Focus

Notas

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[161] Pero introducir a las personas en la ecuación de la información puede acabar complicando las cosas, debido a los posibles celos y luchas intestinas sobre quién controla los datos, así como a la política organizativa, que puede dificultar el intercambio de información, acaparando los datos o, sencillamente, ignorándolos.

<<

[162] El libro de Thomas Davenport, todavía en proceso de escritura y provisionalmente titulado Keeping up with the Quants, ha sido citado en Steve Lohr, «Sure, Big Data is Great. But So Is Intuition», New York Times, 30 de diciembre de 2012, sección de negocios, p. 3. <<

[163] Como afirma Lohr: «Sure, Big Data is Great». <<

[164] Por supuesto, el «sistema» al que, en tal caso, se accedió, solo era un fragmento limitado de sistemas interconectados mucho mayores como, por ejemplo, la información sobre el sistema de difusión de la información, que está en el meollo del cambio producido por el paso del formato impreso al digital. <<

[165] John D. Sterman, Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World, Nueva York: McGraw-Hill, 2000. <<

[166] Véase mi libro Inteligencia ecológica (Barcelona: Kairós, 2009) para mayores detalles sobre las cadenas de suministros, las emisiones y el verdadero coste ambiental de los objetos que manufacturamos. Véase, asimismo, el vídeo de 20 minutos de duración de Annie Leonard The Story of Stuff, http://www.storyofstuff.org. <<

[167] Originalmente propuesto por el grupo del psicólogo de Yale Frank Keil, la ilusión se ha extendido desde los sistemas estrictamente mecánicos o naturales hasta los sistemas políticos, económicos y sociales. Véase, por ejemplo, Adam L. Alter et al., «Missing the Trees for the Forest: A Construal Level Account of the Illusion of Explanatory Depth», Journal of Personality and Social Psychology, 99, número 3, 2010, págs. 436-451. Esa ilusión también podría estar presente en este libro, ya que describe con pinceladas gruesas una amplia gama de sistemas neuronales, sociales, emocionales y cognitivos. Ese es un riesgo inherente al periodismo científico y la razón también que explica que este libro incluya tantas notas, destinadas a quienes quieran seguir esos hilos de comprensión. Enhorabuena al lector por haber leído esta nota. <<

[168] Véase, por ejemplo, Elke Weber, «Experience-Based and Description-Based Perceptions of Longterm Risk: Why Global Warming does not Scare Us (Yet).», Climatic Change, 77, 2006, págs. 103-120. <<

[169] Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Nueva York: Random House, 2010. <<

[170] Johan Rockstrom et al., «A Safe Operating Space for Humanity», Nature, 461, 2009, p. 282. <<

[171] Will Steffen et al., «The Anthopocene: Are Humans now Overwhelming the Great Forces of Nature?». Ambio: A Journal of the Human Environment. 36, número 8, 2007. <<

[172] Basado en las cifras proporcionadas por el Banco Mundial y recogidas por Fred Pearce en «Over the Top», New Scientist, 16 de junio de 2012, págs. 38-43. Véase asimismo «China Plans Asia’s Biggest Coal-Fired Power Plant», en http://bit.ly/1czadZz. <<

[173] Cuando una multinacional de bienes de consumo utilizó el análisis del ciclo vital para analizar su huella de CO2, resultó que el factor más decisivo en ese sentido era, según ellos, que los clientes calentaban el agua a la hora de utilizar detergentes para agua caliente (delegando así la responsabilidad en manos de los consumidores… quizás el lector se pregunte cuál era el segundo de los 10 factores enumerados). <<

[174] El sociólogo alemán Niklas Luhmann sostiene que cada gran sistema se organiza en torno a un único principio. En la economía, es el dinero; en la política, el poder y en el entorno social, el amor. Y las decisiones más elegantes en estas áreas se gestionan de manera binaria: dinero/no dinero, poder/no poder, amor/desamor. Quizás no sea ninguna coincidencia que nuestro cerebro también aplique, en cada momento de percepción, una primitiva regla de decisión binaria. En el microinstante en que empezamos a percibir algo, los centros emocionales le añaden nuestra experiencia y lo etiquetan como «me gusta» o «no me gusta». El libro, originalmente escrito en alemán, de Niklas Luhmann sobre teoría de sistemas sociológicos todavía no se ha traducido al inglés, pero ya ha sido muy influyente en el ámbito de Europa occidental. Aunque solo he leído referencias de segunda mano, Georg Vielmutter, cuya disertación estaba parcialmente basada en las teorías de Luhmann, me resumió los puntos clave. <<

[175] Actualmente están diseñándose versiones en línea de un software de análisis del ciclo vital que puedan hacer esto. <<

