Elon Musk
4. La primera empresa
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LA PRIMERA EMPRESA
EN EL VERANO DE 1994, Musk y su hermano Kimbal dieron los primeros pasos para convertirse en unos estadounidenses como Dios manda. Emprendieron un viaje en automóvil por todo el país.
Kimbal había estado trabajando como franquiciado para College Pro Painters, al frente de lo que venía a ser una pequeña empresa, y no le había ido mal. Vendió su parte de la franquicia, juntó su dinero con el de Musk y compraron a medias un destartalado BMW 320i de los años setenta. En agosto, mientras las temperaturas en California se disparaban, los hermanos comenzaron su viaje no lejos de San Francisco. La primera parte del trayecto los llevó a Needles, una ciudad en el desierto de Mojave. Ahí disfrutaron la sudorosa experiencia de moverse en un clima de casi 50 grados centígrados en un automóvil sin aire acondicionado, y aprendieron a apreciar las paradas en boxes en las hamburgueserías Carl’s Jr., donde pasaban horas recuperándose del calor extremo.
A lo largo del viaje tuvieron mucho tiempo para divertirse y elaborar sueños capitalistas desbocados típicos de unos veinteañeros. La red había empezado a ser accesible al público gracias al auge de páginas de directorios como Yahoo! y de herramientas como el navegador de Netscape. Sentían afinidad por internet y pensaron que no estaría mal crear juntos una empresa que hiciera algo en la red. Desde California hasta Colorado, Wyoming, Dakota del Sur e Illinois se turnaron para conducir, fantasear sobre proyectos y decir gilipolleces antes de poner rumbo al este, donde Musk debía continuar en otoño sus estudios universitarios. La mejor idea que se les ocurrió en el viaje fue crear en internet una red profesional para médicos. No era algo tan ambicioso como los historiales médicos electrónicos, sino más bien un sistema para que los médicos intercambiasen información y colaborasen entre sí. «Parecía que la industria médica era un campo que ofrecía posibilidades —recuerda Kimbal—. Me puse a trabajar en un plan de negocio, y más adelante me dediqué estudiar la parte de ventas y marketing, pero no cuajó. No era un campo que nos interesase de verdad.»
Musk había pasado la primera parte del verano en Silicon Valley, trabajando en prácticas en dos sitios. Por las mañanas, en el Pinnacle Research Institute, una empresa con sede en Los Gatos. Los inicios de Pinnacle fueron muy sonados. Disponía de un equipo de científicos que exploraban formas de utilizar los ultracondensadores como una revolucionaria fuente de combustible en los vehículos eléctricos e híbridos. El trabajo también se desarrollaba, al menos conceptualmente, en un territorio más extraño. Musk podía hablar largo y tendido sobre el empleo de ultracondensadores para fabricar armas láser al estilo de La guerra de las galaxias y de casi todas las películas futuristas. Las pistolas láser lanzarían intensos disparos de energía, y luego el tirador reemplazaría el ultracondensador en la base de la pistola como quien cambia un cargador de munición convencional y volvería a disparar. Los ultracondensadores también parecían prometedores como fuente de alimentación en los misiles. Eran más resistentes que las baterías a las tensiones mecánicas del lanzamiento, y su carga se mantenía más estable durante largos períodos de tiempo. Musk se enamoró del trabajo que desarrolló en Pinnacle y comenzó a utilizarlo como base para algunos de sus planes de negocios experimentales en Pensilvania, y también en sus fantasías industriales.
Por las tardes, Musk se dirigía a Rocket Science Games, una compañía de reciente creación con sede en Palo Alto que quería desarrollar los videojuegos más avanzados jamás vistos, prescindiendo de los tradicionales cartuchos de almacenamiento y utilizando en su lugar discos compactos, capaces de albergar más información. En teoría, los discos les permitirían dotar a los juegos de la calidad narrativa y de los valores de producción de las películas de Hollywood. Para cumplir aquel objetivo reunieron a un equipo de estrellas en ciernes, una mezcla de ingenieros y gente del cine. Tony Fadell, que más adelante sería el responsable de muchos de los avances del iPod y del iPhone de Apple, trabajaba en Rocket Science, al igual que la gente que desarrolló para Apple el software multimedia QuickTime. El equipo contaba también con personal que había trabajado en los efectos originales de Star Wars creados por Industrial Light & Magic o confeccionado juegos en LucasArts Entertainment. Gracias a Rocket Science, Musk se hizo una idea de lo que podía ofrecer Silicon Valley, tanto desde el punto de vista del talento como desde el de la cultura empresarial. Había personas que se pasaban en la oficina las veinticuatro horas del día y que no veían nada extraño en que Musk se presentase hacia las cinco de la tarde para iniciar su segundo trabajo. «Lo trajimos para que escribiera algo de código de bajo nivel —recuerda Peter Barrett, un ingeniero australiano que ayudó a poner en pie la empresa—. Era un tipo absolutamente imperturbable. Al cabo de poco tiempo, no creo que nadie le diera ninguna directriz, y terminó haciendo lo que le daba la gana.»
