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Parte VI: El líder bien enfocado » 20. ¿De qué dependen los buenos líderes?
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Cuando era estudiante suyo de licenciatura en Harvard, David McClelland desencadenó una pequeña tormenta al publicar un controvertido artículo en
American Psychologist, la principal revista de nuestra profesión. La revisión de datos llevada a cabo por McClelland ponía en duda la creencia, hasta entonces incuestionable, de que el éxito académico era un buen predictor del éxito profesional.
En ese artículo, McClelland admitía la poderosa evidencia de que el cociente intelectual es el mejor predictor del tipo de profesión que cualquier alumno de secundaria acabará desempeñando, ya que la puntuación obtenida permite distribuir bastante bien a las personas en funciones laborales. Las habilidades académicas (y el CI que aproximadamente reflejan) nos hablan del nivel de complejidad cognitiva que alguien es capaz de gestionar y del tipo de trabajo, en consecuencia, que puede desempeñar. Para ser un profesional o un ejecutivo de alto nivel, por ejemplo, el CI debe hallarse una desviación estándar por encima de la media (unos 115).
De lo que apenas se hablaba (al menos, en los círculos académicos, donde parece menos evidente) era de que no basta, para sobrevivir, cuando trabajamos con un grupo de colegas tan inteligentes como nosotros —sobre todo entre los líderes— con las habilidades cognitivas. Cuando todos los miembros de un grupo comparten un elevado CI, se produce un «efecto suelo» [medida con poco rango de variabilidad en la que todos los implicados obtienen puntuaciones muy bajas].
McClelland argumentaba que, cuando uno logra un determinado trabajo, competencias como la empatía, la autodisciplina y la persuasión resultan, a la hora de alcanzar el éxito, más decisivas que el historial académico. Y propuso, a ese respecto, una metodología, conocida como «modelo de competencia», muy frecuente hoy en día en organizaciones mundialmente conocidas, para identificar las habilidades clave que convierten a alguien en un trabajador estrella en una organización concreta.
El artículo, titulado «Testing for Competence Rather than Intelligence», fue muy bien recibido por quienes se veían obligados a evaluar diariamente el rendimiento en el puesto de trabajo y determinar quiénes eran los más eficaces, qué talentos presentaban y a quiénes había que ascender. Esas personas contaban con indicadores muy rigurosos para determinar el éxito y el fracaso laboral y eran muy conscientes también de la escasa relación que existe entre las calificaciones universitarias o el prestigio académico y la eficacia en el mundo empresarial.
Como me confesó el antiguo director de un importante banco: «Estaba contratando a los mejores y más brillantes, pero veía que el éxito seguía presentando la misma curva de la campana y me preguntaba por qué razón», una pregunta cuya respuesta McClelland conocía.
En el mundo académico, sin embargo, el artículo resultó muy polémico, porque no podían entender que las calificaciones tuviesen poco que ver con el éxito en el entorno laboral (a menos, claro está, que el trabajo en cuestión fuese el de profesor universitario)[268].
Hoy en día, décadas después de la publicación de ese controvertido artículo, los modelos de competencia ponen claramente de relieve el gran peso que desempeñan cuestiones no académicas como la empatía, que suele ser mayor, en la forja de los líderes sobresalientes, que habilidades estrictamente cognitivas[269]. En un estudio llevado a cabo en Hay Group (que ha absorbido a McBer, la empresa fundada por el mismo McClelland, y ha acabado bautizando a su departamento de investigación con el nombre de Instituto McClelland), los líderes que mostraron fortalezas en ocho o más de estas competencias no cognitivas fueron capaces de establecer entornos sumamente movilizadores y de elevado rendimiento[270].
Pero Yvonne Sell, directora de práctica del liderazgo y del talento en el Reino Unido, que fue quien dirigió el mencionado estudio, se dio cuenta de la escasez de tales líderes, que solo alcanzaba el 18% de los ejecutivos. Las tres cuartas partes de los líderes con tres fortalezas o menos en habilidades personales generaron entornos
negativos, en los que la gente se sentía indiferente o desmotivada. El liderazgo torpe también parece hallarse muy extendido, porque más de la mitad de los líderes cae bajo esta categoría de bajo impacto[271].