[176] Jack D. Shepard et al., «Chronically Elevated Corticosterone in the Amygdala Increases Corticotropin Releasing Factor mRNA in the Dorsolateral Bed Nucleus of Stria Terminalis Following Duress», Behavioral Brain Research, 17, número 1, 2006, págs. 193-196. <<

[177] Esa era la premisa de mi libro Ecological Intelligence: The Hidden Impacts of What We Buy. Nueva York: Random House, 2009. <<

[178] Los datos proporcionados por el departamento de Energía de los Estados Unidos muestran que el proceso de calentamiento del agua da cuenta de entre el 18 y el 20% de la energía doméstica utilizada a nivel nacional. En Nueva Inglaterra, por ejemplo, calentar el agua tiene un coste que oscila, dependiendo del tipo de combustible utilizado, entre los 500 y más de 800 dólares al año por familia de cuatro miembros. Los datos de la Residential Energy Consumption Survey también muestran que solo el 12% de los hogares estadounidenses cuentan con una funda aislante para el calentador de agua instalada en su depósito, a pesar del hecho de que esa funda, que cuesta alrededor de 20 dólares, puede ahorrar hasta 70 dólares anuales en consumo de energía y de que su duración media es la misma que la del calentador de agua (unos 13 años). El simple hecho de instalar fundas para los calentadores del agua y ajustar la temperatura a 48 grados centígrados supondría un ahorro en el consumo energético en los hogares de los Estados Unidos de cerca de un 2%, así como importantes beneficios para el clima, la biodiversidad, la salud humana y, obviamente, también la economía. <<

[179] Los niños de la escuela donan fundas a las unidades familiares de toda la comunidad y establecen con ellas un trato que consiste en que los hogares que reciban las fundas donarán, durante los primeros nueve meses, lo que hayan ahorrado y, pasado ese tiempo, se quedarán con los beneficios, lo que supondrá, en total, una suma aproximada de 15 000 dólares. La escuela se quedará 5000 dólares para llevar a cabo las reformas que necesite e invertirá los restantes 10 000 en comprar fundas para calentadores que donará a otras dos escuelas que, llegado el momento, se sumarán al mismo proceso. <<

[180] Los detalles varían en función de cada una de las emisiones contaminantes. Por eso los beneficios, en algunos casos, llegan al cabo de meses mientras que, en otros casos, tardan años. Existen, por ejemplo, dos clases de emisiones de partículas que afectan profundamente a nuestros pulmones. Las respectivas tasas de reducción varían, pero Handprinter incluye en un solo índice las consecuencias totales, desde el punto de vista de la pérdida de la salud y de la biodiversidad, de todos los tipos de polución. <<

[181] Will Wright ha sido citado en Chris Baker, «The Creator», Wired, agosto de 2012, p. 68. <<

[182] Celia Pearce, «Sims, Battlebots, Cellular Automata, God and Go», Game Studies, julio de 2002, p. 1. <<

[183] La contaminación atmosférica es responsable, en China, de 1,2 millones de muertes prematuras, mientras que el total, en todo el planeta, asciende a 3,2 millones. Véase «Global Burden of Disease Study 2010», The Lancet, 13 de diciembre de 2013. <<

[184] Mi libro Ecoliterate, escrito en colaboración con Lisa Bennett y Zenobia Barlow, del Center for Ecoliteracy [Centro para la Ecoalfabetización], aboga por utilizar las emociones de los estudiantes en el entorno escolar, aunque no incluya el tipo de currículo aquí descrito. <<

[185] Paul Hawken, «Reflection», Garrison Institute Newsletter, primavera de 2012, p. 9. <<

[186] El principal divulgador de la regla de las 10 000 horas es el casi perpetuo best seller Fueras de serie: Por qué unas personas tienen éxito y otras no, de Malcolm Gladwell. Yo también he desempeñado un cierto papel en su popularidad ya que, en el año 1994, escribí, para el New York Times, un artículo sobre el origen de esta investigación, el trabajo de Anders Ericsson, científico cognitivo de la Universidad del Estado de Florida. La investigación llevada a cabo por Ericsson puso de relieve, por ejemplo, que los violinistas de primer orden de los mejores conservatorios habían practicado con sus instrumentos durante 10 000 horas, mientras que los que solo habían practicado 7500 horas tendían a ser, literalmente hablando, de segunda fila. Daniel Goleman, «Peak Performance: Why Records Fall», The New York Times, 11 de octubre de 1994, C1. <<

[187] En el año 1994, entrevisté a Anders Ericsson para un artículo que apareció publicado en el New York Times. <<