En concreto, le habían pedido a Musk que escribiese los drivers con los que los joysticks y los ratones se comunicarían con los ordenadores y los juegos. Los drivers son esos archivos tan molestos que hay que instalar para que la impresora o la cámara conectada al ordenador funcione, y escribirlos es un trabajo duro y rutinario. Musk, programador autodidacta, se creía bastante bueno en todo lo que tenía que ver con la codificación y se asignaba objetivos más ambiciosos. «Básicamente me dedicaba a averiguar cómo se podían realizar varias tareas al mismo tiempo, por ejemplo leer un vídeo desde un CD mientras se ejecutaba un juego —dice Musk—. En aquella época solo podías hacer o lo uno o lo otro. Se trataba de una programación en lenguaje ensamblador bastante complicada.» Complicada era, desde luego. Musk tenía que escribir comandos que ejecutaba directamente el microprocesador principal del ordenador y experimentaba con las funciones más básicas de la máquina. Bruce Leak, el antiguo ingeniero jefe del equipo que había creado el QuickTime de Apple, había contratado a Musk y se quedó maravillado con su capacidad para trabajar durante toda la noche. «Tenía una energía sin límites —recuerda Leak—. Hoy, la gente joven no tiene la menor idea sobre hardware o sobre cómo funcionan las cosas, pero Musk había sido un friki de la informática y no tenía miedo de probar cosas por su cuenta.»
Musk encontró en Silicon Valley la oportunidad que había estado buscando y un lugar a la altura de sus ambiciones. Viajó allí durante dos veranos consecutivos, y tras obtener su doble licenciatura en Pensilvania, se trasladó al Oeste. Tenía la intención de doctorarse en ciencia y física de materiales en Stanford y profundizar en el trabajo que había realizado en Pinnacle con los ultracondensadores. Al parecer, Musk abandonó Stanford al cabo de dos días, al encontrar irresistible la llamada de internet. Habló con Kimbal para que también se trasladara a Silicon Valley y así poder conquistar juntos la red.
Musk había descubierto la posibilidad de crear un negocio viable en internet mientras trabajaba como becario. Un vendedor de las Páginas Amarillas fue a una de las empresas para las que trabajaba e intentó persuadirles de la conveniencia de aparecer en una guía que iban a publicar en internet, además de en la tradicional edición en papel. Los titubeos del vendedor dejaban claro que no sabía muy bien en qué consistía internet o cómo era posible buscar una empresa en ella. Sin embargo, aquel discurso deshilvanado hizo que Musk empezara a darle vueltas al asunto y hablara con Kimbal por vez primera sobre la posibilidad de ayudar a las empresas a tener presencia en internet.
«Elon me dijo: “Estos tipos no saben de lo que están hablando. Tal vez podamos encargarnos nosotros”», recuerda Kimbal. Corría 1995 y los hermanos estaban a punto de fundar Global Link Information Network, una empresa que acabaría llamándose Zip2. (Para más detalles sobre la controversia en torno a la creación de Zip2 y al expediente académico de Musk, véase el Apéndice 1.)
La idea de la que surgió Zip2 era brillante. En 1995 había muy pocas pequeñas empresas que entendieran las implicaciones de internet. No sabían cómo acceder a ella y no acababan de ver que sirviera para algo tener una página web para su negocio o incluso disponer de un listado en la red al estilo de las Páginas Amarillas. Musk y su hermano esperaban convencer a restaurantes, tiendas de ropa, peluquerías y negocios similares de que había llegado el momento de darse a conocer al público que navegaba en internet. Zip2 crearía un directorio de búsqueda de negocios y lo enlazaría a mapas. Musk solía explicar el concepto recurriendo a las pizzas: todo el mundo tenía derecho a conocer la ubicación de su pizzería más cercana y el camino exacto para llegar hasta ella. En la actualidad, la idea puede resultar obvia —una mezcla de Yelp y Google Maps—, pero en aquel entonces, a nadie se le había ocurrido nada parecido.
