Elon Musk

5. El jefe de la mafia de Paypal

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EL JEFE DE LA MAFIA DE PAYPAL

LA VENTA DE ZIP2 INFUNDIÓ EN Elon Musk un nuevo grado de confianza. Como los personajes de los videojuegos que tanto le gustaban, había subido de nivel. Había encajado en Silicon Valley y se había convertido en lo que todo el mundo quería ser en aquel momento: un millonario puntocom. Su siguiente proyecto empresarial tendría que estar a la altura de aquella ambición imparable. Musk empezó a buscar una industria repleta de dinero e ineficiencias que pudiera explotar con ayuda de internet. Recordó la temporada que había pasado como becario en el Banco de Nueva Escocia. La gran lección que había aprendido entonces —a saber, que los banqueros son ricos y estúpidos— ahora parecía ofrecerle una oportunidad de oro.

Cuando trabajaba para el director estratégico del banco, a principios de los años noventa, le habían encargado que examinara la cartera de deuda del tercer mundo, un fondo monetario con el deprimente nombre de «deuda de países infradesarrollados», y el Banco de Nueva Escocia había invertido miles de millones en ella. En los años anteriores, algunos países de Sudamérica y de otras partes del mundo se habían declarado en bancarrota, lo que había forzado al banco a reducir parte del valor de la deuda. El jefe de Musk le había pedido que investigara en los activos fijos de la entidad y tratara de determinar el valor real de aquella.

Mientras trabajaba en aquel proyecto, Musk descubrió lo que parecía una clara oportunidad de hacer negocio. Estados Unidos había tratado de contribuir a reducir la carga de la deuda soportada por algunos países en desarrollo mediante los llamados bonos Brady; con ellos, básicamente, el Gobierno estadounidense sostuvo la deuda de países como Brasil y Argentina. Musk advirtió la existencia de un arbitraje. «Calculé el valor de apoyo, que venía a ser de cincuenta centavos por dólar, mientras que la deuda real se negociaba a veinticinco centavos —recuerda Musk—. Aquello era una oportunidad increíble y nadie parecía darse cuenta.» Musk trató de conservar la calma mientras telefoneaba a Goldman Sachs, uno de los principales agentes de aquel mercado, e investigó sobre lo que había visto. Preguntó cuánta deuda brasileña estaba disponible a veinticinco centavos. «Me dijeron: “¿Cuánta quiere comprar?”, y yo dije una cifra exorbitante, diez mil millones de dólares.» Cuando le confirmaron que era factible, Musk colgó. «Pensé que estaban como una puta cabra, porque podías multiplicar por dos la inversión. Todo estaba respaldado por el tío Sam. Aquello era pan comido.»

Musk se había pasado el verano ganando unos catorce dólares por hora y siendo amonestado por utilizar la máquina de café reservada a los ejecutivos, entre otras infracciones por el estilo, así que pensó que había llegado su oportunidad para brillar y conseguir una enorme prima. Fue corriendo al despacho de su jefe y le expuso aquella oportunidad insólita. «Se pueden ganar miles de millones de dólares sin riesgo alguno», dijo. Su jefe le pidió que escribiera un informe para el director general de la entidad, que rechazó la propuesta de inmediato, afirmando que el banco ya había tenido problemas con las deudas brasileña y argentina y no quería tropezar con la misma piedra. «Intenté decirles que eso daba igual —afirmó Musk—. Lo importante era que estaba respaldada por el puto tío Sam. Daba igual lo que hicieran los sudamericanos. Era imposible perder dinero a menos que el Tesoro estadounidense se declarase en bancarrota. Pero a pesar de todo, para mi asombro, no movieron un dedo. Más adelante, cuando competía contra los bancos, recordar aquel momento me daba confianza. Los banqueros se limitaban a imitar lo que hacía todo el mundo. Si los demás se tirasen por un puente, ellos también se tirarían. Si hubiera una gigantesca pila de oro en medio del cuarto y nadie la cogiera, ellos tampoco la cogerían.»

