Elon Musk
8. Dolor, sufrimiento y supervivencia
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Ciertamente, Tesla se merecía muchas de aquellas críticas. Sin embargo, a Musk le parecía que en el año 2008, el odio de los banqueros y los ricos lo habían convertido en un objetivo especialmente jugoso. «Me molieron a palos —dice Musk—. Cada tropiezo despertaba una alegría malsana, lo que fue malo a muchos niveles. Justine me fustigaba en la prensa. No dejaban de publicarse artículos negativos sobre Tesla e historias sobre el tercer fracaso de SpaceX. Fue realmente doloroso. Tenía muchas dudas sobre el curso que había tomado mi vida, el automóvil no funcionaba, me estaba divorciando y los problemas se acumulaban. Estaba hecho mierda. No creía que lo superaría. Pensaba que probablemente todo se iría al carajo.»
Cuando Musk revisó los cálculos relativos a SpaceX y Tesla, pensó que solo una de las dos empresas tenía posibilidades de sobrevivir. «Podía escoger entre SpaceX o Tesla, o dividir entre ellas el dinero que me quedaba —recuerda Musk—. Fue una decisión difícil. Si dividía el dinero, quizá cerrarían ambas. Si destinaba el dinero a una sola empresa, la probabilidad de que sobreviviera sería mayor, pero eso significaría el cierre seguro de la otra. No dejaba de darle vueltas.» Mientras Musk meditaba, la economía empeoró rápidamente, igual que las finanzas del propio Musk.
A finales de 2008, nuestro hombre se había quedado sin dinero.
Riley comenzó a ver la vida de Musk como una tragedia de Shakespeare. Unas veces, Musk se sinceraba con ella sobre aquellas cuestiones; otras se encerraba en sí mismo. Riley lo espiaba mientras leía el correo electrónico y lo veía hacer muecas mientras le llovían las malas noticias. «Lo veía mantener aquellas conversaciones consigo mismo —recuerda Riley—. Es realmente duro ver luchar de esa forma a alguien a quien amas.» Las largas horas de trabajo y sus hábitos alimentarios hacían que el peso de Musk fluctuara violentamente. Se le formaron unas profundas ojeras y su semblante empezó a parecerse al de un corredor destrozado en los últimos puestos de una maratón interminable. «Parecía la muerte en persona —dice Riley—. Recuerdo que pensé que en cualquier momento podría darle un ataque al corazón y morirse. Parecía un hombre agarrado a una cornisa.» En mitad de la noche tenía pesadillas y gritaba. «Le dolía físicamente —explica Riley—. Se tumbaba sobre mí y empezaba a gritar mientras seguía dormido.» La pareja tuvo que pedir prestados cientos de miles de dólares a Skoll, el amigo de Musk, y los padres de Riley se ofrecieron a volver a hipotecar su casa. Musk dejó de utilizar el jet para viajar entre Los Ángeles y Silicon Valley. Volaba en Southwest.
Con pérdidas cercanas a los cuatro millones de dólares al mes, Tesla tuvo que realizar otra gran ronda de financiación para aguantar hasta finales de 2008 y seguir adelante. Musk tuvo que recurrir a los amigos para tratar de pagar las nóminas semana tras semana mientras negociaba con los inversores. Envió emotivas súplicas a cualquiera que pensara que podía desprenderse de algo de dinero. Bill Lee invirtió dos millones de dólares; Sergey Brin, medio millón. «Un grupo de empleados de Tesla firmó cheques para mantener la empresa a flote —dice Diarmuid O’Connell, vicepresidente de desarrollo empresarial de Tesla—. Se convirtieron en inversores, pero, en aquel momento, eran veinticinco mil o cincuenta mil dólares que no esperaban volver a ver. Todo indicaba que el barco estaba a punto de hundirse.» Kimbal había perdido la mayor parte de su dinero durante la recesión, cuando sus inversiones tocaron fondo, pero vendió lo que le quedaba y lo invirtió en Tesla. «Me faltaba poco para la bancarrota», recuerda Kimbal. Tesla había reservado los pagos anticipados de los clientes por el Roadster, pero Musk necesitaba utilizar aquel dinero para mantener la empresa en marcha, y al cabo de poco tiempo aquellos fondos se esfumaron. Aquellas maniobras fiscales preocuparon a Kimbal. «Estoy seguro de que Elon habría encontrado una manera de arreglar las cosas, pero es indudable que asumió riesgos que podrían haberlo llevado a la cárcel por usar el dinero de otras personas», afirma.