Los hermanos Musk crearon Zip2 en el 430 de Sherman Avenue, en Palo Alto. Alquilaron una oficina del tamaño de un estudio, de seis por nueve metros, y compraron el mobiliario básico. El edificio, de tres pisos, tenía ciertas peculiaridades. No había ascensor y los aseos solían atascarse. «Aquel lugar era un cuchitril de mierda, literalmente», afirma uno de los primeros empleados. Para conseguir una conexión rápida a internet, Musk llegó a un acuerdo con Ray Girouard, un empresario que dirigía una empresa proveedora de servicios de internet desde la planta inferior a la de las oficinas de Zip2. Según Girouard, Musk hizo un agujero en el pladur, cerca de la puerta, y deslizó un cable Ethernet por el hueco de la escalera hasta el ISP. «Se retrasaron un par de veces con el pago, pero no me dejaron nada a deber», recuerda Girouard.
Musk escribió todo el código original, mientras que Kimbal, de talante más afable, vendía el proyecto puerta a puerta. Musk había adquirido por muy poco dinero una licencia para acceder a una base de datos de negocios ubicados en el área de la bahía de San Francisco en la que figuraban el nombre y la dirección de todos. Después se puso en contacto con Navteq, una empresa que había invertido cientos de millones de dólares en la creación de mapas digitales e indicaciones destinadas a los primeros dispositivos GPS, y consiguió una ganga increíble. «Les llamamos y nos regalaron la tecnología», recuerda Kimbal. Musk fusionó las dos bases de datos y creó un sistema rudimentario, pero que funcionaba. Con el tiempo, los ingenieros de Zip2 tuvieron que completar los datos iniciales con mapas que cubrieran zonas situadas fuera de las principales áreas metropolitanas y crear indicaciones paso a paso que se vieran y funcionaran bien en un ordenador personal.
Errol Musk les había dado a sus hijos 28.000 dólares para ayudarlos a salir adelante, pero tras conseguir el local, obtener la licencia del software y comprar algunos equipos, se quedaron prácticamente sin blanca. Durante los tres primeros meses de vida de Zip2, Musk y su hermano vivieron en la oficina. Tenían un pequeño armario donde guardaban la ropa y se duchaban en la YMCA. «En ocasiones comíamos cuatro veces al día en Jack in the Box —recuerda Kimbal—. Estaba abierto las veinticuatro horas, lo que nos venía bien dada nuestra rutina de trabajo. Una vez pedí un batido y había algo dentro. Me limité a sacarlo y seguí bebiendo. Desde entonces he sido incapaz de volver a comer allí, pero aún me sé de memoria el menú.»
Más adelante, los hermanos alquilaron un apartamento de dos dormitorios. No tenían dinero ni ganas de amueblarlo, así que se conformaron con un par de colchones en el suelo. Musk logró convencer a un joven ingeniero surcoreano para que trabajara en Zip2 como becario a cambio de alojamiento y comida. «Aquel pobre diablo creía que éramos una gran empresa —rememora Kimbal—. Terminó viviendo con nosotros, sin tener la menor idea de dónde se metía.» Un día, mientras el becario iba camino del trabajo al volante del destartalado BMW 320i de los Musk, el vehículo perdió una rueda. El surco que dejó el eje al arrastrarse por la calzada en el cruce de Page Mill Road y El Camino Real fue visible durante años.
Aunque Zip2 era una empresa centrada en internet que tenía sus miras puestas en la era de la información, lograr que despegase requirió el antiguo arte de la venta puerta a puerta. Había que convencer a las empresas de los beneficios de internet y seducirlas para que pagasen por algo que desconocían. A finales de 1995, los hermanos Musk empezaron a contratar personal y montaron un variopinto equipo de ventas. Jeff Heilman, un espíritu libre de veinte años que trataba de averiguar qué hacer con su vida, fue uno de los primeros reclutas de Zip2. Un día se había quedado con su padre ante el televisor hasta altas horas de la noche, y vio en un anuncio una dirección web impresa en la parte inferior de la pantalla. «Era de algo puntocom —relata Heilman—. Recuerdo que le pregunté a mi padre si sabía qué era aquello, pero él tampoco tenía la menor idea. Entonces me di cuenta de que tenía que hacerme con esa internet.» Heilman pasó un par de semanas tratando de contactar con personas que pudieran explicarle lo que era internet y luego se encontró con una oferta de trabajo en un anuncio de cinco por cinco centímetros publicado por Zip2 en el San Jose Mercury News. «Se buscan comerciales para internet», decía. Heilman consiguió el empleo junto a otros vendedores, todos trabajando a comisión.