En los años siguientes, Musk se planteó la posibilidad de crear un banco que operase en internet, y habló de ello abiertamente durante su período de prácticas en Pinnacle Research, en 1995. El joven Musk aleccionó a los científicos sobre la inevitable transición del mundo de las finanzas hacia los sistemas en red, pero ellos se negaron a creerlo, alegando que la seguridad en internet tardaría una eternidad en ser lo bastante fiable para atraer a los clientes. Con todo, Musk siguió convencido de que la industria financiera podía dar un gran salto adelante y de que él podría tener una gran influencia en ese proceso con una inversión relativamente pequeña. «El dinero tiene un ancho de banda bajo —dijo durante un discurso en la Universidad de Stanford en 2003, describiendo su manera de ver las cosas—. No hace falta una gran mejora de las infraestructuras para lograr cosas con él. Es una simple entrada en una base de datos.»

El plan que Musk diseñó era sencillamente grandioso. Como habían señalado los investigadores de Pinnacle, la gente se sentía apenas lo bastante segura para comprar libros en internet. Podían arriesgarse a introducir su número de tarjeta de crédito, pero para la mayoría, exponer sus cuentas bancarias era algo impensable. Pero a Musk aquello le daba igual. Quería crear una institución financiera que operase en internet, donde los clientes tuvieran cuentas corrientes y guardasen sus ahorros, y donde se ofrecieran servicios de seguros e inversión. La tecnología para lograrlo estaba al alcance de la mano, pero superar la maraña de regulaciones para crear desde cero un banco de esas características era un problema sumamente complicado para los más optimistas, y sencillamente irresoluble para los más juiciosos. No se trataba de indicar cómo llegar a una pizzería o de recopilar una lista de direcciones, sino de manejar el dinero de la gente. Y si el servicio no funcionaba como debía, las consecuencias serían graves.

Lejos de amilanarse, Musk puso en marcha su nuevo proyecto incluso antes de vender Zip2. Habló con algunos de los mejores ingenieros de la empresa para saber quiénes estarían interesados en unirse a su nueva aventura. Musk también expuso sus ideas entre algunos de sus contactos en el banco de Canadá. En enero de 1999, mientras el consejo de administración de Zip2 buscaba comprador, Musk empezó a dar forma a su proyecto. Al mes siguiente se anunció el acuerdo con Compaq, y en marzo, Musk creó X.com, una entidad financiera con un nombre de resonancias pornográficas.

Con veintisiete años de edad, a Musk le había costado menos de una década dejar de ser un mochilero canadiense para convertirse en multimillonario. Su fortuna, 22 millones de dólares, lo había llevado de compartir vivienda con tres personas a comprarse un piso de 170 metros cuadrados y renovarlo. Además adquirió un McLaren F1 de un millón de dólares y un pequeño avión a hélice que aprendió a pilotar. Musk acogió con agrado la fama que había obtenido como parte de la escena de los millonarios de internet. Permitió que la CNN se presentara a las siete de la mañana en su piso para filmar la entrega del vehículo. Un camión negro de dieciocho ruedas se detuvo ante la residencia de Musk y descargó en la calle el elegante vehículo mientras Musk presenciaba la escena boquiabierto y con los brazos cruzados. «Hay 72 McLaren en todo el mundo, y voy a ser el propietario de uno de ellos —dijo a la CNN—. No me puedo creer que esté ahí delante de verdad. Es absolutamente increíble.»

