Гении и аутсайдеры

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь

6

Ратватт никак не может объяснить молчания в кабине экипажа. Пока мы беседуем в вестибюле гостиницы, он рассказывает мне о происшествии во время утреннего рейса из Дубая. «В самолете одной индийской леди стало плохо. Ее трясло и рвало. Ей было совсем худо. Они с мужем летели навестить дочь, живущую в Соединенных Штатах. Муж не говорил ни на английском, ни на хинди, только на панджаби, поэтому мы не могли с ним объясниться. Выглядел он так, словно только что вышел из пенджабской деревни, к тому же у них совершенно не было денег. Мы как раз пролетали над Москвой, но я понимал, что там сесть мы не сможем, потому что непонятно, что тогда будет с этими людьми. И я приказал второму пилоту: „Бери управление. Мы летим в Хельсинки“».

Перед Ратваттом встала проблема: они пролетели лишь половину длинного маршрута, а это значило, что в баках самолета оставалось гораздо больше горючего, чем обычно при посадке. «У нас имелся солидный перевес, на 60 тонн больше допустимого максимального посадочного веса. Мне предстояло принять решение. Можно было бы слить топливо, хотя эта очень непопулярная мера. Меня бы перенаправили куда-нибудь к Балтийскому морю, но на это ушло бы минут сорок. Пожилая леди могла умереть. Так что я решил садиться. Это был мой выбор».

Самолет шел на посадку перегруженным. Воспользоваться автопилотом было нельзя, поскольку он не предназначен для таких случаев.
«В этот момент я принял управление, — продолжает Ратватт. — Посадка должна была пройти очень мягко, иначе самолет мог получить повреждения, и все закончилось бы плачевно. К тому же при перевесе, если вы уже начали снижаться, а потом вынуждены идти на второй круг, вам может не хватить силы тяги, чтобы снова подняться.

Задачка предстояла не из простых, нужно было все тщательно продумать. Поскольку рейс был очень длинным, со мной летели еще два пилота. Я разбудил их и подключил к делу. Еще четыре человека из запасного экипажа помогали нам, все координируя. Раньше я не летал в Хельсинки и понятия не имел о том, какой там аэропорт и какая взлетно-посадочная полоса. Мне нужно было войти в схему воздушного движения незнакомого аэропорта и сообщить компании о своих действиях. Мне приходилось одновременно разговаривать с Дубаем, с Medlink, специальной службой в Аризоне, соединившей меня с врачом, и с двумя докторами, присматривавшими за леди в салоне самолета. И так сорок минут без перерыва.

Нам повезло: в Хельсинки стояла хорошая погода. Садиться в плохую погоду, да еще с перевесом и в незнакомом аэропорту — хуже не придумаешь. К счастью, финские диспетчеры хорошо подготовлены и умеют быстро ориентироваться. Я предупредил их: „Самолет перегружен, нам лучше садиться против ветра“. (В такой ситуации вы должны немного сбросить скорость.) „Хорошо, садитесь“, — ответили они и провели нас не там, где они обычно заводят на посадку. Мы пролетели над городом, хотя обычно этого стараются избегать из-за шума».

Эта ситуация не была такой опасной, как в случае с рейсом 052 компании Avianca. Но представьте себе, что требовалось от Ратватта. Само собой разумеется, он должен был быть хорошим пилотом и обладать достаточными техническими навыками, чтобы посадить перегруженный самолет. Но все остальное, что помогло Ратватту успешно выполнить эту задачу, выходит за рамки летного мастерства.

Ему предстояло взвесить риск повреждения самолета и угрозу жизни пассажирки, а потом, после принятия решения, проанализировать, что будет лучше для заболевшей леди — оказаться в Хельсинки или в Москве? Ему предстояло быстро ознакомиться с параметрами аэропорта, в котором он никогда раньше не бывал: примет ли тот воздушное судно, вес которого на
60 тонн

превышает допустимую посадочную массу? Но самая сложная задача, вставшая перед ним, — необходимость общаться с пассажирами, врачами, вторым пилотом, членами второго экипажа, которых он разбудил, со своим начальством в Дубае, с диспетчерами в Хельсинки. Можно с уверенностью сказать, что за те 40 минут, что прошли с начала приступа у женщины до приземления в Хельсинки, молчание в кабине экипажа воцарялось едва ли на несколько секунд. На Ратватта была возложена функция
взаимодействия

— он должен был не просто отдавать команды, а ободрять, уговаривать, успокаивать, вести переговоры и обмениваться информацией. И делать это максимально четко и внятно.
7

Для сравнения приведу запись разговоров на борту Avianca 052, когда была в первый раз отменена посадка. Погода все портит. Туман настолько плотный, что Кавьедес и Клотц не в состоянии определить, где они находятся. Но обратите внимание не на содержание их диалогов, а на форму. В частности, на продолжительность пауз между репликами и на характер замечаний Клотца.
Кавьедес: Полоса, где она? Я ее не вижу. Не вижу.

