Focus

Notas

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[264] George Kohlreiser

et al.,

Care to Dare. San Francisco: Jossey-Bass, 2012. <<

[265] Las estimaciones realizadas cifran las responsabilidades legales de BP por el vertido de petróleo de la plataforma Deepwater Horizon en cerca de 40 000 millones de dólares y cuatro ejecutivos de la empresa se enfrentan a una acusación de negligencia criminal. <<

[266] Elizabeth, Shogren, «BP: A Textbook Example of How Not to Handle PR», NPR, 21 de abril de 2011. <<

[267] Lyle Spencer y Signe Spencer,

Competence at Work, Nueva York: Wiley, 1993. Signe Spencer es responsable global de práctica y evaluación de la capacidad de Hay Group. <<

[268] Otra de las razones por las que el debate sigue abierto es que los modelos de competencia suelen ser propiedad de organizaciones concretas, encargados por ellas para lograr una determinada ventaja competitiva, razón por la cual no son, hablando en términos generales, de dominio público y tampoco se ven habitualmente publicados en revistas especializadas, lo que explica que se trate de una muestra desdeñada por muchos psicólogos académicos. Otros psicólogos (especialistas, en su mayoría, del ámbito industrial y organizativo) siguen elaborando modelos de competencia ampliamente utilizados en muchas organizaciones. La explicación del alejamiento entre los ámbitos académico y profesional excede el marco del presente debate. <<

[269] Gerald Mount, «The Role of Emotional Intelligence in Developing International Business Capability: EI Provides Traction», en Vanessa Druskat

et al., (ed.),

Linking Emotional Intelligence and Performance at Work. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2005. Existen muy pocos estudios publicados sobre este tipo de modelos de competencia, lo que se explica, en parte, porque suelen ser propiedad de las empresas. <<

[270] Estudio basado en una muestra de 404 líderes, analizados por Yvonne Sell, de Hay Group, Londres, que incluía datos sobre competencias de la inteligencia emocional, estilos de liderazgo y clima de la organización. <<

[271] Es revelador que estos líderes confiasen abiertamente en un rango muy estrecho de estilos de liderazgo, en especial, el timonel y el autoritario. Los estilos de liderazgo despliegan las competencias subyacentes de la inteligencia emocional. Los estilos impulsan el clima y este da cuenta, según los datos proporcionados por Hay Group, de cerca del 30% del rendimiento de la empresa. <<

[272] Alastair Robertson y Cathy Wail, «The Leader Within»,

Outlook, 2, 1999, págs. 19-23. <<

[273] Eso es lo que me dijo Cary Cherniss, del Rutgers Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, que ha revisado muchos modelos de competencia. <<

[274] Este fue, al menos, el método utilizado por Vanessa Druskat y Steven Wolff, junto a su colega el doctor Joan Manuel Batista-Foguet, de la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas [ESADE] de Barcelona. Vanessa Druskat, V.U., Batista-Foguet, J.M. y Steven Wolff, «The Influence of Team Leader Competencies on the Emergence of Emotionally Competent Team Norms», presentado en la Annual Academy of Management Conference, San Antonio, TX, celebrada en agosto de 2011. <<

[275] El indicador señala que el estilo del líder explica entre el 50 y 70% de un determinado clima. Y el clima, a su vez, propicia el 30% de los resultados comerciales debidos a ese líder. Cuantas más fortalezas posea el líder en las competencias subyacentes de la inteligencia emocional, mayor será el abanico de estilos de su repertorio. (El problema es que menos del 10% de los líderes muestran tal eficacia. La mayoría solo tiene un estilo dominante y poseer tres o más no solo es muy alto, sino también muy raro). En cuanto a los líderes que alcanzaron una elevada puntuación en autoconciencia, los subordinados puntuaron el clima positivo un 92% de las veces lo que, en quienes habían puntuado más bajo, solo ocurrió en un 22% de las ocasiones. <<

[276] Jeffrey Sanchez-Burks y Quy Nguyen Huy, «Emotional Aperture and Strategic Hange: The Accurate Recognition of Collective Emotions»,

Organization Science, 20, número 1, 2009, págs. 22-34. <<

[277] T. Masuda

et al., «Placing the Face in Context: Cultural Differences in the Perception of Facial Emotion»,

Journal of Personality and Social Psychology, 94, 2008, págs. 365-381. <<

[278] Partnership for Public Service, «Critical Skills and Mission Critical Occupations, Leadership, Innovation», Informe especial, 2011, http://bit.ly/egwZsd. <<

[279] Simon Baron-Cohen,

The Essential Difference: Men, Women, and the Extreme Male Brain, Londres: Allen Lane, 2003. <<

[280] Véase Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff, «Building the Emotional Intelligence of Groups»,