La CNN mezcló las imágenes de la entrega del automóvil con entrevistas con Musk. En todo momento pareció la caricatura de un ingeniero que hubiera triunfado a lo grande. El cabello había empezado a clarearle, y lo llevaba muy corto, lo que acentuaba su aspecto infantil. Vestía un abrigo de deporte marrón que le iba grande y atendía el teléfono móvil sentado en su lujoso automóvil junto a su espectacular novia, Justine. Parecía fascinado por su propia vida. Soltaba sin parar topicazos de ricachón: habló sobre la venta de Zip2 («Ganar dinero es así. Quiero decir, se trata solo de un montón de billetes»), sobre lo increíble que era su vida («Caballeros, les presento el automóvil más rápido del mundo») y sobre su extraordinaria ambición («Podría comprarme una de las Bahamas y convertirla en mi feudo personal, pero me interesa mucho más tratar de construir y de crear una nueva empresa»). El equipo de rodaje seguía a Musk hasta las oficinas de X.com, donde su arrogante discurso le dio la ocasión de pronunciar otra ronda de frases que daban vergüenza ajena: «No encajo con la imagen de un banquero», «Para conseguir cincuenta millones de dólares no hay más que hacer unas cuantas llamadas telefónicas», «Estoy absolutamente convencido de que X.com proporcionará miles de millones de dólares».

Musk le compró el McLaren a un vendedor de Florida, adelantándose a Ralph Lauren, que también había preguntado por el auto. Incluso personas tan ricas como Lauren suelen reservar un vehículo de la categoría de un McLaren para usarlo en ocasiones especiales o para dar algún paseo los domingos. Musk, no. Lo conducía por todo Silicon Valley y lo aparcaba frente a las oficinas de X.com. Sus amigos se horrorizaban al ver semejante obra de arte con cagadas de pájaros o en el aparcamiento de un supermercado Safeaway. Un día, Musk escribió un correo a Larry Ellison, propietario de otro McLaren y multimillonario cofundador del fabricante de programas informáticos Oracle, para ver si quería echar una carrera con él. Jim Clark, otro multimillonario enamorado de la velocidad, se enteró de la propuesta y le dijo a un amigo que necesitaba pasarse cuanto antes por el concesionario local de Ferrari para comprar algo que pudiera participar en la carrera. Ahora Musk formaba parte del club de los peces gordos. «A Elon le encantaba todo aquello —recuerda George Zachary, inversor de riesgo y amigo de Musk—. Me enseñó los correos que había cruzado con Larry.» Al año siguiente, mientras conducía por Sand Hill Road de camino a la cita con un inversor, Musk le dijo a un amigo que lo acompañaba: «Mira esto». Pisó el acelerador a fondo, cambió de carril, derrapó y se deslizó por un terraplén. El automóvil se puso a dar trompos como si fuera un Frisbee. Las ventanillas y las ruedas quedaron hechas trizas, y la carrocería resultó dañada. Entonces, Musk se volvió hacia su acompañante y dijo: «Lo más divertido es que no estaba asegurado». Los dos hicieron autostop para llegar a la cita.

En defensa de Musk hay que decir que es mucho más que un hedonista. De hecho, invirtió en X.com la mayor parte del dinero que había ganado con Zip2. Aquella decisión tenía motivos prácticos. Los inversores se evitan impuestos si antes de dos meses invierten en una nueva empresa el dinero que hayan ganado. Pero incluso para los elevados criterios de riesgo de Silicon Valley, destinar una parte tan grande de una fortuna recién adquirida a un proyecto tan dudoso como un banco en internet resultaba sorprendente. Musk invirtió en total unos doce millones de dólares en X.com, con lo cual, tras los impuestos, le quedaron cuatro millones para uso personal. «Eso es parte de lo que separa a Elon del resto de los mortales —dice Ed Ho, antiguo ejecutivo de Zip2 y cofundador de X.com—. Está dispuesto a asumir unos riesgos personales inauditos. Cuando haces negocios en esos términos, o ganas dinero o acabas durmiendo bajo un puente.»

Visto a posteriori, la decisión de Musk de invertir tanto dinero en X.com parece aún más extraña. En 1999, la gente que triunfaba en el negocio de internet lo hacía, entre otras razones, para demostrar su valía, guardar los millones y usar esas credenciales para convencer a otros para que apostaran por su siguiente proyecto. Lógicamente, Musk tuvo que recurrir a algunos inversores externos, pero puso mucha carne propia en el asador. Así, aunque se lo podía ver en la televisión hablando como el resto de los idiotas egocéntricos que triunfaron con aquella burbuja, se comportaba más bien como lo habría hecho un empresario en los primeros tiempos de Silicon Valley, cuando los fundadores de empresas como Intel estaban dispuestos a apostar muy fuerte por ellos mismos.