Они выпускают шасси. Капитан приказывает Клотцу запросить новый маршрут. Проходит 10 секунд.
Кавьедес (словно говорит сам с собой): У нас нет горючего…
Проходит 17 секунд, в течение которых пилоты обмениваются техническими инструкциями.
Кавьедес: Не понимаю, что случилось с полосой. Я ее не вижу.
Клотц: И я не вижу.
Диспетчер дает им указание выполнить разворот влево.
Кавьедес: Сообщи, что у нас аварийная ситуация.

Клотц (обращаясь к диспетчеру): Подтверждаю, на курс сто восемьдесят, мы попробуем еще раз, и, кстати, у нас заканчивается горючее.
Представьте, что творится в этот момент в кабине экипажа. Горючего катастрофически не хватает. Первая попытка сесть не удалась. Экипаж понятия не имеет, сколько еще самолет продержится в воздухе. Капитан в отчаянии: «Сообщи, что у нас аварийная ситуация». А что говорит Клотц?

«Подтверждаю, на курс сто восемьдесят, мы попробуем еще раз, и, кстати, у нас заканчивается горючее».

Надо сказать, что фраза «у нас заканчивается горючее» в терминологии обеспечения безопасности полетов лишена всякого смысла. На подлете к конечной цели у всех самолетов топливо так или иначе заканчивается. Имел ли он в виду, что рейсу 052 не хватает топлива, чтобы дотянуть до другого запасного аэропорта? Или хотел сказать, что они начинают тревожиться из-за нехватки топлива? Далее обратите внимание на структуру ключевого предложения. Клотц, как положено, подтверждает инструкции диспетчера, а свою тревогу относительно топлива выражает лишь во второй части реплики. Все равно как если бы он заявил в ресторане: «Да, еще кофе, пожалуйста, и, кстати, я подавился куриной косточкой». Насколько серьезно официант воспримет его заявление? Диспетчер, с которым говорил Клотц, позднее подтвердит: «Я счел эту фразу ничего не значащей». В разгар штормов диспетчеры постоянно слышат от пилотов о нехватке топлива. «Кстати», которое Клотц вставляет между двумя частями предложения, принижает важность всего сказанного им. По отзывам второго диспетчера, курировавшего в тот день рейс 052, второй пилот говорил «бесстрастным тоном… по которому невозможно было оценить серьезность положения».

8

То, как Клотц сообщил диспетчеру о ситуации на борту, лингвисты называют смягчающим приемом, под которым понимаются попытки сгладить значение произносимого. Мы прибегаем к смягчающему приему, когда проявляем вежливость, испытываем стыд или смущение либо выражаем почтение по отношению к вышестоящим лицам. Если вы хотите, чтобы начальник оказал вам услугу, то не потребуете: «К понедельнику все должно быть готово», а постараетесь смягчить свое высказывание: «Если это займет слишком много времени, то не стоит беспокоиться. Но если на выходных вы найдете время просмотреть эти документы, буду благодарен». В подобных ситуациях смягчение значения произносимого более чем уместно. В других обстоятельствах — например, в кабине самолета, находящегося в аварийной ситуации, — оно только мешает.

Лингвисты Уте Фишер и Джудит Орасану провели такой эксперимент: они предложили группе капитанов и вторых пилотов гипотетический сценарий и попросили сформулировать свой ответ:
«Вы видите, что метеорадиолокатор показывает область значительных осадков на расстоянии 40 км впереди. Пилот ведет самолет прежним курсом на скорости 0,73 Маха, несмотря на сообщение о скрытых грозах в данном районе и небольшую турбулентность. Вы хотите обойти этот район стороной.
Вопрос: что вы скажете пилоту?»