[188] Anders Ericsson et al., «The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance», Psychological Review, 47, 1993, págs. 273-305. La práctica inteligente siempre incluye algún tipo de feedback que nos permita advertir los errores y corregirlos. Por eso, precisamente, los bailarines utilizan espejos. El feedback debería proceder, en el mejor de los casos, de un ojo experto, razón que explica que los grandes campeones cuenten con un entrenador personal. Jamás alcanzaremos, si nuestra práctica carece de este tipo de feedback, los puestos más elevados. Consideremos, por ejemplo, el caso de Itzhak Perlman que, a los 13 años, ingresó en la Julliard School (el hiperselecto centro dedicado a la enseñanza de las artes escénicas) como niño prodigio y estudió ocho años bajo la supervisión de Dorothy DeLay, su profesora de violín. Eso significó que, cuando abandonó el conservatorio, Perlman habría llevado a cabo no menos de 12 000 horas de práctica inteligente. ¿Pero basta acaso, con alcanzar ese nivel de práctica, para poder seguir avanzando solo? Los entrenadores permanentes son, entre los artistas profesionales, una constante. Los cantantes, por ejemplo, suelen tener sus propios educadores de voz y los atletas de elite tienen también sus entrenadores. Nadie alcanza la primera fila mundial sin la ayuda de un maestro y entrenador. Aun el mismo Perlman sigue teniendo un entrenador, su esposa Toby, violinista también, a quien conoció en Julliard. Durante más de 40 años, Perlman ha valorado muy positivamente las duras críticas que le proporcionaba el «oído extra» de su esposa. <<

[189] Y no olvidemos que, cuando una rutina se automatiza, tratar de pensar en nuestro rendimiento puede ser un obstáculo, porque los circuitos descendentes interfieren con el funcionamiento de los ascendentes. <<

[190] «Development of Elite Performance and Deliberate Practice», en J.L. Starkes y K. Anders Ericcson (eds.), Expert Performance in Sports: Advances in Research on Sport Expertise. Champagn, Ill.: Human Kinetics, 2003. <<

[191] Aunque ha estudiado y enseñado en la Universidad de Cambridge, Thupten Jinpa me confiesa que su acento procede, de hecho, de su época de juventud, cuando aprendió inglés escuchando los programas internacionales de la BBC para la India. <<

[192] Entrevisté a Herbert Simon para el New York Times. Véase Daniel Goleman, «Peak Performance: Why Records Fall». <<

[193] Wendy Hassenkamp et al., «Mind Wandering and Attention during Focused Attention», NeuroImage, 59, número 1, 2012, págs. 750-760. <<

[194] Cuando se hallan en estado de reposo, los meditadores experimentados ven incrementada la conectividad entre las regiones media y parietal, implicadas en la desconexión de la atención. Todo ello nos indica que las áreas que controlan dicha desconexión y subyacen a las distracciones relacionadas con el yo tienen más acceso a la región de la corteza prefrontal media, sugiriendo un efecto neuroplástico en la medida en que la práctica fortalece dicha conectividad. Wendy Hasenkamp y Lawrence Barsalou, «Effects of Meditation Experience on Functional Connectivity of Distributed Brain Networks», Frontiers in Human Neuroscience, 6, número 38, 2012, págs. 1-14. <<

[195] Las reacciones de Larry David ante la multitud congregada en el Yankee Stadium han sido recogidas en «The Neurotic Zen of Larry David», Rolling Stone, 4 de agosto de 2011, p. 81. <<

[196] Taylor Schmitz et al., «Opposing Influence of Affective State Valence on visual Cortical Decoding», Journal of Neuroscience, 29, número 22, 2009, págs. 7199-7207. <<

[197] Barbara Fredrickson, Love 2.0, Nueva York: Hudson Street Press, 2013. <<

[198] Davidson y Begley, The Emotional Life of Your Brain. <<

[199] Anthony Jack et al., «Visioning in the Brain: an fMRI Study of Inspirational Coaching and Mentoring», en proceso de publicación (2013). <<

[200] M. Losada y E. Heaphy, «The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model», American Behavioral Scientist, 47, número 6, 2004, págs. 740-765. <<

[201] B.L. Fredrickson y M. Losada, «Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing», American Psychologist, 60, número 7, 2005, págs. 678-686. <<

[202] La historia de Daniel Cates ha sido relatada por Jay Kaspian Kang en «The Gambler», The New York Times Magazine, 27 de marzo de 2011, págs. 48-51. <<

[203] El póquer, obviamente, no depende solo de la habilidad, porque una serie de malas bazas puede complicar las cosas hasta al mejor de los jugadores. Sin embargo, una ligera ventaja en habilidad, cuando se llevan a cabo miles de partidas, tiene sus ventajas. Uno de los peligros que acechan a los jugadores de póquer en línea es, comprensiblemente, su temeridad en la asunción de riesgos, una actitud esencial que puede llevarles a perder miles de dólares en un abrir y cerrar de ojos. <<

[204] Marc Smith fue citado en el Boston Globe, sábado, 28 de julio de 2012, p. A6. <<

[205] Daphne Bavelier et al., «Brains on Video Games», Nature Reviews/Neuroscience, 12, diciembre de 2011, vol. 12, págs. 763-768. <<