Zip2 había sido una idea útil y elegante. X.com, en cambio, prometía ser el detonante de una gran revolución. Musk iba a enfrentarse por primera vez con una industria repleta de dinero y firmemente afianzada, y aspiraba a derrotar a todos sus agentes. Además, empezó a afinar su estrategia característica de meterse en un negocio extremadamente complejo sin dejar que el hecho de ignorarlo casi todo sobre sus entresijos le causara la menor preocupación. Sospechaba que los banqueros enfocaban mal su negocio y que él era capaz de hacerlo mucho mejor que ellos. El ego y el aplomo de Musk empezaban a elevarse hasta ese nivel que resultaría una fuente de inspiración para algunos y serían una simple muestra de grandilocuencia y falta de principios para otros. La fundación de X.com acabaría revelando muchas cosas sobre la creatividad de Musk, su impulso inagotable, su estilo polémico y sus defectos como líder. Además, Musk volvería a experimentar lo que es que a uno lo aparten de la empresa que ha fundado y el dolor de ver que una idea ambiciosa no se desarrolla hasta sus últimas consecuencias.

Musk reunió lo que parecía un auténtico equipo estelar para poner en marcha X.com. Ho había trabajado en SGI y en Zip2 como ingeniero, y sus colegas se maravillaban de su calidad como programador y de su capacidad para dirigir equipos. A ellos se unieron un par de canadienses con experiencia financiera, Harris Fricker y Christopher Payne. Musk había conocido a Fricker durante su época de becario en el Banco de Nueva Escocia, y hacían muy buenas migas. Fricker, que había estudiado en Rhodes, aportaba su conocimiento de la mecánica del mundo de la banca, algo que X.com necesitaba. Payne era un amigo de Fricker en la comunidad financiera canadiense. Aunque los cuatro eran cofundadores de la compañía, Musk era el accionista principal en virtud de su considerable inversión por adelantado. Como tantas operaciones de Silicon Valley, X.com empezó en una casa en la que los cofundadores organizaron una tormenta de ideas, y después se trasladó a una oficina en University Avenue 394, en Palo Alto.

Los cuatro coincidían en un principio filosófico básico: la industria bancaria se había quedado obsoleta. En la época de internet, acudir a una oficina para hablar con un cajero resultaba antediluviano. La idea parecía buena, y los cuatro estaban entusiasmados. Lo único que los frenaba era la realidad. Musk tenía poca experiencia en el ramo y había comprado un libro sobre el sector para comprender sus entresijos. Cuanto más pensaban los cofundadores sobre su plan de ataque, más claro estaba que los obstáculos regulatorios que impedían la creación de un banco en internet eran insuperables. «Pasaron cuatro o cinco meses y la cebolla seguía sin pelar», recuerda Ho[1].

También hubo choques de personalidad desde el principio. Musk se había convertido en la última superestrella de Silicon Valley y la prensa lo adoraba. Aquello no le sentaba bien a Fricker, que se había trasladado desde Canadá y consideraba a X.com su oportunidad de dejar huella en el mundo como mago de las finanzas. Según mucha gente, Fricker quería dirigir la empresa y hacerlo de un modo más convencional. Las declaraciones que Musk hacía a la prensa sobre la necesidad de cambiar de arriba abajo el sector bancario le parecían absurdas, dado que la empresa ya tenía bastante que hacer como para ponerse a abarcar demasiado. «Estábamos prometiendo el Sol, la Luna y las estrellas a los medios de comunicación —cuenta Fricker—. Elon decía que no estábamos en un entorno de negocios normal, por lo que había que dejar a un lado la forma habitual de hacer negocios. Decía: “En aquella colina hay una fábrica de gas hilarante, y sus emanaciones se esparcen por todo Silicon Valley”.» Fricker no sería la única persona que acusaría a Musk de dar demasiado bombo a sus productos y de jugar con el público, aunque no está claro si eso es un defecto o una de las grandes virtudes de Musk como hombre de negocios.

