Формула IKEA

Во время бесед с гендиректорами всегда возникает момент, когда они говорят: «Я хочу оставить наследие». Любой CEO был бы рад оставить такое наследие, которое осталось после основателя компании IKEA Ингвара Кампрада, скончавшегося в конце января. Основанная им сеть магазинов со ставшим классическим сине-желтым логотипом, где продается функциональная минималистичная мебель, является крупнейшей мебельной сетью в мире. В ее 411 магазинах в 49 странах работают 190 000 человек, а выручка IKEA составляет 36 млрд евро в год. Компания, известная плоско упакованной мебелью, собираемой с помощью шестигранного ключа, шведскими фрикадельками и лабиринтообразными маршрутами передвижения покупателей по магазинам, нашла свою формулу успеха. Но как была найдена эта успешная стратегия?

Несомненно, отчасти успех IKEA объясняется личным упорством, деловой хваткой и лидерскими качествами Кампрада.

Однако у истории IKEA есть и другая сторона, привлекающая меньше внимания. Причины успеха IKEA не ограничиваются харизмой и многогранностью личности ее основателя. Когда все внимание сосредоточено на человеке, упускаются из виду важные, но скрытые элементы компании: парадокс ее истории, ее процессы и порядки, а также всеобщая глубоко укоренившаяся культура инноваций. Иногда стратегическое лидерство заключается в том, чтобы придумать хороший план и безупречно реализовать его. Но иногда — в том, чтобы по-умному среагировать на непредвиденные сложности или пророческие слова. В успешных компаниях вроде IKEA повышенное внимание к наследию основателя может заслонить эти истины, и тогда, если оглянуться назад, история компании начинает выглядеть слишком прилизанной.

IKEA добилась успеха не в результате спланированной стратегии развития, как до сих пор учат в некоторых бизнес-школах. Совсем наоборот. Ей помогли критические обстоятельства, бессистемность и вынужденная изобретательность. Например, когда в 1951 году вышел первый каталог IKEA, многие розничные сети работали по аналогичной бизнес-модели с использованием заказов по почте. Чтобы покончить с выскочкой, конкуренты IKEA начали ценовую войну, чуть не доведя до банкротства молодую компанию. От отчаяния в 1953 году Кампрад открыл маленький магазин в шведском городке Эльмхульт. Он надеялся, что если покупатели увидят, потрогают и сравнят его мебель с мебелью других производителей, то компания сможет выкарабкаться.

Еще один неожиданный эпизод случился в 1960-х, после шумного открытия нового магазина площадью почти 2900 квадратных метров. Открытия с нетерпением ожидали 18 000 человек, но популярность оказалась столь высока, что праздник превратился в катастрофу. Продавцов оказалось недостаточно, к ним выстроились огромные очереди, и люди, расстроившись, начали уходить (некоторые — захватив с собой неоплаченные товары). Благодаря этому случаю появилась модель самообслуживания IKEA: покупатели забирают со склада плоско упакованные товары, кладут коробки на тележки и самостоятельно везут их на кассы.

Кампрад также заслуживает уважения за то, что его компания всегда следовала цели — «Сделать повседневную жизнь людей лучше». Он собрал команду доверенных лиц, которым поручил поддерживать и развивать культурные ценности, изложенные в книге «Заповеди торговца мебелью», опубликованной в 1976 году и ставшей своего рода Библией IKEA. Ценности компании воплотились в бережливости, внимании к деталям, качестве и стремлении к минимизации издержек производства.

Но, пожалуй, меньше всего говорят о силе организационной культуры IKEA, поддерживающей ее работу на протяжении последних 70 лет. Существует известный афоризм: «Культура ест стратегию на завтрак». Команда менеджеров IKEA стремится создавать организационную культуру, вдохновляющую десятки тысяч женщин и мужчин по всему миру независимо от национальности: культуру равенства, где всех сотрудников называют коллегами, где всех поощряют постоянно думать, как улучшить компанию, где все время внедряют инновации в продукции и обслуживании клиентов.

Конечно, лидеры необходимы. Но успех любого предприятия не зависит исключительно от лидеров — он требует живой, вдохновляющей культуры, которая переживет их. Иначе компании ждет крах после их ухода. Компания IKEA пришла к успеху благодаря множеству сложных, непредсказуемых и противоречивых факторов. Некоторые из них были запланированы, многие — нет.

Идеализация бизнес-лидеров часто бывает обманчивой, но остается популярной. Но если мы просто пойдем за толпой, мы ни чему не научимся. В IKEA так не поступают.

Источник