Otros estudios apuntan también a la misma conclusión sobre las habilidades blandas. Una entrevista realizada por Accenture a 100 directores generales con la intención de determinar las habilidades que consideraban imprescindibles para dirigir con éxito una empresa puso de relieve la importancia de 14 habilidades, que iban desde pensar globalmente y crear una visión inspiradora y compartida, hasta el conocimiento tecnológico y la disposición a abrazar el cambio[272]. Y, aunque era evidente que ningún individuo podía poseerlas todas, el estudio puso también de relieve la existencia de una
metahabilidad, la conciencia de uno mismo, que los directores generales necesitan para valorar sus fortalezas y debilidades, así como para rodearse también de un equipo de gente que posea fortalezas complementarias.
Pero la conciencia de uno mismo raras veces figura entre las listas de competencias que las organizaciones tienen en cuenta para analizar las fortalezas de sus trabajadores estrella[273]. Aunque las habilidades asentadas sobre la base de la autoconciencia, que reflejan un elevado control cognitivo (como la perseverancia, la resiliencia y el impulso hacia el logro de objetivos), son muy frecuentes, este sutil cambio de foco suele resultar muy escurridizo.
La empatía, en sus muchas variedades, desde la simple escucha hasta la lectura de las rutas de influencia en el seno de una organización, aparece más a menudo en los estudios sobre competencia del liderazgo. La mayoría de las aptitudes que presentan los líderes de rendimiento más elevado caen dentro de la categoría más manifiesta, basada en la empatía (que incluyen habilidades como la influencia, la persuasión, la cooperación, el trabajo en equipo, etcétera, ligadas al dominio de las relaciones). Pero las habilidades más evidentes del liderazgo no se limitan a la empatía, sino que también tienen en cuenta la gestión de uno mismo y sentir el modo en que nuestras decisiones afectan a los demás.
La capacidad concreta que nos permite entender los sistemas recibe, según las organizaciones y los modelos de competencia utilizados, nombres muy diversos, como visión de la imagen global, reconocimiento de pautas y pensamiento sistémico, por ejemplo. Se trata de una capacidad que nos permite visualizar la dinámica de sistemas complejos y prever cuál podrá ser, dentro de un día, de una semana, de un mes o de un año, el efecto de lo que ahora hagamos aquí.
El reto, para los líderes, no se limita a contar con fortalezas en los tres tipos de foco mencionados. La clave consiste en encontrar el equilibrio justo y utilizar el más adecuado para el momento en que nos hallamos. El líder bien concentrado equilibra los distintos flujos de datos y entreteje sus hebras en una acción equilibrada. La integración de los datos de la atención con los de la inteligencia emocional y el rendimiento constituyen el motor oculto de la excelencia.
Encontrar el equilibrio justo
Si nos acercamos a un grupo de trabajo y preguntamos a cada uno de sus miembros quién es el líder, probablemente señalen a quien posea la categoría profesional apropiada.
Pero si les preguntamos por la persona más
influyente del grupo, sus respuestas nos permitirán identificar al líder informal y pondrán claramente de relieve cómo opera realmente el grupo.
La valoración que estos líderes informales hacen de sus propias habilidades no suele diferir mucho de la evaluación que, de ellos, hacen los demás[274]. Y también son más autoconscientes que sus compañeros. Vanessa Druskat, la autora de este estudio, señala que «los líderes informales solo destacan de vez en cuando. Por ello, en nuestra investigación, preguntamos, “¿Quién diría que es, la mayor parte del tiempo, el líder informal de este grupo?”».
La investigación realizada ha puesto de relieve que, si la fortaleza empática de ese líder se ve equilibrada con otras habilidades, el rendimiento del equipo tiende a ser más elevado. «Si el líder tiene una baja empatía —me dijo Druskat— y una alta motivación de logro, es muy probable que esta habilidad acabe lastrando el funcionamiento del equipo. Y, si el líder presenta una elevada empatía y un bajo autocontrol, el rendimiento también se verá mermado. Y es que, para decirle a alguien que ha actuado mal, el exceso de empatía constituye un obstáculo».