El desenlace de las disputas entre Fricker y Musk fue brusco y desagradable. Apenas cinco meses después de que X.com se hubiera puesto en marcha, Fricker quiso dar un golpe de mano. «Dijo que o lo nombraban director general o se llevaría a todo el mundo y crearía su propia empresa —afirma Musk—. No me gustan los chantajes. Le dije: “Adelante, hazlo”. Y lo hizo.» Musk trató de convencer a Ho y a algunos de los ingenieros más valiosos para que se quedaran, pero estaban de acuerdo con Fricker y se marcharon. Musk acabó con el armazón de una empresa entre las manos y un puñado de empleados leales. «Después de todo lo que pasó, recuerdo que un día estaba sentada en el despacho de Elon —cuenta Julie Ankenbrandt, una antigua empleada de X.com que decidió quedarse—. Había un millón de leyes para impedir que algo como X.com prosperase, pero a Elon le daba igual. Me miró y me dijo: “Creo que deberíamos contratar más personal”.»[2]

Musk había intentado obtener fondos para X.com y se había visto forzado a acudir a inversores de capital riesgo y confesar que no quedaba mucho de la empresa. Pese a todo, Mike Moritz, un famoso inversor de Sequoia Capital, respaldó la compañía, apostando por Musk y poco más. Musk volvió a salir a las calles de Silicon Valley y logró atraer a ingenieros con sus discursos entusiastas sobre el futuro de la banca en internet. Scott Anderson, un joven informático, empezó a trabajar en la empresa el 1 de agosto de 1999, pocos días después del éxodo, y desde el principio creyó en ella. «En retrospectiva, hay que reconocer que era una completa locura —dice Anderson—. No teníamos más que el decorado de Hollywood de una página web. Conseguimos interesar por los pelos a los inversores de capital riesgo.»

Semana tras semana iban llegando los ingenieros y la visión se hizo cada vez más sólida. La empresa consiguió una licencia bancaria y una licencia de fondo de inversión inmobiliaria, y se asoció con Barclays. En noviembre, el pequeño equipo de programadores informáticos de X.com había creado uno de los primeros bancos virtuales, había logrado un acuerdo con la Federal Deposit Insurance Corporation para respaldar las cuentas bancarias y ofrecía tres fondos de inversión inmobiliaria para que escogieran los inversores. Musk entregó a los ingenieros cien mil dólares de su propio bolsillo para que realizaran las pruebas necesarias. La noche anterior al Día de Acción de Gracias de 1999, X.com inició su andadura en el mercado. «Me quedé hasta las dos de la madrugada —recuerda Anderson—. Después me fui a casa para preparar la comida. Elon me llamó al cabo de unas horas y me pidió que fuera a la oficina para echar una mano y que otros ingenieros pudieran descansar un poco. Se quedó allí cuarenta y ocho horas consecutivas para asegurarse de que todo estaba en orden.»

Bajo la dirección de Musk, X.com introdujo en el mundo de la banca algunas ideas radicales. Los clientes recibían un bono de veinte dólares simplemente por apuntarse al servicio y otro de diez dólares por cada persona que llevaran al banco. Musk prescindió de las molestas tasas y las penalizaciones por descubierto. Con una estrategia muy moderna, X.com también creó un sistema de pago en el que se podía enviar dinero a una persona introduciendo simplemente su correo electrónico en la página. El proyecto consistía en huir de la parsimonia de los bancos clásicos, cuyos ordenadores tardaban días en procesar los pagos, para crear cuentas ágiles con las que fuera posible manejar el dinero con un par de clics de ratón o una dirección de correo electrónico. Aquello era revolucionario; dos meses después de entrar en funcionamiento, la entidad contaba con doscientos mil clientes.