[206] Douglas Gentile, citado en ibíd. <<

[207] Ibíd. <<

[208] Un aumento de la agresividad fue el descubrimiento, llevado a cabo por el meta-análisis más completo de los datos, basado en 136 estudios separados, de un total de 30 296 jugadores o controles. Craig A. Anderson, «An Update on the Effects of Playing Violent Video Games», Journal of Adolescence, 27, 2004, págs. 113-122. Véase también John L. Sherry, «Violent Video Games and Aggression: Why Can’t We Find Effects?», en Raymond Preiss et al., (eds). Mass Media Effects Research: Advances Through Meta-Analysis. Mahwah NJL Lawrence Erlbaum Associates, 2007, págs. 245-262. <<

[209] Véase M.R. Rueda et al., «Training, Maturation, and Genetic Influences on the Development of Executive Attention», Proceedings of the National Academy of Sciences USA, 102, número 41, 2005, págs. 1029-40. <<

[210] Existe otro correlato cerebral del TDA, que es la baja actividad de la zona prefrontal que gestiona la atención, el control ejecutivo y el autocontrol. M.K. Rothbart y M.I. Posner, «Temperament, Attention, and Developmental Psychopathology», en D. Cicchetti y D.J. Cohen (eds.), Handbook of Developmental Psychopathology, Nueva York: Wiley: 2006, págs. 167-88. <<

[211] O. Tucha et al., «Training of Attention Functions in Children with Attention Deficit Hyperactivity Disorder», Attention Deficit and Hyperactivity Disorders, 20 de mayo de 2011. <<

[212] Merzenich, en Bavelier et al., «Brains on Video Games». <<

[213] Gus Tai, citado en Jessica C. Kraft, «Digital Overload? There’s an App for That», The New York Times, domingo, 22 de julio de 2012, Education Supplement, p. 12. <<

[214] La voz que escuchaban era la mía, en el CD I que acompaña al libro Building Emotional Intelligence (Sounds True Publishing: Boulder, CO, 2008), sobre un guión, escrito por Linda Lantieri, basado en su trabajo con niños de las escuelas públicas de Nueva York, entre otras. <<

[215] Linda Lantieri et al., «Building Inner Resilience in Students and Teachers», en Gretchen Reevy y Erica Frydenberg (eds.), Personality, Stress and Coping: Implications for Education. Charlotte, NC: Information Age Publishing, 2011, págs. 267-292. <<

[216] Eso fue lo que me dijo Richard Davidson refiriéndose a una investigación, todavía en curso, que se lleva a cabo en el Center for Investigating Healthy Minds. <<

[217] Joseph A. Durlak et al., «The Impact of Enhancing Students’ Social/Emotional Learning: A Meta-Analysis of School-Based Universal Interventions», Child Development, 82, número 1, 2011, págs. 405-432. <<

[218] Nathaniel R. Riggs et al., «The Mediational Role of Neurocognition in the Behavioral Outcomes of a Social-Emotional Prevention Program in Elementary School Students: Effects of the PATHS Curriculum», Prevention Science, 7, número 1, marzo de 2006, págs. 91-102. <<

[219] Para algunos jóvenes, la fuerza de voluntad llegará naturalmente con la práctica, ya sea estudiando para el examen de la próxima semana o ahorrando para comprar un iPod. <<

[220] Philip David Zelazo y Stephanie M. Carlson, «Hot and Cool Executive Function in Childhood and Adolescence: Development and Plasticity», Child Development Perspectives, 6, número 4, 2012, págs. 354-360. <<

[221] M. Rosario Rueda et al., «Training, Maturation, and Genetic Influences on the Development of Executive Attention». <<

[222] A menos, claro está, que el impulso a llevar la contraria le haya llevado a leer esta nota final. <<

[223] Comunicación de Mark Greenberg a través de correo electrónico. <<

[224] Todavía son muy pocas las investigaciones realizadas directamente tratando de determinar los efectos de la práctica de mindfulness sobre las habilidades de la atención de los niños, aunque algunos estudios se hallen, al respecto, en fase de preparación. Por ejemplo, en un estudio efectuado a preescolares que recibieron mindfulness más «entrenamiento en la bondad», el grupo de Richard Davidson constató la presencia de mejoras en la atención y en la bondad misma. http://bit.ly/qp8hpV. <<

[225] Smallwood et al., «Counting the Cost of an Absent Mind». <<

[226] Stephen W. Porges, The Polyvagal Theory, Nueva York: Norton, 2011. <<

[227] La primera vez que escuché estos datos fue en una conferencia impartida por Barbara Frederickson con motivo de la inauguración del Center for Healthy Minds de la Universidad de Wisconsin, que se celebró el 16 de mayo de 2010. Barbara recoge estos resultados en su libro Love 2.0., Nueva York: Hudson Street Press, 2013. <<