En diciembre de 2008, Musk organizó dos campañas simultáneas para tratar de salvar a sus empresas. Oyó el rumor de que la NASA estaba a punto de adjudicar un contrato para reabastecer la estación espacial. El cuarto lanzamiento de SpaceX le había puesto en situación de recibir parte de aquel dinero, más de mil millones de dólares según todos los indicios. Musk recurrió a algunos canales extraoficiales en Washington y se enteró de que SpaceX incluso podría ser el favorito para la concesión, así que empezó a hacer todo lo posible para asegurar a la gente que la empresa podría cumplir el reto de transportar una cápsula hasta la Estación Espacial Internacional. En cuanto a Tesla, Musk tuvo que acudir a sus inversores y pedirles que pusieran más dinero sobre la mesa antes de Navidad para evitar la quiebra. Para dar a los inversores cierto grado de confianza, Musk hizo un último esfuerzo para recaudar todos los fondos personales que pudo y destinarlos a la empresa. Sacó un préstamo de SpaceX, que aprobó la NASA, y destinó el dinero a Tesla. Acudió a los mercados secundarios para tratar de vender algunas de sus acciones en SolarCity. Además, se embolsó unos quince millones de dólares cuando Dell adquirió una empresa de programas informáticos llamada Everdream, fundada por sus primos y en la que había invertido. «Aquello parecía la puta Matrix —explica Musk refiriéndose a sus maniobras financieras—. Salvé el culo gracias a la venta de Everdream.»
Musk había conseguido reunir veinte millones de dólares y pidió a los inversores de Tesla —pues no había logrado atraer a más— que igualasen esa cifra. Así lo hicieron. Sin embargo, el 3 de diciembre de 2008, cuando los trámites de la ronda de financiación estaban a punto de concluir, Musk advirtió un problema. VantagePoint Capital Partners habían firmado todos los papeles salvo uno, de importancia crucial. Musk llamó por teléfono a Alan Salzman, cofundador y socio gerente de VantagePoint, para preguntarle sobre aquello. Salzman informó a Musk de que la empresa tenía un problema con la ronda de financiación porque devaluaba a Tesla. «Le dije: “En ese caso, tengo una solución excelente. Quédense con toda mi aportación. Me ha costado mucho conseguir el dinero. Si contamos solo el dinero que tenemos ahora mismo en el banco, la próxima semana tendremos que devolver las nóminas. Así que, a menos que se le ocurra otra cosa, o bien puede colaborar en la medida en que lo desee, o bien puede permitir que la ronda continúe, porque de lo contrario estaremos en quiebra”.» Salzman se resistió y le dijo a Musk que acudiese a sus oficinas un día de la semana siguiente a las siete de la mañana para presentarse ante la plana mayor de VantagePoint. Como no disponía de una semana de plazo, Musk pidió acudir al día siguiente, pero Salzman se negó, lo que obligó a Musk a seguir pidiendo préstamos. «Quería que la reunión se celebrara en sus oficinas para que yo fuera de rodillas a pedirle dinero y él me lo negara —afirma Musk—. Menudo cabrón.»