Parecía que Musk nunca abandonaba la oficina. Dormía, casi como un perro, en un puf junto a su escritorio. «Casi todos los días, yo entraba a las siete y media u ocho de la mañana, y me lo encontraba dormido allí mismo, en el puf —recuerda Heilman—. Tal vez se duchase los fines de semana. No lo sé.» Musk pidió a los empleados que le dieran un puntapié cuando llegaran, para despertarse y volver al trabajo. Mientras Musk trabajaba como un poseso escribiendo el código, Kimbal se convirtió en el líder del equipo de ventas. «Kimbal era el eterno optimista, y resultaba muy, muy alentador —explica Heilman—. Nunca había conocido a nadie como él.» Kimbal envió a Heilman a las tiendas de lujo del centro comercial de Stanford y a la University Avenue, la calle principal de Palo Alto, para persuadir a los minoristas de la conveniencia de contratar los servicios de Zip2, explicando que, si pagaban por un buen posicionamiento, su negocio podría figurar en los primeros puestos de la búsqueda de resultados. El gran problema, por supuesto, era que nadie compraba. Semana tras semana, Heilman iba de puerta en puerta y volvía a la oficina con muy pocas buenas noticias. Lo más agradable que le decían era que publicitarse en internet parecía la cosa más estúpida de la que nunca habían oído hablar. Lo más frecuente era que los dueños de las tiendas le pidiesen que se marchase y dejara de molestarles. Cuando llegaba la hora del almuerzo, los Musk echaban mano a la caja de puros donde guardaban el dinero, salían con Heilman y escuchaban los deprimentes informes de ventas. Craig Mohr, otro de los primeros empleados, renunció a su carrera de agente inmobiliario para trabajar en el servicio de venta a domicilio de Zip2. Se decidió a tantear los concesionarios de automóviles, que por lo general gastan un montón de dinero en publicidad. Les habló de la web de Zip2, www.totalinfo.com, y trató de convencerlos de que había mucha demanda para obtener una dirección como www.totalinfo.com/toyotaofsiliconvalley. La página fallaba a veces o se cargaba muy lentamente, como era habitual en aquel entonces. Eso le obligaba a convencer a los clientes del potencial de Zip2 a base de labia. «Un día regresé con cerca de novecientos dólares en cheques —recuerda Mohr—. Entré en la oficina y pregunté a los chicos qué querían que hiciera con el dinero. Elon dejó de golpear el teclado, se asomó desde detrás del monitor y dijo: “No me puedo creer que hayas ganado dinero”.»
Lo que sostuvo la moral de los empleados fueron las mejoras continuas que Musk introdujo en el software de Zip2. El servicio había dejado de ser una demostración para convertirse en un producto funcional que podía utilizarse y mostrarse a los posibles clientes. Los hermanos Musk, siempre hábiles comerciantes, trataron de hacer que su servicio pareciese más importante dándole una apariencia física imponente. Musk construyó una enorme caja, metió dentro un ordenador y la acopló a una base con ruedas. Cuando aparecían posibles inversores, Musk montaba un espectáculo mostrándoles aquella enorme máquina para que pareciese que Zip2 funcionaba dentro de una mini supercomputadora. «A los inversores les parecía impresionante», afirma Kimbal. Heilman recuerda que también les conquistaba la servil devoción de Musk a la empresa. «Incluso entonces, cuando básicamente era un estudiante universitario con espinillas, Elon estaba absolutamente convencido de que aquello, fuera lo que fuera, tenía que hacerse, y que si no lo hacía perdería su oportunidad —sostiene Heilman—. Creo que así era como se ganaba a los inversores de riesgo: estaba dispuesto a jugarse el todo por el todo para crear aquella plataforma.» De hecho, así se lo dijo el propio Musk a uno de aquellos inversores: «Mi mentalidad es la de un samurái. Me haría el harakiri antes de darme por vencido».
Cuando Zip2 estaba dando sus primeros pasos, Musk encontró a un importante hombre de confianza capaz de atemperar algunos de aquellos impulsos. Greg Kouri, un empresario canadiense de treinta y tantos años, había conocido a los Musk en Toronto. Se subió enseguida al carro de la empresa. Una mañana, los hermanos se presentaron en la puerta de su casa y le dijeron que iban a marcharse a California para tratar de sacar adelante el negocio. Enfundado en su albornoz rojo, Kouri entró en su casa, estuvo rebuscando durante un par de minutos y regresó con un fajo de 6.000 dólares. A principios de 1996, se trasladó a California y se unió a Zip2 como cofundador.