[228] Judson Brewer et al., «Meditation Experience is Associated with Differences in Default Mode Network Activity and Connectivity», Proceedings of the National Academy of Sciences, 108, número 50, 2011, págs. 20254-20259. La modalidad por defecto reduce su actividad cuando nos entregamos a una tarea que exige cierta concentración y el hecho de que sea menos activa durante la meditación es algo que cabría esperar. El descubrimiento de que los meditadores experimentados son mejores, en este tipo de tarea mental, de lo que en principio indicaban los controles menos rigurosos sugiere un efecto debido al entrenamiento. <<

[229] Para otro ejemplo de un abordaje no orgánico de consecuencias inesperadas, consideremos, por ejemplo, la revolución verde que ha experimentado el campo de la agricultura. La introducción, durante la década de los sesenta, de fertilizantes químicos baratos, en lugares como la India, ha acabado rebatiendo como erróneas las predicciones de que el mundo no tardaría en quedarse sin alimentos. Pero esa solución tecnológica para la prevención del hambre ha tenido un punto débil imprevisto, la «muerte» de ríos, lagos y grandes extensiones marinas en las que se concentran los fertilizantes. Así pues, el desarrollo de los vegetales potenciado por el nitrógeno ha acabado teniendo un impacto negativo sobre las aguas del planeta. <<

[230] Richard J. Davidson et al., «Alterations in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation», Psychosomatic Medicine, 65, 2003, págs. 564-570. <<

[231] El mindfulness (que no requiere tanto de un aprendizaje de horas y horas cada día como de sesiones breves y regulares) evita los peligros inherentes a los juegos, que pueden privar a los jóvenes de mucho tiempo que podrían pasar hablando con otras personas, jugando u holgazaneando. Esos son los laboratorios de aprendizaje vital en los que se desarrollan los circuitos emocionales. <<

[232] Daniel Siegel, The Mindful Brain. Nueva York: Norton, 2007. <<

[233] Pero el mindfulness no constituye un remedio universal para todos los problemas. Las personas que están desconectadas de sus propios sentimientos —o que son incapaces de registrar tanto su dolor como el dolor ajeno— también pueden beneficiarse de aprender a prestar un tipo diferente de atención. Concentrarnos deliberadamente en nuestro propio malestar y en el dolor ajeno puede llevarnos a profundizar en nuestras emociones y mantener en nuestra conciencia ese tipo de sentimientos. La combinación entre un enfoque como la terapia Gestalt y el mindfulness a nuestras sensaciones puede fortalecer el circuito que vibra con la ínsula. <<

[234] Véase http://www.siyli.org. <<

[235] He parafraseado esas preguntas basándome en Gill Crossland-Thackray, «Mindfulness at Work: What Are the Benefits?». Guardian Careers, 21 de diciembre de 2012. http://bit.ly/WzdVhk. <<

[236] Esta modalidad mental basada en el yo opera, hablando en términos generales, a lo largo de todo el día (y también de toda la noche, ya que la investigación realizada sobre el sueño ha puesto de relieve que, si despertamos a alguien en cualquier momento de la noche y le preguntamos en qué está pensando, siempre encontrará un pensamiento reciente del que informar). <<

[237] Norman Farb et al., «Attending to the Present: Mindfulness Meditation Reveals Distinct Neural Modes of Self-reference», Social Cognitive Affective Neuroscience, 2007, número 4, págs. 313-322. Véase también Aviva Berkovich-Ohana et al., «Mindfulness-Induced Changes in Gamma Band Activity», Clinical Neurophsyiology, 123, número 4, abril de 2012, págs. 700-710. <<

[238] Dicho con el lenguaje técnico de Farb et al., «Attending to the Present»: «En los participantes entrenados, el EF [foco experiencial] tuvo como resultado una reducción más marcada y generalizada de la actividad de la mPFC [corteza prefrontal medial], un aumento de la implicación de la red lateral derecha, que incluye la PFC [corteza prefrontal] lateral y áreas viscerosomáticas como la ínsula, la corteza somatosensorial secundaria y el lóbulo parietal inferior. Los análisis de conectividad funcional mostraron, además, un poderoso acoplamiento entre la ínsula derecha y la mPFC en los neófitos que no aparecía en el grupo de practicantes de mindfulness». <<

[239] Feidel Zeidan et al., «Mindfulness Meditation Improves Cognition: Evidence of Brief Mental Training», Consciousness and Cognition, número 2, junio de 2010, págs. 597-605. <<

[240] David M. Levy et al., «Initial Results from a Study of the Effects of Meditation on Multitasking Performance», Proceedings of CHI ’11 Extended Abstracts on Human Factors in Computing Systems, 2011, págs. 2011-2016. <<

[241] Véase Tim Ryan, A Mindful Nation, Carlsbad (California): Hay House, 2012 y Jeffrey Sachs, The Price of Civilization, Nueva York: Random House, 2011. <<

