Фрагмент книги "Однажды не в Америке" Владислава Моисеева

Физики по образованию, Барно и Шерзод Турсуновы начали с открытия палатки по продаже обоев на строительном рынке в Мытищах. Уже через год они владели 10-ю точками, а через 11 - выросли в группу компаний по оптовой торговле отделочными материалами «Евродизайн».

Маржа в оптовом бизнесе небольшая, поэтому Турсуновы начали искать способы оптимизировать бизнес: внедряли IT-технологии, экспериментировали с системами мотивации, внедряли плоскую организационную структуру. Старожилы отрасли не понимали инноваций и предрекали скорую смерть бизнесу экспериментаторов. Однако «Евродизайн» стал лидером отрасли и достиг оборота 8 миллиардов рублей.

На этом можно было бы успокоиться, однако Турсуновы хотели создать бизнес нового типа, устойчивый к кризисам и легко масштабируемый.

В 2011 году они продали свою долю в компании «Евродизайн» и приобрели автотехцентр, который стал первым сервисом сети умных автосервисов «Вилгуд». Так родилась система Вилгуд, которая увеличивает прибыльность автосервиса в 2 раза. Супруги сначала развивали собственные СТО, а затем открыли продажу франшизы…

О том, как выбирали новую сферу для бизнеса

Главное, чего не хотели делать Турсуновы в своем новом бизнесе, — это иметь дело с собственным товаром, который нужно держать на складе. За долгие годы в производстве и оптовых продажах Шерзод уяснил очень простую вещь: Китай не переплюнуть, это как охотиться с вилкой на дракона. Поэтому оставались либо строительство, либо услуги. Первое было привлекательно потому, что этой темой в Узбекистане вовсю занимался Шухрат Маруфович (отец Шерзода – прим. ред.) и уже неплохо в ней освоился. Второе оставалось непознанным.

Шерзод упорно ковырялся в цифрах, изучал динамику рынков, перелопатил все деловые СМИ, а когда этого стало мало, начал покупать маркетинговые исследования. Задача была и простой, и сложной. С одной стороны, необходимо было найти большой рынок, который еще не был как следует освоен, с другой — нужно было придумать, как работать с этим сегментом, не обладая никаким серьезным имуществом и не вкладывая деньги в бизнес постоянно, на протяжении всей его жизни. Когда до бизнесмена хотят докопаться разнообразные органы, часто в первую очередь атакуют его товары на складе, оборудование и прочую собственность.

Турсуновы хотели, чтобы их новый бизнес был интеллектуальным, чтобы главным ресурсом стала модель управления и сама логика зарабатывания денег, а не то, что можно арестовать или отобрать. «Евродизайн» был успешным, но на стадии расставания со своими создателями превратился в настоящий чемодан без ручки, огромного слона, которого тяжело куда-то тащить, продать сложно, разделить пополам невозможно, бросить — жалко. Шерзод больше не хотел заниматься разведением слонов и точно понимал, что следующий бизнес должен быть скорее как отара овец: ее можно спокойно разделить, каждую овцу продать по отдельности, постричь, пустить на плов или шашлык, но вместе они составляют неделимый поток, настоящее море возможностей…

О покупке первого автосервиса

Барно и Шерзоду не хотелось тратить время на собственные ошибки и создавать автосервис с нуля. Поэтому они решили просто купить готовый бизнес, разобрать его по полочкам и переделать под себя. Турсуновы отсмотрели несколько вариантов, но все они вгоняли их в какую-то непроходимую тоску — унылые гаражи, непонятно устроенное пространство, обшарпанность и тлен. В итоге Барно и Шерзод остановили свой выбор на некоем сервисе под названием «Артс-моторс» — там были разделены приемная и ремонтная зоны, клиентам предлагали бесплатные чай и кофе, на ресепшене стоял аквариум. В целом, этот сервис выглядел более-менее прилично и был скорее исключением из правил, к тому же он находился практически в центре — на Автозаводской. Собственницей оказалась женщина, которая любила Италию, спортивные машины и красивую жизнь. В 2001 году она открыла свой клубный автосервис, который обслуживал только «Мазды». Больше десяти лет хозяйка холила и лелеяла свое детище, но в итоге ей все это надоело и она решила уехать жить в Италию. Девушка как следует подготовилась к продаже, переодела работников в новые спецовки, привела все в презентабельный вид. У этого автосервиса был приличный сайт, и впечатление создавалось весьма положительное. Но это была только картинка.

Когда Шерзод на стадии знакомства попросил собственницу показать цифры, та наотрез отказалась, сославшись на то, что они с этими знаниями могут открыть рядом точно такой же и уничтожить ее.