Kouri, que se había dedicado al negocio de la venta inmobiliaria, tenía experiencia empresarial y sabía calar a la gente, e hizo las veces de supervisión adulta de Zip2. Tenía el don de calmar a Musk y terminó convirtiéndose en una especie de mentor. «A veces, las personas sumamente inteligentes no entienden que no todo el mundo puede estar a su altura o ir tan rápido como ellos —dice Derek Proudian, un inversor de riesgo que se convertiría en el director ejecutivo de Zip2—. Greg es una de las pocas personas a las que Elon escuchaba, y sabía poner las cosas en su contexto.» Kouri también solía hacer de árbitro cuando Elon y Kimbal se enzarzaban a puñetazos en medio de la oficina.
«Jamás me peleo con nadie, pero ni Elon ni yo sabíamos aceptar una visión distinta de la nuestra», dice Kimbal. Durante una disputa particularmente desagradable sobre una decisión relativa a la empresa, Elon se despellejó el puño y tuvo que ponerse la antitetánica. A partir de aquel momento, Kouri puso fin a las peleas. (Kouri murió de un ataque al corazón en 2012, a la edad de cincuenta y un años, después de haber hecho una fortuna invirtiendo en las empresas de Musk. Este asistió al funeral. «Le debemos mucho», dice Kimbal.)
A principios de 1996, Zip2 experimentó un cambio radical. La firma de inversión de riesgo Mohr Davidow Ventures se había percatado de que un par de muchachos sudafricanos intentaban confeccionar unas Páginas Amarillas en internet y se reunió con los hermanos. Aunque Musk estaba un poco verde como presentador, se las arregló lo suficientemente bien al hablar de la empresa, los inversores quedaron impresionados por su energía y Mohr Davidow invirtió tres millones de dólares[1]. Con aquellos fondos en la mano, la empresa cambió oficialmente su nombre de Global Link a Zip2, se trasladó a una oficina más grande en el 390 de Cambridge Avenue, en Palo Alto, y empezó a contratar a ingenieros de talento. También cambió su estrategia de negocio. En aquel momento, la empresa había creado uno de los mejores sistemas de direccionamiento de la red. Zip2 mejoraría aquella tecnología y pasaría a tener un alcance nacional en lugar de centrarse tan solo en el área de la bahía de San Francisco. Además, varió su estrategia de negocio. En lugar de vender el servicio puerta a puerta, Zip2 crearía un paquete de software que podrían adquirir los periódicos para elaborar sus propios directorios de propiedades inmobiliarias, concesionarios de automóviles y anuncios clasificados. Los periódicos habían tardado en comprender las repercusiones que internet tendría en su negocio, y el software de Zip2 les ofrecía una forma rápida de penetrar en la red sin que tuvieran que desarrollar su propia tecnología desde cero. Por su parte, Zip2 podría perseguir a presas más grandes y sacar beneficios de una red de directorios de alcance nacional.
Este cambio en el modelo de negocio y la constitución de la empresa fue un momento trascendental en la vida de Musk. Los inversores de riesgo lo situaron en el cargo de jefe del departamento de tecnología y contrataron a Rich Sorkin como director general. Sorkin había trabajado en Creative Labs, un fabricante de equipos de sonido, y había estado al frente del grupo de desarrollo empresarial de la compañía, desde donde había emprendido una serie de inversiones en empresas emergentes relacionadas con internet. Los inversores de Zip2 lo consideraban un hombre experimentado y experto en la red. Aunque Musk aceptó el acuerdo, llegaría a lamentar la decisión de ceder el control de la empresa. «Probablemente, lo que más le pesaba durante todo el tiempo que trabajé con él era que había hecho un pacto con el diablo con Mohr Davidow —afirma Jim Ambras, el vicedirector del departamento de ingeniería de Zip2—. Elon no tenía responsabilidades operativas, y quería ser director general.»
Ambras había trabajado en Hewlett-Packard Labs y Silicon Graphics Inc. (SGI), y ejemplificaba el talento de los fichajes realizados por Zip2 tras la llegada de la primera gran inversión de dinero. Silicon Graphics, un fabricante de ordenadores de gama alta adorado por Hollywood, era una empresa del máximo prestigio en la que trabajaba la élite de Silicon Valley. Y, sin embargo, Ambras le robó algunos de sus ingenieros más brillantes tentándolos con la promesa de las ganancias de internet. «Nuestros abogados recibieron una carta de SGI en la que nos decían que estábamos quitándoles a los mejores cerebros —recuerda Ambras—. Elon pensó que aquello era fantástico.»