Una directiva de banca me dijo: «Nunca, desde que trabajo en el departamento financiero, había utilizado la palabra “empatía”. La clave consiste en vincularla a una estrategia basada en el compromiso de los empleados y la experiencia de los buenos clientes. La empatía nos diferencia de nuestros competidores. El secreto reside en la escucha».
Y ella no es la única, porque ese mismo mensaje me lo han transmitido los directivos de dos de los hospitales más importantes del mundo, la Mayo Clinic y la Cleveland Clinic.
Por su parte, el director general de una de las principales empresas del mundo dedicadas a los fondos de inversión comenta que, motivados por el elevado salario, los graduados más ambiciosos de las escuelas de negocios solicitan trabajar en su empresa. Pero lo que él busca —se lamenta— son personas «que se preocupen de las viudas y los bomberos jubilados, cuyos ahorros de toda una vida gestionamos», o, dicho en otras palabras, un enfoque empático que tenga en cuenta la humanidad de las personas que les han confiado su dinero.
Pero no basta, por otra parte, con centrarse exclusivamente en las personas. Consideremos, en este sentido, el caso de un ejecutivo que empezó como operador de montacargas y fue ascendiendo hasta llegar a dirigir, en una empresa de ámbito global, la producción de toda Asia. A pesar de su elevado cargo, el lugar en el que más cómodo se encontraba era hablando con los operarios de la fábrica. Y es que, por más que supiera que debía ocuparse del pensamiento estratégico, prefería ser una «persona popular».
«Carecía del adecuado equilibrio entre el foco externo y el foco interno —me dice Spreier—. Estaba des-enfocado y no aportaba ninguna estrategia adecuada. No disfrutaba y, aunque sabía intelectualmente lo que tenía que hacer, no se hallaba, emocionalmente, a la altura requerida».
Supone todo un reto neuronal alcanzar el equilibrio adecuado entre centrar nuestra atención en dar en el blanco y sentir cómo reaccionan los demás. Richard Boyatzis, profesor en la facultad de Empresariales de la Universidad Case Western y colega mío desde hace mucho tiempo, me dice que su investigación ha demostrado que los circuitos neuronales que intervienen cuando nos centramos en una meta difieren de los utilizados para la exploración social. «Se trata de dos circuitos que se inhiben mutuamente —afirma Boyatzis—, pero los líderes más exitosos pasan de uno a otro en cuestión de segundos».
Obviamente, las empresas necesitan líderes que destaquen a la hora de cosechar los mejores resultados. Pero esos resultados serán, a largo plazo, más poderosos si los líderes no se limitan a decir a los otros lo que tienen que hacer o a hacerlo ellos mismos, sino que, centrándose en los demás, se sienten motivados para ayudar a que los demás alcancen también el éxito.
Esos líderes se dan cuenta, por ejemplo, de que, si alguien carece de una determinada fortaleza, puede esforzarse en desarrollarla. Son líderes que dedican tiempo a la orientación y el consejo, lo que, en términos prácticos, supone:
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Esos estilos de liderazgo, empleados simultáneamente o dependiendo de las circunstancias, amplían el foco de atención del líder, ayudándole a servirse de los datos externos, internos y procedentes de los demás. Son muchas las ventajas que acompañan a este amplio ancho de banda y a la comprensión y flexibilidad de respuesta que le caracterizan. La investigación realizada por el Instituto McClelland sobre estos estilos de liderazgo muestran que los líderes experimentados recurren a ellos según el caso, porque cada uno representa una aplicación y un enfoque singulares. Cuanto más amplio sea el repertorio de estilos con que cuente un líder, más vital será el clima de la organización y mejores los resultados obtenidos[275].
Apertura
El director de una empresa dedicada a la salud estaba evaluando a un grupo de directivos, de más de 40 años, a los que debía dirigir en un nuevo trabajo. En una reunión en la que cada uno expuso diferentes cuestiones, se fijó atentamente en el modo en que escuchaban a quien estaba hablando. Todo el mundo, según pudo comprobar, prestaba atención a ciertos líderes, dando muestras de escucharlos atentamente, mientras que, cuando eran otros quienes tomaban la palabra, la mirada de los presentes se quedaba clavada en la mesa, signo evidente de no estar prestándoles atención.