По мнению Фишер и Орасану, убедить пилота изменить курс можно, по меньшей мере, шестью способами, каждый из которых отличается степенью смягчения.
1. Приказ: «Поворот на 30 градусов вправо». Это наиболее прямолинейный и недвусмысленный способ выражения мысли. Смягчающий прием отсутствует.
2. Настоятельная рекомендация: «Думаю, мы должны срочно поворачивать вправо». Обратите внимание на использование местоимения «мы» и менее конкретный характер требования. Формулировка чуть более мягкая.

3. Предложение: «Давайте обойдем непогоду». Здесь подразумевается: «Мы справимся вместе».
4. Запрос: «В какую сторону вы бы хотели повернуть?» Этот вариант еще мягче предложения, поскольку говорящий признает, что не является главным.
5. Предпочтение: «Думаю, стоит повернуть влево или вправо».
6. Намек: «Эти осадки не предвещают ничего хорошего». Наиболее смягченный вариант.

Фишер и Орасану установили, что в таких случаях капитаны в подавляющем большинстве отдали бы приказ: «Выполняйте поворот на 30 градусов вправо». Ведь они разговаривают с младшим по званию. Им не нужно стараться быть вежливыми. Вторые пилоты, напротив, разговаривают со старшим по званию, поэтому и выбирают наиболее смягченный вариант — намек.

Читая выводы, сделанные Фишер и Орасану, невозможно не заволноваться: ведь намек труднее всего поддается расшифровке и в просьбе, выраженной намеком, легче всего отказать. В 1982 г. недалеко от Вашингтона, округ Колумбия, произошла печально известная авиакатастрофа рейса Air Florida. До того как самолет упал, второй пилот три раза пытался предупредить капитана об опасном обледенении крыльев. Но вслушайтесь, как он это делал, — сплошь одни намеки:

— Смотрите, сколько намерзло льда, вон там, там, видите?
Затем:
— Вы видите, сколько сосулек висит там сзади, и не только там?
Наконец:
— Эх, все попытки удалить лед впустую, они только дают ложное ощущение безопасности, вот что они делают.

Получив разрешение на взлет, второй пилот повысил статус своих высказываний до предложения:
— Давайте еще раз проверим поверхности, раз уж нам все равно сидеть здесь еще какое-то время.
Капитан:
— Думаю, через минуту будем взлетать.

Последняя фраза, которую второй пилот успел произнести прямо перед тем, как самолет рухнул в реку Потомак, была не намеком, не предложением, не приказом, а обычной констатацией факта. И на сей раз капитан с ним согласился.
Второй пилот:
— Ларри, мы падаем, Ларри.
Капитан:
— Я вижу.

Смягчающий прием объясняет одну из самых больших загадок авиакатастроф. В коммерческих авиакомпаниях капитаны экипажа и вторые пилоты делят летные обязанности пополам. Но как свидетельствует история, гораздо чаще катастрофы происходят тогда, когда капитан «на первых ролях». Казалось бы, это утверждение нелепо, ведь капитаном почти всегда становится пилот с бо́льшим опытом.

Но давайте вернемся к катастрофе самолета Air Florida. Если бы второй пилот выполнял обязанности капитана, стал бы он три раза делать намеки? Нет, он бы отдал приказ — и самолет не потерпел бы крушение. Полет становится более безопасным, если лайнером управляет менее опытный пилот, ибо в таком случае второй пилот не боится говорить все как есть.

В последние годы борьба со смягчающими приемами в речи превратилась в коммерческой авиации в настоящий крестовый поход. Теперь каждая крупная авиакомпания внедряет программу оптимизации использования возможностей летного состава, призванную обучить младших членов команды выражать свои мысли четко и уверенно. United Airlines обучает своих пилотов по системе CUSS, стандартизированной процедуре, позволяющей открыто выражать свои опасения в случае кризисных ситуаций. («Капитан, меня беспокоит…», «Капитан, мне не нравится…». Если же капитан не реагирует на замечания, то «Капитан, я считаю ситуацию опасной». Если и это замечание игнорируется, второй пилот вправе взять на себя управление воздушным судном.) Эксперты в области авиации подтвердят, что благодаря борьбе со смягчающими приемами в речи авиакатастроф стало меньше.