X.com no tardó en tener competencia seria. Max Levchin y Peter Thiel, un par de jóvenes brillantes, habían elaborado un sistema de pago propio para su empresa, Confinity. Curiosamente, el dúo alquilaba a X.com su espacio de oficinas —que era poco más que cuarto de la limpieza con ínfulas— e intentaba brindar a los usuarios de las PDA Palm Pilot la posibilidad de enviarse dinero a través de los puertos infrarrojos de sus aparatos. Entre X.com y Confinity, la pequeña oficina de University Avenue se había convertido en el frenético epicentro de la revolución financiera en internet. «Aquellos jóvenes trabajaban sin descanso —recuerda Ankenbrandt—. El lugar apestaba. Todavía lo huelo: sobras de pizza, olores corporales y sudor.»

Las cortesías entre X.com y Confinity tuvieron un final abrupto. Los fundadores de Confinity se trasladaron a otra oficina en la misma calle y, al igual que X.com, empezaron a centrar su atención en un servicio de pagos por correo electrónico y páginas web; dicho servicio se llamaba PayPal. Las dos empresas se enzarzaron en una intensa batalla para ofrecer un producto cada vez mejor y atraer a más clientes, sabedoras de que la victoria sería para la que creciera más deprisa. Se gastaron decenas de millones de dólares en promoción, y también en combatir a los piratas informáticos que explotaban sus servicios para cometer fraudes. «Aquello era como lanzar billetes sin parar a una bailarina de striptease —afirma Jeremy Stoppelman, un ingeniero de X.com que llegaría a convertirse en el director general de Yelp—. Te gastabas el dinero tan rápido como podías.»

Aquella carrera por los pagos a través de internet ofreció a Musk la oportunidad de demostrar su rapidez mental y su ética de trabajo. No dejó de idear planes para contrarrestar la ventaja que PayPal había adquirido en relación con páginas de subastas como eBay, y exigió a los empleados de X.com que pusieran en práctica sus medidas tan rápido como pudieran, azuzando su naturaleza competitiva sin darles tregua. «No era un hombre especialmente agradable —rememora Ankenbrandt—. Todos trabajábamos veinte horas diarias, y él, veintitrés.»

En marzo del año 2000, X.com y Confinity optaron por unir fuerzas en lugar de aniquilarse mutuamente. Confinity contaba con el producto que parecía más prometedor, PayPal, pero pagaba cien mil dólares diarios para bonificar a los nuevos clientes y se había quedado sin reservas de efectivo para seguir funcionando. En cambio, X.com contaba aún con muchos fondos y con productos bancarios más sofisticados. Esa circunstancia le permitió fijar los términos de la fusión y propició que Musk se convirtiera en el mayor accionista de la nueva empresa, que llevaría el nombre de X.com. Poco después de firmar el acuerdo, X.com reunió cien millones de dólares procedentes de entidades como Deutsche Bank y Goldman Sachs, y alardeaba de contar con más de un millón de clientes[3].

Las empresas trataron de combinar sus filosofías respectivas, con un éxito relativo. Grupos de empleados de X.com ataron con cables sus monitores a sus sillas de despacho y las hicieron rodar por la calle hasta las oficinas de Confinity para trabajar junto a sus nuevos compañeros. Pero los equipos nunca lograban ponerse de acuerdo del todo. Musk seguía apostando por la rama de X.com, mientras que casi todo el mundo prefería PayPal. El diseño de la infraestructura tecnológica de la empresa dio lugar a nuevas disputas. El equipo de Confinity, encabezado por Levchin, prefería utilizar programas de software libre como Linux, mientras que Musk prefería el software de centros de datos de Microsoft pues parecía más adecuado para mantener un nivel de productividad alto. Para los legos en la materia puede parecer una disputa absurda, pero para los ingenieros era el equivalente a una guerra religiosa: muchos consideraban que Microsoft era un imperio del mal en declive, mientras que Linux era el software moderno de las masas. Dos meses después de la fusión, Thiel presentó su dimisión y Levchin amenazó con marcharse por aquella desavenencia tecnológica. Musk estaba al mando de una compañía fracturada.