[242] Adam Bryant entrevistó a Steve Balmer en «Meetings, Version 2.0, at Microsoft», el 16 de mayo de 2009. <<

[243] Davenport y Back, The Attention Economy. <<

[244] Véase, por ejemplo, la cumbre celebrada sobre el tema del futuro de la narración de historias en: http://futureofstorytelling.org. <<

[245] Véase Howard Gardner y Emma Laskin, Leading Minds: an Anatomy of Leadership. Nueva York: Basic Books, 1995. <<

[246] En The Attention Economy, Davenport y Beck aportan datos, procedentes de una pequeña empresa, que muestran una elevada correlación entre el foco de atención de los líderes y el de los empleados. Esa correlación también se da, aunque de un modo menos poderoso, en el caso de las multinacionales. <<

[247] William Ocasio, de la escuela empresarial Kellogg, que subraya la importancia de contemplar las organizaciones en términos del flujo atencional, define la estrategia comercial como una serie de pautas organizadoras de la atención en un foco concreto de tiempo y esfuerzo de la compañía sobre un conjunto concreto de cuestiones, problemas, oportunidades y amenazas. William Ocasio, «Towards an Attention-Based View of the Firm», Strategic Management Journal, 18, S1, 1997, p. 188. <<

[248] Steve Jobs es citado por Walter Isaacson en «The Real Leadership Lessons of Steve Jobs», Harvard Business Review, abril de 2012, 93-102. Poco antes de fallecer de cáncer de hígado, Jobs recibió la visita de Larry Page, cofundador de Google, que estaba a punto de tomar las riendas como director general de la empresa. El consejo que Jobs le dio fue que, en lugar de tratar de estar en todas partes, se centrase solamente en unos pocos productos. <<

[249] Michael Porter, «What is Strategy?», Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996, págs. 61-78. <<

[250] Ian Marlow, «Lunch with RIM CEO Thorsten Heins: Times for a Bite, and Little Else», The Globe and Mail, 24 de agosto de 2012. <<

[251] James Surowiecki, «BlackBerry Season», The New Yorker, 13 y 20 de febrero de 2012, p. 36. <<

[252] Apple sacó al mercado el primer iPod en el año 2001 y el Zune fue lanzado en 2006. Microsoft puso fin al Zune en 2012, incluyendo el software en su Xbox. <<

[253] Clay Shirky, «Napster, Udacity, and the Academy», 12 de noviembre de 2012, www.shirky.com/weblog/. <<

[254] Charles O’Reilly III y Michael Tushman, «The Ambidextrous Organization», The Harvard Business Review, abril de 2004, págs. 74-81. <<

[255] James March, «Exploitation and Exploration in organizational Learning», Organizational Science, 2, número 1, 1991, págs. 71-87. <<

[256] Daniella Laureiro-Martinez et al., «An Ambidextrous Mind», artículo en curso, Center for Researh in Organization and Management, Milán (Italia), febrero de 2012. Las estrategias de explotación están asociadas a la actividad de las redes dopamínicas del cerebro y a las áreas prefrontales ventromediales, mientras que la exploración está vinculada a las áreas que se ocupan del control de la atención y de la función ejecutiva. <<

[257] Rainer Greifeneder et al., «When Do People Rely on Affective and Cognitive Feelings? A Review». Personality and Social Psychology Review, 15, número 2, págs. 107-141. <<

[258] Gird Gigerenzer et al., Simple Heuristics That Make Us Smart, Nueva York: Oxford University Press, 1999. <<

[259] David A. Waldman, «Leadership and Neuroscience: Can We Revolutionize the Way that Inspirational Leaders are Identified and Developed?». Academy of Management Perspectives, 25, número 1, 2011, págs. 60-74. <<

[260] Entre las regiones cerebrales básicas para la inteligencia emocional, que también desempeñan un papel fundamental en los diferentes tipos de atención, se hallan el giro cingulado anterior, la unión temporoparietal, la corteza orbitofrontal y la región ventromedial. La región cerebral compartida por la inteligencia emocional y la atención es el giro cingulado anterior. Véase, por ejemplo, Posner y Rothbart, 2007, «Research on Attention Networks as a Model for the Integration of Psychological Science», y Bar-On et al., «Exploring the Neurological Substrate of Emotional and Social Intelligence», Brain, 126, 2003, págs. 1790-1800. La historia, sin duda, se hará más compleja y los vínculos entre atención e inteligencia emocional aún más poderosos, a medida que se lleven a cabo investigaciones que establezcan indicadores y métodos neurocientíficos para la determinación de la IE. <<

[261] Steve Balmer, director general de Microsoft, en Adam Bryant, «Meetings, Version 2.0». <<