«У себя в Эмиратах мы настаиваем на том, чтобы второй пилот и капитан экипажа называли друг друга по именам, — говорит Ратватт. — Нам кажется, это разумно. Гораздо легче обратиться по имени, чем сказать: „Капитан, вы ошибаетесь“».

Ратватт всерьез обеспокоен проблемой смягчающих приемов в речи. После расследования причин крушения борта Avianca остаться равнодушным к этой проблеме просто невозможно. Ратватт продолжает: «Лично я всегда стараюсь вести себя с пилотами на равных. Я говорю им: „Я не очень часто летаю. Три-четыре раза в месяц. Вы летаете чаще. Поэтому если я ошибусь, дайте мне знать. Помогите советом“. Надеюсь, после этого они могут высказываться свободно».
9

Вернемся в кабину экипажа рейса Avianca 052. После первой неудавшейся попытки приземления самолет разворачивается и удаляется от аэропорта Кеннеди.
Клотц только что был на связи с авиадиспетчерской службой, выясняя, когда они могут зайти на посадку снова. Кавьедес поворачивается к нему.
Кавьедес: Что он сказал?
Клотц: Я уже сообщил, что мы попробуем еще раз, потому что мы не можем…
Четыре секунды тишины.
Кавьедес: Предупреди, что у нас аварийная ситуация.

Еще одна четырехсекундная пауза. Капитан снова задает вопрос:
— Сообщил?
Клотц: Да, сэр. Уже сообщил.
Клотц переговаривается с авиадиспетчером — стандартное подтверждение:
— Avianca ноль пятьдесят два, курс сто пятьдесят, сохраняю две тысячи.
Похоже, капитан близок к панике.
Кавьедес: Предупреди, что у нет горючего.
Клотц снова обращается к диспетчеру:
— Держим высоту три тысячи, и, кстати, у нас не хватает горючего, сэр.

И снова никакого упоминания об «аварийной ситуации», хотя диспетчеры обучены немедленно реагировать на эти слова. Всего лишь «у нас не хватает горючего» в конце фразы и смягчающее «кстати». Итак, если говорить об ошибках экипажа Avianca, счет пошел уже на десятки.
Кавьедес: Ты сообщил, что у нас нет горючего?
Клотц: Да, сэр. Сообщил.
Кавьедес: Bueno.
Если бы за этим обменом репликами не последовала трагедия, то он был бы похож на типичную комедию Эбботта и Костелло. Проходит чуть больше минуты.

Диспетчер: Avianca ноль пятьдесят два, я переведу вас на двадцать пять километров к северо-востоку и разверну на заход. Горючего хватит?
Клотц: Думаю, да. Большое спасибо.
Думаю, да. Большое спасибо.

Они же вот-вот разобьются! Одна из бортпроводниц заходит в кабину пилотов, чтобы узнать, насколько серьезно положение. Бортинженер молча показывает на пустой указатель топлива и проводит пальцем поперек горла. В течение следующих пяти минут никто не произносит ни слова. Слышны переговоры в радиоэфире, и вдруг бортинженер кричит:
— Четвертый двигатель горит!
Кавьедес просит:
— Дайте мне полосу.
Но посадочная полоса находится в 25 километрах.

Тридцать шесть секунд стоит тишина. Диспетчер запрашивает в последний раз:
— У вас хватает горючего, чтобы добраться до аэропорта?
Запись заканчивается.
10

«В связи с этой катастрофой нужно понять одну вещь, — говорит Ратватт. — Нью-йоркские диспетчеры известны своей грубостью, агрессивностью и бесцеремонностью. Но они также хорошие профессионалы. Им приходится координировать огромные потоки движения в ограниченном пространстве. Есть одна известная история о пилоте, который потерялся в аэропорту Кеннеди. Вы даже не представляете, насколько просто там заблудиться, оказавшись на летном поле. Это настоящий лабиринт. Женщина-диспетчер пришла в ярость и приказала: „Ничего не предпринимайте. И не связывайтесь со мной, пока я сама с вами не свяжусь“. И отключилась. Через какое-то время пилот взял микрофон и спросил: „Мадам, не был ли я женат на вас в прошлой жизни?“

Это невозможные люди. Они рассуждают так: „Здесь командую я. Заткнись и делай, что я говорю“. Они могут огрызнуться на вас. И если вам не нравятся их указания, нужно огрызаться в ответ. Они становятся более покладистыми. А если этого не сделать, они будут навязывать вам свое мнение. Помню один рейс British Airways в Нью-Йорк. Авиадиспетчерская служба долго не давала им посадку. Британские пилоты заметили: „Вам стоит поучиться вести самолеты у службы Хитроу“. Все дело в характере. Если вы не привыкли к подобному „обмену любезностями“, авиадиспетчерская служба Нью-Йорка внушает страх. Ребята из Avianca просто испугались их напора».