Los problemas tecnológicos a los que se había enfrentado X.com empeoraron a medida que los sistemas informáticos se mostraban incapaces de atender las demandas de una base de clientes que no dejaba de crecer. La página web se colapsaba una vez a la semana. Se encomendó a la mayoría de los ingenieros la tarea de diseñar un nuevo sistema, lo que apartó de su trabajo básico a personal clave e hizo que X.com fuera vulnerable al fraude. «Perdíamos dinero a manos llenas», sostiene Stoppelman. A medida que X.com ganó en popularidad y su volumen de transacciones creció, sus problemas empeoraron. Sufría más fraudes. Las tasas de los bancos y las empresas de tarjetas de crédito se multiplicaron. Surgieron nuevos competidores. X.com carecía de un modelo de negocio capaz de compensar las pérdidas y sacar provecho del dinero que manejaba. Roelof Botha, en aquel entonces director financiero de la empresa y en la actualidad prominente inversor de riesgo en Sequoia Capital, no cree que Musk informara debidamente al consejo de administración de los problemas que aquejaban a la firma.

Cada vez más voces de la empresa ponían en tela de juicio la toma de decisiones de Musk ante las crisis.

Y entonces, la empresa recibió uno de los golpes más sucios que se recuerdan en la larga e ilustre historia de traiciones de Silicon Valley. Un pequeño grupo de empleados de X.com se reunió una noche en Fanny & Alexander, un bar de Palo Alto ahora desaparecido, y pusieron en marcha una tormenta de ideas para derribar a Musk. Decidieron recomendar al consejo de administración que hiciera volver a Thiel y le dieran el puesto de director general. En lugar de enfrentarse cara a cara con Musk y proponerle esa posibilidad, los conspiradores actuaron a sus espaldas.

Musk y Justine se habían casado en enero de 2000, pero habían estado demasiado ocupados para marcharse de luna de miel. Nueve meses después, en septiembre, decidieron mezclar el amor y los negocios emprendiendo un viaje para recaudar fondos que terminaría con una luna de miel en Sídney, donde asistirían a las Olimpiadas. La misma noche en que subieron al avión, algunos ejecutivos de X.com presentaron mociones de censura al consejo de administración. Algunas personas leales a Musk intuyeron que pasaba algo raro, pero ya era demasiado tarde. «Llegué a la oficina a las diez y media aquella noche y todo el mundo estaba allí —recuerda Ankenbrandt—. No me lo podía creer. Llamé a Elon una y otra vez, pero estaba en el avión.» Cuando Musk llegó a su destino, Thiel le había quitado el puesto.

Cuando Musk se enteró de lo que había sucedido, se subió al primer avión con destino a Palo Alto. «Fue traumático, pero debo reconocer que Elon lo encajó bastante bien», cuenta Justine. Durante un breve período de tiempo, Musk intentó contraatacar. Instó al consejo de administración a reconsiderar su decisión. Pero cuando estuvo claro que la empresa había pasado página, Musk se rindió. «Hablé con Moritz y algunos otros —recuerda Musk—. No se trataba tanto de que yo deseara ser el director general como de que sabía que había que hacer cosas muy importantes, y si yo no ocupaba el cargo no estaba seguro de que sucedieran. Pero entonces hablé con Max y Peter, y me pareció que ellos harían que ocurrieran. Y me di cuenta de que aquello no era el fin del mundo.»