Aunque Musk había destacado como programador autodidacta, sus habilidades no eran tan refinadas como las de las nuevas incorporaciones. En cuanto los recién llegados echaron un vistazo al código de Zip2, empezaron a reescribir la gran mayoría del software. Algunos de aquellos cambios irritaron a Musk, pero lo cierto era que los científicos informáticos necesitaron solo una fracción de las líneas que este había escrito para que el programa funcionara. Tenían un don para dividir los proyectos en fragmentos que podían ser modificados y depurados por separado, mientras que Musk había caído en la clásica trampa del autodidacta de escribir extensos bloques monolíticos que fallaban por razones misteriosas. Los recién llegados también aportaron al grupo de ingeniería una estructura de trabajo más depurada y plazos más realistas. El cambio fue bien recibido, dado que Musk establecía plazos excesivamente optimistas y luego intentaba que los ingenieros trabajasen sin descanso durante días enteros para cumplir los objetivos. «Si le preguntabas a Elon cuánto tiempo se tardaría en hacer algo, siempre te decía que no más de una hora —recuerda Ambras—. Llegamos a la conclusión de que lo que para Elon llevaría una hora en realidad suponía un día o dos de trabajo, y que si alguna vez decía que para hacer algo se necesitaba un día, en realidad había que dedicar una o dos semanas.»
Crear y ver crecer Zip2 llenó de confianza a Musk. Terence Beney, uno de sus amigos de instituto, fue a California a visitarlo y advirtió inmediatamente el cambio que se había producido en él. Lo vio enfrentarse a un desagradable casero que estaba dando muchos disgustos a su madre, la cual había alquilado un apartamento en la ciudad. «Le dijo: “Si quiere intimidar a alguien, intimídeme a mí”. Verlo hacerse cargo de la situación era asombroso. La última vez que lo había visto era un friki torpe que a veces perdía los estribos, el tipo al que uno azuzaría si buscaba gresca.
Ahora era un hombre con aplomo, alguien que dominaba la situación.» Musk también había empezado a tratar de controlar sus críticas a los demás. «Elon no es alguien que diga: “Te entiendo. Entiendo tu punto de vista” —afirma Justine—. Al carecer de esa capacidad, cosas que parecían evidentes para otras personas no lo eran para él. Tuvo que aprender que un veinteañero no debía echar por tierra los proyectos de gente más veterana señalándoles todos sus errores. Aprendió a modificar su comportamiento en algunos aspectos. Creo que se relaciona con el resto del mundo a través de la estrategia y el intelecto.» No todos los ajustes tuvieron el mismo grado de éxito. Seguía volviendo locos a los jóvenes ingenieros con sus exigencias laborales y sus críticas contundentes. «Recuerdo que asistí a una reunión en la que hicimos una tormenta de ideas sobre un nuevo producto, una página dedicada a la venta de automóviles —cuenta Doris Downes, directora creativa de Zip2—. Alguien dijo que uno de los cambios técnicos que pretendíamos introducir era imposible de llevar a cabo. Elon se volvió hacia él y le dijo: “Tu opinión me importa una mierda”, y se marchó de la reunión. Para Elon no existe la palabra “no”, y espera que todos los que le rodean compartan su actitud.» Periódicamente, Musk atacaba también a los ejecutivos más veteranos. «Veías salir a la gente de las reuniones con cara de pocos amigos —recuerda Mohr, el vendedor—. Nadie llega adonde ha llegado Elon siendo un tipo agradable en todo momento. Era un hombre sumamente decidido y seguro de sí mismo.»
Mientras Musk trataba de adaptarse a los cambios que los inversores habían introducido en Zip2, disfrutaba de algunas de las ventajas de contar con un fuerte apoyo financiero. Los inversores ayudaron a los hermanos Musk con sus visados. Además les entregaron 30.000 dólares por cabeza para que se compraran un automóvil. Musk y Kimbal habían cambiado su destartalado BMW por una destartalada berlina que habían pintado a lunares con botes de espray. Con el dinero de los inversores, Kimbal se compró un BMW Serie 3, y Musk, un Jaguar E-Type. «Se averiaba constantemente y solía llegar al trabajo en grúa —rememora Kimbal—. Pero Elon siempre ha pensado a lo grande.»[2]
A modo de ejercicio para reforzar el compañerismo, Musk, Ambras y otros empleados y amigos dedicaron un fin de semana a recorrer en bicicleta la reserva natural de Saratoga, en las montañas de Santa Cruz. Casi todos los ciclistas se habían estado preparando y estaban acostumbrados a los esfuerzos físicos intensos y al calor del verano. Subieron las montañas a un ritmo vertiginoso. Al cabo de una hora, Russ Rive, el primo de Musk, llegó a la cima y se puso a vomitar. Justo detrás de él llegaron los demás ciclistas. Quince minutos más tarde apareció Musk. Tenía la cara morada y estaba empapado en sudor, pero llegó a la cima. «Nunca olvidaré aquella carrera. Elon no estaba preparado en absoluto —recuerda Ambras—. Cualquier otro habría tirado la toalla o habría subido caminando con su bicicleta. Cuando le vi subir los últimos treinta metros, con aquel rictus de sufrimiento, pensé: “Elon es así: triunfar o morir, pero jamás rendirse”.»