Турсуновы на это купились и решили не настаивать. Оказалось, что никаких данных у нее просто не было, а этот сервис был своего рода спойлером «Мазда-клуба», который поставлял ему клиентов. Но собственница поссорилась со своими партнерами и поставки быстро прекратились. Обороты, которые она назвала, были суммарной цифрой интернет-магазина запчастей и сервиса. В общем, Турсуновы лоханулись по полной. Они торопились скорее купить что-то работающее, чтобы не тратить время напрасно. Картинка была приятная, в базе значились порядка 7 тысяч клиентов, но, разумеется, было непонятно, кто из них активный, кто пассивный, а кто уже давно умер.

29 ноября, за день до заключения сделки, у партнера Турсуновых родилась дочь. Он с размахом отмечал это событие, целый день был в хлопотах и не успел передать часть денег для сделки своим компаньонам. Он попросил заехать Шерзода вечером, а заодно и слегка отметить рождение первенца.

В пять утра Шерзод на бровях заполз домой, бросил пакет с несколькими миллионами в прихожей и вырубился. Встреча с нотариусом была запланирована на раннее утро.

О вере в себя

Слух о том, что Турсуновы начинают какой-то новый невероятный и чуть ли не секретный проект, быстро разнесся среди их старых коллег. Бывшие поставщики «Евродизайна» по инерции звонили Барно и хотели о чем-то поговорить. Она отвечала, что больше не при делах, но они все равно напрашивались на чашечку кофе. Кто-то действительно хотел обсудить бизнес, кому-то просто было интересно посмотреть на новое начинание Турсуновых. И вот эти люди в дорогих костюмах и на автомобилях премиум-класса приезжали в «Артс-моторс».

Они смотрели на все большими, похожими на блюдца глазами и не понимали, что происходит. Руководство ютилось в одном закутке, Барно сама бегала и заваривала чай, но насладиться его ароматом было несколько проблематично из-за того, что солярка забивала вкус, она забиралась в нос и глаза, въедалась в одежду и кожу. Поставщики с ужасом смотрели на эту картину и быстро уходили восвояси. Никто не верил, что это начало империи, и на рынке заговорили, что Турсуновых попросту выгнали из «Евродизайна», выставили с голым задом на мороз, если выражаться точнее.

Бывшие конкуренты торжественно покачивали головами и изображали сочувствие, а один даже пригласил на ужин, был невероятно учтив, а под конец встречи пригласил их на работу. Звали и другие, но Турсуновы не соглашались ни на какие условия и говорили, что через пять лет их бизнес всех порвет. Точнее, об этом в основном говорил Шерзод, а Барно только сдержанно кивала. На самом деле ей самой все это дико не нравилось, и она плакала едва ли не каждый день.

О первых провалах и достижениях

Первое время всё действительно шло ровно так, как было. Новые собственники ни к кому не лезли и вообще особо не показывались в ремонтном цехе, отсиживаясь в административной каморке. Это всех устраивало — никто и подумать не мог, что грядет настоящая революция.

По началу Шерзод действительно не рвался в ремонтную зону, не вникал в тонкости работы каждого сотрудника и даже не спускался в цех поговорить с народом. Он понимал, что ничего не понимает, так что лезть сейчас в текущие процессы – это все равно что бегать с завязанными глазами по лесу.

Сотрудники уже было решили, что собственников хватило ровно на одно пламенное выступление, но дела обстояли иначе. Первое, что сделал Шерзод, — установил восьмую версию 1С, которая давала гораздо больше возможностей для оперативного контроля, чем клочки бумаги и базовый пакет программ Microsoft. Целый месяц он, как настоящий чемпион мира по шахматам, разрабатывал стратегию и уже на стадии дебюта высчитывал эндшпиль, составлял всевозможные таблицы, схемы и пытался обрисовать общую модель управления. Сам для себя он описывал её двумя словами — Мытищинская ярмарка.

Пока еще было непонятно, как это сделать, но очень хотелось выстроить новый бизнес по образу и подобию того удивительного места: ты даешь людям точки роста, они становятся предпринимателями в рамках какой-то понятной системы и платят тебе за инфраструктуру и заботу.

Предстояло сотворить новую версию фордовского конвейера, только на этот раз не для физического труда, а для умственного. Пока же всё шло своим чередом, Шерзод только смотрел со стороны на всё творившееся безобразие и хладнокровно помечал что-то в блокноте.

