрить в производственную систему, а убытком. При этом временной ресурс не является пассивом или активом, он не учитывается. Всё встаёт на свои места, когда временной ресурс обретает форму в расчётах. Если производительность труда на предприятии позволяет использовать временной ресурс работника с эффективностью в два раза выше, чем средние на рынке возможности конкурентов, то оплата труда в полтора раза выше рыночной всё ещё является оплатой меньше положенного. Но, если взять и начать платить выше среднего по рынку, производительность труда не сможет обеспечить необходимых объёмов. Из этого следует, что заработная плата не является прямым фактором повышения производительности труда. Как часть стратегии мотиваций - возможно, но не как попытка прямого воздействия на производительность труда.

Причиной этому является разделение производительности труда, как совокупности производственных практик, на две категории. Производительность труда персонала как части человеческого потенциала и производительность труда производства, которая зависит от используемых стратегий управления и средств производства. Производительность труда персонала строго ограничена человеком и его возможностями. Она имеет косвенную структуру, так как является производной от мотивации персонала. Чем выше лояльность, тем выше возможности и желание человека успешно работать на предприятии. При этом если структура производства будет отсталой, не будет способна верно направить человеческий ресурс в производство, то не имеет никакого значения насколько мотивирован тот или иной работник. Все его усилия будут разбиты о стратегию производства. В таком случае становится очевидно, что производительность труда производства является главенствующей величиной и непосредственным драйвером роста производительности труда в целом. Так или иначе изменяя показатель производительности труда персонала, он будет всегда ограничен не только человеческим потенциалом но и пиком возможностей производства. Если предприятие не способно организовать структуру производства таким образом, что бы заполнять потребности в продукции быстрее своих конкурентов, материальная мотивация будет обращена не в выгоду, а убыток.

Подводя итог вышесказанного. Материальная мотивация в виде заработной платы является предметом договора между производством и работником. Единственный вариант получения выгоды от сотрудника это платить за его время меньше положенного. Естественным ограничителем выступает рентабельность продукта. Но повышение производительности труда, в конечном итоге повышает рентабельность продукта и даёт возможность платить сотрудникам больше рынка, тем самым получая из рынка труда лучших кадров на должности. Лучшие кадры потенциально имеют больше возможностей в повышении своей производительности труда. При этом человеческая производительность труда ограничена возможностями человека и возможностями предприятия. Из этого следует, что повышая качество закупаемого ресурса и модернизируя производство и модель управления - предприятие ведёт верную стратегию по повышению рентабельности. Не пытаясь повысить производительность труда за счёт зарплатной мотивации, а эффективно вкладывая человеческий ресурс и повышая его качество. В том случае, когда компания использует зарплатную мотивацию как попытку повысить производительность труда, при этом имея отсталый управленческий строй и технологический уклад - оно теряет лояльность персонала, повышает производительность труда на малое количество времени с большими ограничениями.