Musk siguió derrochando energía en el trabajo. Cuando algún inversor estaba a punto de llegar a la oficina, Musk reunía a sus tropas y les indicaba que hablaran por teléfono para que pareciera que estaban muy ocupados. También formó un equipo para participar en torneos de Quake, un videojuego de acción en primera persona. «Competimos en uno de los primeros torneos a nivel nacional —rememora Musk—. Quedamos los segundos, y nos habríamos llevado el gato al agua si la máquina de uno de nuestros mejores jugadores no se hubiera averiado porque forzó demasiado la tarjeta gráfica. Ganamos unos cuantos miles de dólares.»
Zip2 tuvo un notable éxito cortejando a los periódicos. El New York Times, Knight Ridder, Hearst Corporation y otros propietarios de medios de comunicación se apuntaron al servicio. Algunas de estas empresas invirtieron además 50 millones de dólares adicionales en Zip2. En aquel momento habían empezado a aparecer servicios como Craigslist, que ofrecían de forma gratuita la posibilidad de publicar anuncios clasificados en internet, y los periódicos necesitaban decidir una línea de actuación. «Los periódicos sabían que internet podía causarles problemas, y la idea era obtener contratos con todos los que fuera posible —recuerda Ambras—. Buscaban anuncios clasificados y directorios de propiedades inmobiliarias, concesionarios automovilísticos y espectáculos, y podían utilizarnos como plataforma para ofrecer todos estos servicios en la red.» Zip2 registró el eslogan «We Power the Press» [«Impulsamos la prensa»] y ganó cada vez más dinero. Las oficinas de la empresa empezaron a estar tan sobrecargadas de gente que incluso hubo que colocar una de las mesas de despacho enfrente del lavabo de mujeres. En 1997, Zip2 se trasladó al número 444 de Castro Street, en Mountain View, una sede mucho más espaciosa y elegante.
A Musk le irritaba que Zip2 hubiese acabado trabajando en segundo plano para los periódicos. Estaba convencido de que la empresa podía ofrecer servicios interesantes directamente a los consumidores y alentó la compra del dominio city.com con la esperanza de cambiar la situación. Pero la atracción del dinero de los medios de comunicación impulsaba a Sorkin y al consejo de administración a adoptar una estrategia conservadora y a relegar las consideraciones de Musk al respecto.
En abril de 1998, Zip2 anunció una medida extraordinaria para sacar más partido a su estrategia: la fusión con su principal competidor, CitySearch, en un acuerdo valorado en unos 300 millones de dólares. La nueva sociedad conservaría el nombre de CitySearch, y Sorkin estaría al mando. Sobre el papel, la unión se parecía mucho a una fusión entre iguales. CitySearch había construido un extenso conjunto de directorios de ciudades repartidas por todo el país. También parecía contar con excelentes equipos de ventas y marketing, el complemento ideal de los brillantes ingenieros de Zip2. La fusión se había anunciado en la prensa y parecía inevitable.
Las opiniones sobre lo que sucedió a continuación son muy diversas. La logística de la situación requería que cada empresa revisara la contabilidad de la otra y determinara a qué empleados había que despedir para evitar una duplicación de funciones. El proceso planteó algunas dudas sobre la sinceridad de CitySearch a la hora de reflejar su estado financiero y molestó a algunos ejecutivos de Zip2, dado que la creación de la nueva empresa podía significar que sus puestos de trabajo podrían perder relevancia o incluso desaparecer. Una facción de Zip2 se inclinaba por romper el acuerdo, mientras que Sorkin exigía llegar hasta el final. Musk, que al principio se había mostrado a favor de la operación, acabó poniéndose en contra. En mayo de 1998 se canceló la fusión de las dos empresas, y la prensa no perdió la oportunidad de informar con todo lujo de detalles sobre la caótica disputa. Musk instó a la junta directiva de Zip2 a destituir a Sorkin y a volver a nombrarle director general de la empresa a él. La junta se negó. Al final, Musk perdió su cargo de presidente y Sorkin fue reemplazado por Derek Proudian, un inversor de capital riesgo que trabajaba con Mohr Davidow. Sorkin consideró atroz la actitud de Musk a lo largo de todo el proceso, y más adelante afirmó que la reacción de la junta directiva y el hecho de que Musk perdiera el cargo de presidente eran una prueba de que la junta compartía su opinión. «Hubo una gran cantidad de reacciones y acusaciones —recuerda Proudian—. Elon quería ser director general, pero le dije: “Esta es tu primera empresa. Encontremos a un comprador y ganemos algo de dinero, así podrás crear tu segunda, tu tercera y tu cuarta empresa”.»