VantagePoint se ha negado a hacer declaraciones al respecto, pero Musk está convencido de que Salzman pretendía llevar a Tesla a la bancarrota. Según Musk, el plan de VantagePoint consistía en desbancarlo como director general, recapitalizar Tesla y convertirse en el principal propietario de la firma. A continuación podría venderla a un fabricante de automóviles de Detroit o centrarse en la venta de transmisiones eléctricas y paquetes de baterías en lugar de producir automóviles. El razonamiento habría sido bastante práctico desde un punto de vista empresarial, pero no coincidía con los objetivos de Musk. «VantagePoint quería poner una inyección de sentido común a un empresario que aspiraba a algo más grande y más audaz —dice Steve Jurvetson, socio de Draper Fisher Jurvetson e inversor de Tesla—. Probablemente estén acostumbrados a que los directores generales cedan, pero Elon no es de esa pasta.» En cambio, Musk corrió otro gran riesgo. Tesla recalificó la financiación como una ronda de deuda en lugar de como una ronda de capital, sabiendo que VantagePoint no podría interferir en un acuerdo sobre la deuda. Lo delicado de esta estrategia era que ponía en un aprieto a los inversores que, como Jurvetson, deseaban ayudar a Tesla, porque las empresas de capital riesgo no están estructuradas para llegar a acuerdos sobre deuda, y convencer a sus financiadores para modificar su proceder habitual y apoyar a una empresa que muy bien podía ir a la quiebra en cuestión de días sería una tarea muy difícil. Consciente de ello, Musk se tiró un farol. Les dijo a los inversores que iba a obtener otro préstamo de SpaceX y a financiar toda la ronda, los 40 millones de dólares, él mismo. La táctica funcionó. «En momentos de escasez crece la codicia y ello despierta más interés —dice Jurvetson—. También nos resultó más fácil acudir a nuestras empresas y decir: “Aquí tenemos el acuerdo. ¿Lo aceptamos o no?”.» El acuerdo terminó cerrándose el día de Nochebuena; de haber tardado unas horas más, Tesla habría quebrado. A Musk apenas le quedaban unos cientos de miles de dólares y no podría haber pagado las nóminas el día siguiente. Al final, Musk aportó doce millones de dólares y las empresas de inversión pusieron el resto. En cuanto a Salzman, Musk dijo: «Debería darle vergüenza».
En SpaceX, Musk y los altos ejecutivos de la compañía habían pasado aterrorizados la mayor parte de diciembre. Según las informaciones publicadas en prensa, SpaceX había dejado repentinamente de ser el favorito para obtener el gran contrato de la NASA y había perdido el favor de la agencia espacial. Michael Griffin, que años atrás había estado a punto de convertirse en cofundador de SpaceX, estaba ahora al frente de la NASA y le había dado la espalda a Musk. Las agresivas tácticas comerciales de Musk le traían sin cuidado; pensaba que prácticamente carecía de toda ética. No ha faltado quien ha sugerido que Griffin acabó teniendo envidia de Musk y de SpaceX[9]. Sin embargo, el 23 de diciembre de 2008, SpaceX se llevó una gran sorpresa. La empresa había conseguido suficientes respaldos dentro de la NASA y se convirtió en proveedor de la Estación Espacial Internacional. Recibió 1.600 millones de dólares como pago por doce vuelos. Musk estaba de vacaciones con Kimbal en Boulder (Colorado), y rompió a llorar cuando las transacciones de SpaceX y Tesla se llevaron a término. «Ni siquiera había podido comprarle un regalo de Navidad a Talulah —recuerda—. Salí corriendo a la puta calle y el único lugar que encontré abierto vendía unas baratijas de mierda, y estaba a punto de cerrar. Lo mejor que encontré fueron esos monos de plástico que se tapan los ojos, las orejas y la boca.»
Para Antonio Gracias, inversor de Tesla y SpaceX, todo lo ocurrido en 2008 fue el testimonio definitivo sobre el temple de su amigo Elon Musk. Ahí estaba un hombre que había llegado a Estados Unidos sin nada, que había perdido a un hijo, que era ridiculizado en los medios por los periodistas y por su exmujer y que estaba a punto de ver destruida la obra de toda una vida. «Jamás he conocido a nadie con su capacidad de trabajo y de resistencia a la tensión —afirma Gracias—. Las cosas a las que tuvo que hacer frente en 2008 habrían destruido a cualquiera. Él no solo sobrevivió, sino que siguió trabajando y no perdió el norte.» Esa capacidad de mantener la calma en medio de la tempestad es una de las principales ventajas de Musk sobre otros ejecutivos y sobre sus rivales. «La mayoría de las personas sometidas a esa clase de presión se desquician y toman malas decisiones —dice Gracias—. En cambio, no se puede ser más racional que Elon. Nunca pierde la capacidad de tomar decisiones acertadas a largo plazo. Cuanto peor se ponen las cosas, más se crece. Cualquiera que fuera testigo de lo que superó acabó respetándolo aún más. Jamás he conocido a nadie con su capacidad de sufrimiento.»