Барно тем временем продолжала страдать и плакать. Автосервис отторгал её как совершенно инородное тело, и она это отлично чувствовала. Она жаловалась мужу, но он был непреклонен. Вместо того чтобы утешать жену, Шерзод дал ей книгу Дмитрия Дубровского об акциях для автосервисов и попросил придумать что-нибудь к Новому году. Барно нехотя согласилась и стала размышлять. Акция получилась вполне тривиальная, но сработала, — это была простенькая смс-рассылка со специальным праздничным предложением. Как результат — в преддверии новогодних торжеств ни у кого не было клиентов, а в «Артс-моторс» всё под завязку. Барно это жутко понравилось: ты только сделал шаг, и вот уже клиенты, вот их деньги в кассе. Это было необычное и приятное ощущение. В оптовых продажах результат всегда отложен. Он большой, но случится не сейчас, а когда-то в будущем. В автосервисе же эффект виден сразу, и усилия, если они приложены в правильном направлении, моментально дают результат. Для Барно это было в новинку, и ей понравилось. Так она смогла примириться с новым бизнесом и перестала плакать.

О начале перестройки

Начитавшись, Шерзод спустился наконец в ремзону. В цехе делали и слесарный, и кузовной ремонт, поэтому дышать было не очень удобно — повсюду летала пыль, а пространство было организовано откровенно криво. Когда Шерзод сообщил своим сотрудникам, что здесь придется все переделать — разделить кузовной цех и слесарный, поставить пять дополнительных подъемников и обслуживать не только «Мазды», но и одноплатформенные «Форды», и «Вольво», — повисла неловкая пауза. Механики смотрели на него как на идиота и не понимали, что происходит: все консультанты в один голос говорили, что нужно нишеваться и концентрироваться на какой-то конкретной марке, и персонал был полностью с этим согласен. В «Артс-моторс» с горем пополам приезжали три калеки, а где брать новых, никто не знал. Но Шерзод уже мысленно забил все расписание под завязку на много месяцев вперед: тонны освоенной информации срочно нужно было куда-то выплеснуть.

Он четко понимал, что этот автосервис не должен быть бутиком, специализированным рестораном по подаче фуа-гра. Теперь это будет «Макдоналдс» для автомобилей.

Самое ужасное, с чем пришлось столкнуться Барно и Шерзоду на новом месте, были не вороватые сотрудники и даже не хаос в отчетности. Главной проблемой было то, что они смутно понимали: реализация их плана (сеть из ста отделений за пять лет) требует построения не образцового автосервиса и даже не бизнес-модели образцового автосервиса, а сложной инфраструктуры, во главе которой бы находился клиент. В традиционном независимом СТО главным человеком всегда был мастер, вокруг него вращались Луна и звезды, клиенты и собственник. Человек, который хотел починить машину, был просто обстоятельством, и непонятно, откуда и почему он возникает и по каким причинам возникать перестает.

Чтобы осознать логику круговорота клиентов в природе, Турсуновым пришлось снова пойти учиться. Они записались на миллион курсов по автосервисному делу, по самым изощренным стратегиям маркетинга и контекстной рекламе. Когда они только начали свое рискованное предприятие, они жили в прошлом веке: ни Барно, ни Шерзод толком не понимали, зачем нужен сайт и что такое лидогенерация.

«Макдоналдс» вместо фешенебельного ресторана

Начитавшись, Шерзод спустился наконец в зону, где шел ремонт автомобилей. В цехе делали и слесарный, и кузовной ремонт, поэтому дышать было не очень удобно — повсюду летала пыль, а пространство было организовано откровенно криво. Когда Шерзод сообщил своим сотрудникам, что здесь придется все переделать — разделить кузовной цех и слесарный, поставить пять дополнительных подъемников и обслуживать не только «Мазды», но и одноплатформенные «Форды», и «Вольво», — повисла неловкая пауза. Механики смотрели на него как на идиота и не понимали, что происходит: все консультанты в один голос говорили, что нужно нишеваться и концентрироваться на какой-то конкретной марке, и персонал был полностью с этим согласен. В «Артс-моторс» с горем пополам приезжали три калеки, а где брать новых, никто не знал. Но Шерзод уже мысленно забил все расписание под завязку на много месяцев вперед: тонны освоенной информации срочно нужно было куда-то выплеснуть. Он четко понимал, что этот автосервис не должен быть бутиком, специализированным рестораном по подаче фуа-гра. Теперь это будет «Макдоналдс» для автомобилей.

Колл-центр

Турсуновы приняли стратегическое решение тратить по 100 долларов в день на контекстную рекламу, и это сработало. Люди начали звонить, но было не очень понятно, какова реальная конверсия этого клиентского ручейка и сколько стоит один звонок.  