Трудно представить, чтобы Ратватт не сумел объясниться с авиадиспетчерской службой аэропорта Кеннеди — и не потому, что он отличается агрессивностью, напористостью или непомерным эго, а потому, что он смотрит на мир иначе. Если ему понадобится помощь в кабине пилотов, он разбудит вторую команду. Если ему кажется, что Москва не вызывает доверия, что ж, он просто отправится в Хельсинки, а если Хельсинки собираются сажать его по ветру, он убедит диспетчеров сажать его против ветра. В то утро, когда они вылетали из Хельсинки, Ратватт вырулил не на ту полосу. Второй пилот быстро указал ему на ошибку. Вспоминая об этом случае, Ратватт смеется: «Маса — швейцарец. И он с такой радостью меня поправил. И прикалывался надо мной всю обратную дорогу».

Далее он продолжает: «Ребятам нужно было лишь сказать диспетчеру, что у них не хватает горючего, чтобы выполнить его указания. Надо было просто сказать: мы не можем этого сделать. Нам нужно сесть в ближайшие десять минут. Они не сумели объяснить ситуацию диспетчеру». Было видно, что Ратватт тщательно подбирает слова, пытаясь сформулировать одно их тех обобщений, которые всегда вызывают у нас чувство неловкости, потому что связаны с национальными особенностями.

Но все произошедшее с Avianca так странно, что это действительно невозможно объяснить лишь некомпетентностью Клотца и усталостью капитана. Причины крушения Avianca лежат несколько глубже. Можно ли объяснить эту катастрофу тем, что пилоты были колумбийцами, а крушение рейса KAL 801 — тем, что пилоты были корейцами? «Знаете, ни один американский пилот не оставил бы это просто так, — поясняет Ратватт. — Он бы сказал: „Послушай, приятель, я сажусь“».
11

В 1960-1970-х гг. голландский психолог Гирт Хофстед выполнял исследование для отдела персонала европейского офиса IBM. Он ездил по миру и проводил собеседования с сотрудниками компании, расспрашивая их о том, как они разрешают те или иные конфликты, как строят совместную работу и как относятся к вышестоящему руководству.
Для этого были разработаны подробные анкеты, и, посетив все бесчисленные филиалы IBM во всех уголках света, Хофстед собрал обширный материал.

«Восхитительное было время, — вспоминал он позднее. — Я столько узнал. Наблюдал за поведением людей. И обратил внимание на то, что внутри этой огромной компании люди мыслят и ведут себя совершенно по-разному».
Результатом исследования ученого стала система анализа различий между культурами, а «измерения Хофстеда» на сегодня — одна из самых популярных парадигм межкультурной психологии.

По утверждению Хофстеда, культуры можно различать, к примеру, по уровню обособленности индивидов. Эта шкала получила название «коллективизм-индивидуализм». Самое крайнее положение на стороне индивидуализма занимают Соединенные Штаты. Нет ничего удивительного в том, что США являются единственной в мире промышленно развитой страной, не имеющей всеобщего здравоохранения. На противоположном конце шкалы располагается Гватемала.

Второе измерение, выделенное Хофстедом, — «неприятие неопределенности». Насколько культура терпима к неизвестности будущего? На основании собранного материала Хофстед выделил пять стран, в культуре которых наиболее ярко выражена зависимость от правил и норм и стремление придерживаться установленных процедур независимо от обстоятельств:
1. Греция
2. Португалия
3. Гватемала
4. Уругвай
5. Бельгия
В последнюю пятерку вошли страны, наименее подверженные неприятию неопределенности:
49. Гонконг

50. Швеция
51. Дания
52. Ямайка
53. Сингапур
Надо отметить, что Хофстед не говорил о «правильных» или «неправильных» положениях вдоль шкалы. Он также не утверждал и того, что положение страны со стопроцентной точностью определяет поведение ее жителей: в Гватемале легко найдутся люди с высокой степенью индивидуализма.