Con el acuerdo roto, Zip2 se encontró en una difícil situación. La compañía estaba perdiendo dinero. Musk aún quería crear servicios directos para los consumidores, pero Proudian temía que aquello costase demasiado dinero. Microsoft había pasado a la acción en ese mismo mercado, y las empresas que operaban en el campo de los mapas, las propiedades inmobiliarias y los automóviles se multiplicaban. Los ingenieros de Zip2 estaban desanimados y preocupados por la posibilidad de no poder hacer frente a la competencia. Sin embargo, en febrero de 1999, el fabricante de computadoras Compaq Computer se ofreció a pagar 307 millones de dólares en efectivo por Zip2. «Fue un dinero caído del cielo», afirma Ed Ho, antiguo ejecutivo de Zip2. La junta aceptó la oferta y la empresa alquiló un restaurante en Palo Alto y organizó una gran fiesta. Mohr Davidow había multiplicado por veinte su inversión original, y Musk y Kimbal se habían embolsado 22 y 15 millones de dólares respectivamente. Musk nunca se planteó la posibilidad de quedarse en Compaq. «En cuanto estuvo claro que la compañía se iba a vender, Elon se centró en su próximo proyecto», sostiene Proudian. A partir de entonces, Musk lucharía por mantener el control de sus empresas y conservar el puesto de director general. «Al empezar estábamos abrumados y simplemente pensábamos que aquellos tipos debían de saber lo que estaban haciendo —cuenta Kimbal—. Pero no lo sabían. En cuanto asumieron el control quedó claro que no tenían una visión empresarial. Eran inversores y nos fue bien con ellos, pero la visión había desaparecido.»
Algunos años más tarde, después de haber tenido tiempo para reflexionar sobre la situación de Zip2, Musk se dio cuenta de que se podría haber bandeado mejor con los empleados. «Hasta entonces no había dirigido un equipo de ninguna clase —dice Musk—. Nunca había sido capitán de un equipo de deporte ni había tenido que supervisar el trabajo de nadie. Tuve que pensar: “Veamos, ¿qué cosas afectan al funcionamiento de un equipo?”. Lo primero que se presupone es que las demás personas se comportarán como tú, pero eso no es cierto. Aunque quisieran hacerlo, no cuentan con todo el trasfondo o con toda la información que tú manejas. Por lo tanto, si sé una serie de cosas y hablo con una copia de mí mismo, pero solo comunico la mitad de la información, no puedo esperar que la copia llegue a las mismas conclusiones. Tienes que preguntarte qué les va a parecer lo que les dices teniendo en cuenta la información de que disponen.»
Los empleados de Zip2 se iban a casa por la noche, volvían a la empresa por la mañana y descubrían que Musk había cambiado su trabajo sin decirles nada. Además, el estilo prepotente de Musk hacía más mal que bien. «Sí, contábamos con algunos ingenieros de software excelentes, pero yo era capaz de programar mucho mejor que ellos. Así que entraba y arreglaba su puto código —admite Musk—. Esperar a que terminasen su trabajo me ponía de los nervios, así que arreglaba la programación de aquellos imbéciles y la hacía funcionar cinco veces más rápido. Había un tipo que escribió en la pizarra una ecuación de mecánica cuántica, una probabilidad cuántica, y se equivocó. Me puse en plan “¿cómo es posible que escribas eso?” y se lo corregí. Después de aquello no me podía ni ver. Con el tiempo me di cuenta de que quizá solucionaba un problema, pero al precio de volver improductiva a una persona. Simplemente no era una buena manera de hacer las cosas.»
Musk, el pionero de internet, demostró su valía y al mismo tiempo tuvo suerte. Se le ocurrió una buena idea, la convirtió en un servicio real y salió de la burbuja de internet con dinero en el bolsillo, lo que era más de lo que podían decir muchos otros. Pero fue un proceso doloroso. Musk había querido ser un líder, pero a la gente que lo rodeaba le costaba verlo como director general. Por lo que a Musk respectaba, todos estaban errados, y se dispuso a demostrarlo con unos resultados todavía más espectaculares.