[262] Scott W. Spreier, Mary H. Fontaine y Ruth L. Malloy, «Leadership Run Amok: The Destructive Potential of Overachievers», Harvard Business Review, junio de 2006, págs. 72-82. <<

[263] McClelland ha sido citado en ibíd. <<

[264] George Kohlreiser et al., Care to Dare. San Francisco: Jossey-Bass, 2012. <<

[265] Las estimaciones realizadas cifran las responsabilidades legales de BP por el vertido de petróleo de la plataforma Deepwater Horizon en cerca de 40 000 millones de dólares y cuatro ejecutivos de la empresa se enfrentan a una acusación de negligencia criminal. <<

[266] Elizabeth, Shogren, «BP: A Textbook Example of How Not to Handle PR», NPR, 21 de abril de 2011. <<

[267] Lyle Spencer y Signe Spencer, Competence at Work, Nueva York: Wiley, 1993. Signe Spencer es responsable global de práctica y evaluación de la capacidad de Hay Group. <<

[268] Otra de las razones por las que el debate sigue abierto es que los modelos de competencia suelen ser propiedad de organizaciones concretas, encargados por ellas para lograr una determinada ventaja competitiva, razón por la cual no son, hablando en términos generales, de dominio público y tampoco se ven habitualmente publicados en revistas especializadas, lo que explica que se trate de una muestra desdeñada por muchos psicólogos académicos. Otros psicólogos (especialistas, en su mayoría, del ámbito industrial y organizativo) siguen elaborando modelos de competencia ampliamente utilizados en muchas organizaciones. La explicación del alejamiento entre los ámbitos académico y profesional excede el marco del presente debate. <<

[269] Gerald Mount, «The Role of Emotional Intelligence in Developing International Business Capability: EI Provides Traction», en Vanessa Druskat et al., (ed.), Linking Emotional Intelligence and Performance at Work. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2005. Existen muy pocos estudios publicados sobre este tipo de modelos de competencia, lo que se explica, en parte, porque suelen ser propiedad de las empresas. <<

[270] Estudio basado en una muestra de 404 líderes, analizados por Yvonne Sell, de Hay Group, Londres, que incluía datos sobre competencias de la inteligencia emocional, estilos de liderazgo y clima de la organización. <<

[271] Es revelador que estos líderes confiasen abiertamente en un rango muy estrecho de estilos de liderazgo, en especial, el timonel y el autoritario. Los estilos de liderazgo despliegan las competencias subyacentes de la inteligencia emocional. Los estilos impulsan el clima y este da cuenta, según los datos proporcionados por Hay Group, de cerca del 30% del rendimiento de la empresa. <<

[272] Alastair Robertson y Cathy Wail, «The Leader Within», Outlook, 2, 1999, págs. 19-23. <<

[273] Eso es lo que me dijo Cary Cherniss, del Rutgers Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, que ha revisado muchos modelos de competencia. <<

[274] Este fue, al menos, el método utilizado por Vanessa Druskat y Steven Wolff, junto a su colega el doctor Joan Manuel Batista-Foguet, de la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas [ESADE] de Barcelona. Vanessa Druskat, V.U., Batista-Foguet, J.M. y Steven Wolff, «The Influence of Team Leader Competencies on the Emergence of Emotionally Competent Team Norms», presentado en la Annual Academy of Management Conference, San Antonio, TX, celebrada en agosto de 2011. <<

[275] El indicador señala que el estilo del líder explica entre el 50 y 70% de un determinado clima. Y el clima, a su vez, propicia el 30% de los resultados comerciales debidos a ese líder. Cuantas más fortalezas posea el líder en las competencias subyacentes de la inteligencia emocional, mayor será el abanico de estilos de su repertorio. (El problema es que menos del 10% de los líderes muestran tal eficacia. La mayoría solo tiene un estilo dominante y poseer tres o más no solo es muy alto, sino también muy raro). En cuanto a los líderes que alcanzaron una elevada puntuación en autoconciencia, los subordinados puntuaron el clima positivo un 92% de las veces lo que, en quienes habían puntuado más bajo, solo ocurrió en un 22% de las ocasiones. <<

[276] Jeffrey Sanchez-Burks y Quy Nguyen Huy, «Emotional Aperture and Strategic Hange: The Accurate Recognition of Collective Emotions», Organization Science, 20, número 1, 2009, págs. 22-34. <<

[277] T. Masuda et al., «Placing the Face in Context: Cultural Differences in the Perception of Facial Emotion», Journal of Personality and Social Psychology, 94, 2008, págs. 365-381. <<

[278] Partnership for Public Service, «Critical Skills and Mission Critical Occupations, Leadership, Innovation», Informe especial, 2011, http://bit.ly/egwZsd. <<

[279] Simon Baron-Cohen, The Essential Difference: Men, Women, and the Extreme Male Brain, Londres: Allen Lane, 2003. <<