Создание колл-центра как отдельной единицы, обособленного бизнеса, было первоначальным и стратегическим решением. И дело было не только в качестве общения с клиентами. Барно и Шерзод хотели максимально разделить формирование клиентской базы и ремонт машин. Тогда еще не было речи о франшизе, но проблемы были уже очевидны. Нужно было обезопасить бизнес, чтобы мастера не уводили клиентов и не перетягивали за собой базу контактов.

Точка зрения клиента

Еще одно нововведение, нехарактерное для автосервиса (да и для многих других сервисов в России), родилось почти одновременно с колл-центром. Шерзоду хотелось узнать клиента получше и разобраться, что он думает о том, как его обслуживают. Так появилось понятие ТЗК — точка зрения клиента. Раньше учитывалось только мнение мастера — он мог сказать, хороший это клиент или плохой, доволен он или нет. Разумеется, мастера были единодуш- ны: клиент всегда плохой, но при этом довольный и счастливый, как ребенок. Теперь же оператору нужно было спустя три дня звонить клиентам и по анкете спрашивать, все ли было хорошо.

Старые автозапчасти в коробках от новых

Постобзвон моментально выявил самую распространенную хитрость ушлых мастеров, которая обычно и составляет львиную долю их нелегального дохода. Если коротко, то очень часто они просто не меняют запчасти, но берут за них деньги. Или меняют, но на бэушные. Клиенты радостно уезжали на отремонтированной машине и не подозревали, что их надули. Неспециалистам бывает действительно трудно проверить качество работы и понять, установлены ли новые запчасти, — разумеется, старые никто не отдавал. Шерзод распорядился в обязательном порядке отдавать клиентам их старые неисправные железяки без всяких отговорок, причем в коробках от новых запчастей. Приставить к каждому надсмотрщика нереально, поэтому решено было включить этот вопрос в постобзвон. Клиентов спрашивали, вернули ли им старые запчасти, и если нет, то мастера автоматически депремировали на тысячу рублей. Естественно, такое решение вызвало шквал недовольства, начинались крики и скандалы, недовольные сотрудники начали увольняться.

Отказ от дорогостоящей услуги

Еще один трюк ушлых мастеров — снижение стоимости работы на бумаге при сохранении реальной стоимости. Разница — в карман. Итераций подобных финтов ушами было не счесть. И все они упирались в центральную проблему: слово мастера было законом, а собственник — спойлером. Например, мастера уверяли Барно и Шерзода, что ремонт двигателей — это главнейшая из задач и хлеб автосервиса, но на деле все оказалось не совсем так. 

Турсуновы изучили вопрос и выяснили, что процент брака, возврата и осложнений был наиболее высокий именно по ремонтам двигателей. Да и вообще сотрудники могут запросто мотор починить, возврат провести по бумагам, а деньги положить себе в карман. Так что Барно сказала, что никаких двигателей больше не будет. Простаивает подъемник, проблем с клиентами много, денег — нет. За это же время можно сделать сотню техобслуживаний, которые, в отличие от моторных работ, деньги приносят стабильно. — Вы че?! Это же самые дорогие услуги! Мы без них загнемся. Никто кроме нас не делает, — говорили мастера. Действительно, от двигателей отказывались даже дилеры, но лишь потому, что это было совершенно убыточное дело.

Общее между автосервисом и стоматологией

Персонал смотрел на все нововведения и только разводил руками. Ну совсем эти узбеки не понимают, что творят! Но настоящей революцией стало изменение системы формирования зарплаты. В мире гаражных автосервисов принято платить от 30 до 50 процентов мастеру, он выступает одновременно и в роли партнера, лишенного собственных рисков и какой бы то ни было финансовой ответственности, и в роли своеобразного организатора трафика клиентов. Тут автосервисы мало чем отличаются от стоматологических клиник: у каждого в телефоне записан номер конкретного лечащего врача, который делает лучше всех и сверлит не больно, а не безликой больницы. Поэтому, когда врач уходит со старого места работы, клиент уходит вместе с ним. Так вот, в автосервисе то же самое — клиент идет к конкретному мастеру, который агрегирует лояльность не к сервису, а к себе и формирует собственную базу. Турсуновы постановили: теперь вы ноунеймы, безликие и безупречные одновременно, ваша задача — хорошо чинить, но не лезть в поле маркетинга. Зарплата же отныне складывалась из стандартной минимальной суммы за час плюс мотивационных процентов. При хорошей работе выходило не меньше средней температуры по рынку, а то и больше. Это первые шаги, которые предприняли Турсуновы на пути к «Вилгуд». Помните, про их цель — 100 автосервисов за пять лет? У них ничего не получилось: к концу 2016-го они запустили только 61. Но на середине пути уже поняли, что хотят не 100, а 1000.

Больше кейсов на https://t.me/trillion