Harvard Business Review, marzo de 2001, págs. 80-90. <<

[281] Alvin Weinberg se inclinó hacia los reactores basados en torio, porque son inmunes a desastres como el de Fukushima, el gasto de combustible es la mitad del de los reactores de uranio y, a diferencia de estos, no puede ser posteriormente utilizado para la fabricación de armamento nuclear. En la actualidad, hay un movimiento para resucitar los reactores de torio y sustituir a los de uranio. Véase http://www.the-weinberg-foundation.org/. <<

[282] Ignoro si Alvin asumió alguna vez públicamente esa postura. Por lo que a mí respecta preferiría que algún día no nos viésemos obligados a depender de la energía nuclear, del carbón ni del petróleo. <<

[283] Alvin Weinberg, «Social Institutions and Nuclear Energy»,

Science, 7 de julio de 1972, p. 33. <<

[284] National Intelligence Council, «Global Trends 2025: A Transformed World», noviembre de 2008. <<

[285] Ambos podrían ser casos de estudio (aunque no lo son) entre los manejados por Ronald Heifetz y Marty Linksy,

Leadership on the Line (Boston:

Harvard Business Review Press, 2002). La teoría del liderazgo flexible de Heifetz insta a los líderes a adoptar posturas impopulares como estas cuando sirven al bien público y sugiere formas seguras de gestionar la inevitable resistencia con que topan. <<

[286] Jonathan Rose,

The Well-Tempered City, que debe publicarse en 2014. <<

[287] Jim Collins esgrime una argumentación parecida en su clásico

Good to Great (HarperBusiness, 2001). Lo que Collins denomina «líderes de nivel cinco» exige una visión de largo alcance y el establecimiento de un cambio sostenible. Ellos contemplan la prosperidad bajo la perspectiva de décadas y no como un mero beneficio trimestral, implican a todas las partes interesadas (y no solo a los accionistas) y despiertan la fidelidad y el orgullo de sus empleados. Esbozan una visión convincente que moviliza el compromiso y representan el equivalente organizativo de una voluntad y una concentración extraordinarias sin dejar, por ello, de ser humildes. Esos son los líderes, según Collins, de las empresas que, en lugar de limitarse a ser buenas, aspiran a ser grandes. <<

[288] Una encuesta realizada por Accenture a 750 directivos constató que más del 90% de ellos apoyan la sostenibilidad como uno de los objetivos de su empresa. http://bit.ly/1cz9LKM. <<

[289] Unilever no compra directamente a los agricultores, sino que se nutre de distribuidores que ampliará hasta incluir a aquellos que tengan redes basadas en granjas pequeñas. <<

[290] Aunque, en general, eso supondrá mayores ingresos, la cantidad exacta puede variar en función de la cosecha y la estación. <<

[291] Banco Mundial, «The Future of Small Farms: Synthesis Report», World Development Report 2008. http://bit.ly/18lSVfy. <<

[292] John Mackey, uno de los directores generales de Whole Foods Market, ha sido el portavoz principal de esta perspectiva, que él considera parte del «capitalismo consciente». Mackey, por ejemplo, recibe un salario que es tan solo 14 veces superior al salario más bajo de cualquier trabajador de Whole Foods y vende pescado cuidadosamente seleccionado para no agotar la biodiversidad marina, además de atenerse a una larga lista de otros principios. Véase John Mackey y Raj Sisodia,

Conscious Capitalism, Boston: Harvard Business Review Press, 2013. Esta es una visión que expresa perfectamente el

zeitgeist de nuestra época. Véase, por ejemplo, Rosabeth Moss Kanter, «How Great Companies Think Differently»,

Harvard Business Review, noviembre de 2011, págs. 66-78. <<

[293] Y, aunque esas cuchillas de cinco rupias no sean las más baratas del mercado indio, están al alcance de todo el mundo. Ellen Byron, «Gillette’s Latest Innovation in Razors: The 11-Cent Blade»,

Wall Street Journal, 1 de octubre de 2010. <<

[294] Según el difunto consultor Elliott Jacques, los niveles de trabajo están vinculados, hablando en términos generales, a diferentes horizontes temporales. Trabajos como policía o vendedor, en su opinión, alientan a pensar en un horizonte temporal que va de un día a tres meses, mientras que los capataces y los dueños de pequeños negocios tienden a pensar en horizontes temporales comprendidos entre los tres meses y un año. Los directores generales de pequeñas empresas y los responsables de división de las más grandes pueden pensar, como mucho, en un horizonte de 10 años, mientras que los directores generales de las empresas de ámbito global deben hacerlo en un horizonte de décadas. Véase Art Kleiner, «Elliott Jacques Levels with You»,

Strategy + Business, First Quarter, 2001. <<

[295] El libro más conocido de Peter Senge es

The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Nueva York: Doubleday Business, 1990. <<

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