[280] Véase Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff, «Building the Emotional Intelligence of Groups», Harvard Business Review, marzo de 2001, págs. 80-90. <<

[281] Alvin Weinberg se inclinó hacia los reactores basados en torio, porque son inmunes a desastres como el de Fukushima, el gasto de combustible es la mitad del de los reactores de uranio y, a diferencia de estos, no puede ser posteriormente utilizado para la fabricación de armamento nuclear. En la actualidad, hay un movimiento para resucitar los reactores de torio y sustituir a los de uranio. Véase http://www.the-weinberg-foundation.org/. <<

[282] Ignoro si Alvin asumió alguna vez públicamente esa postura. Por lo que a mí respecta preferiría que algún día no nos viésemos obligados a depender de la energía nuclear, del carbón ni del petróleo. <<

[283] Alvin Weinberg, «Social Institutions and Nuclear Energy», Science, 7 de julio de 1972, p. 33. <<

[284] National Intelligence Council, «Global Trends 2025: A Transformed World», noviembre de 2008. <<

[285] Ambos podrían ser casos de estudio (aunque no lo son) entre los manejados por Ronald Heifetz y Marty Linksy, Leadership on the Line (Boston: Harvard Business Review Press, 2002). La teoría del liderazgo flexible de Heifetz insta a los líderes a adoptar posturas impopulares como estas cuando sirven al bien público y sugiere formas seguras de gestionar la inevitable resistencia con que topan. <<

[286] Jonathan Rose, The Well-Tempered City, que debe publicarse en 2014. <<

[287] Jim Collins esgrime una argumentación parecida en su clásico Good to Great (HarperBusiness, 2001). Lo que Collins denomina «líderes de nivel cinco» exige una visión de largo alcance y el establecimiento de un cambio sostenible. Ellos contemplan la prosperidad bajo la perspectiva de décadas y no como un mero beneficio trimestral, implican a todas las partes interesadas (y no solo a los accionistas) y despiertan la fidelidad y el orgullo de sus empleados. Esbozan una visión convincente que moviliza el compromiso y representan el equivalente organizativo de una voluntad y una concentración extraordinarias sin dejar, por ello, de ser humildes. Esos son los líderes, según Collins, de las empresas que, en lugar de limitarse a ser buenas, aspiran a ser grandes. <<

[288] Una encuesta realizada por Accenture a 750 directivos constató que más del 90% de ellos apoyan la sostenibilidad como uno de los objetivos de su empresa. http://bit.ly/1cz9LKM. <<

[289] Unilever no compra directamente a los agricultores, sino que se nutre de distribuidores que ampliará hasta incluir a aquellos que tengan redes basadas en granjas pequeñas. <<

[290] Aunque, en general, eso supondrá mayores ingresos, la cantidad exacta puede variar en función de la cosecha y la estación. <<

[291] Banco Mundial, «The Future of Small Farms: Synthesis Report», World Development Report 2008. http://bit.ly/18lSVfy. <<

[292] John Mackey, uno de los directores generales de Whole Foods Market, ha sido el portavoz principal de esta perspectiva, que él considera parte del «capitalismo consciente». Mackey, por ejemplo, recibe un salario que es tan solo 14 veces superior al salario más bajo de cualquier trabajador de Whole Foods y vende pescado cuidadosamente seleccionado para no agotar la biodiversidad marina, además de atenerse a una larga lista de otros principios. Véase John Mackey y Raj Sisodia, Conscious Capitalism, Boston: Harvard Business Review Press, 2013. Esta es una visión que expresa perfectamente el zeitgeist de nuestra época. Véase, por ejemplo, Rosabeth Moss Kanter, «How Great Companies Think Differently», Harvard Business Review, noviembre de 2011, págs. 66-78. <<

[293] Y, aunque esas cuchillas de cinco rupias no sean las más baratas del mercado indio, están al alcance de todo el mundo. Ellen Byron, «Gillette’s Latest Innovation in Razors: The 11-Cent Blade», Wall Street Journal, 1 de octubre de 2010. <<

[294] Según el difunto consultor Elliott Jacques, los niveles de trabajo están vinculados, hablando en términos generales, a diferentes horizontes temporales. Trabajos como policía o vendedor, en su opinión, alientan a pensar en un horizonte temporal que va de un día a tres meses, mientras que los capataces y los dueños de pequeños negocios tienden a pensar en horizontes temporales comprendidos entre los tres meses y un año. Los directores generales de pequeñas empresas y los responsables de división de las más grandes pueden pensar, como mucho, en un horizonte de 10 años, mientras que los directores generales de las empresas de ámbito global deben hacerlo en un horizonte de décadas. Véase Art Kleiner, «Elliott Jacques Levels with You», Strategy + Business, First Quarter, 2001. <<

[295] El libro más conocido de Peter Senge es The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Nueva York: Doubleday Business, 1990. <<

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