Aquello no les gustó nada a muchos de los empleados de X.com que habían acompañado a Musk desde la fundación de la empresa. «Me quedé pasmado y furioso —explica Stoppelman—. Para mí, Elon era como una estrella de rock. Aquello era una mierda y no dejé de decirlo. Pero en el fondo sabía que la empresa estaba marchando bien. Era como una nave espacial y no pensaba abandonarla.» Stoppelman, que entonces tenía veintitrés años, entró en la sala de conferencias y les recriminó su conducta a Thiel y Levchin. «Me dejaron que me desahogara, y su reacción fue uno de los motivos de que me quedara.» A otros no se les pasó la rabia. «Se hizo de forma marrullera y cobarde —afirma Branden Spikes, ingeniero de Zip2 y X.com—. Quizá habría podido apoyarlo si Elon hubiera estado presente.»

Hacia junio de 2001, la influencia de Musk en la empresa se iba debilitando rápidamente. Aquel mes, Thiel cambió el nombre de X.com por PayPal. Musk rara vez perdona un desaire; sin embargo, durante aquel calvario demostró un control increíble. Adoptó el papel de consejero, siguió invirtiendo en la empresa y no dejó de comprar acciones; de hecho, era el mayor accionista de PayPal. «Lo normal habría sido que alguien en la posición de Elon fuera implacable y vengativo, pero él no lo fue —dice Botha—. Apoyó a Peter. Fue muy noble por su parte.»

Los siguientes meses serían cruciales para el futuro de Musk. La burbuja de internet estaba a punto de explotar, y todo el mundo quería recuperar su dinero. Cuando los ejecutivos de eBay se interesaron en adquirir PayPal, la mayoría se inclinaba a vender, y vender rápido. Sin embargo, Musk y Moritz instaron al consejo de administración a rechazar diversas ofertas y aguantar hasta que llegara alguna más sustanciosa. PayPal tenía unos ingresos de unos doscientos cuarenta millones de dólares anuales: todo indicaba que saldría adelante como empresa independiente y que empezaría a cotizar en bolsa. La capacidad de resistencia de Musk y Moritz acabó dando sus frutos. En julio de 2002, eBay ofreció mil quinientos millones de dólares por PayPal, y el consejo de administración aceptó. Musk ganó unos doscientos cincuenta millones de dólares con la operación, que se quedaron en ciento ochenta millones después de pagar los impuestos, una cifra más que suficiente para materializar sus sueños más audaces.

Con todo, el episodio de PayPal no dejó de ser problemático para Musk. Su reputación como líder quedó menoscabada tras el acuerdo, y los medios lo atacaron con dureza por primera vez. Eric Jackson, exempleado de Confinity, escribió en 2004 The PayPal Wars: Battles with eBay, the Media, the Mafia, and the Rest of Planet Earth [«La guerra de PayPal: combatiendo contra eBay, los medios, la Mafia y el resto del planeta Tierra»], un libro en el que relataba el tumultuoso trayecto de la empresa. Musk aparecía retratado como un patán empecinado y egocéntrico que tomaba continuamente decisiones erróneas, mientras que Thiel y Levchin aparecían como dos genios heroicos. Valleywag, la página de cotilleos de la industria tecnológica, también cargó contra Musk, al que acabó convirtiendo en uno de sus blancos favoritos. Las críticas llegaron a tal punto que la gente empezó a preguntarse si Musk era realmente cofundador de la empresa o si era un oportunista que se había aprovechado de Thiel hasta sacar tajada. El tono del libro y de las publicaciones en el blog llevó a Musk a escribir en 2007 un correo electrónico de dos mil doscientas palabras a Valleywag para contar su versión de la historia.

En el mensaje, Musk daba rienda suelta a sus inclinaciones literarias y ofrecía al público la posibilidad de apreciar su parte más combativa. Describía a Jackson como un «idiota servil» y «poco más que un becario» que no tenía ni la menor idea de lo que se cocía en las altas esferas de la empresa. «Como Eric venera a Peter, el resultado no podía dejar de ser el que es: Peter parece Mel Gibson en Braveheart, mientras que mi papel oscila entre la insignificancia y la maldad», escribió Musk. A continuación daba siete razones por las que merecía que se lo considerase cofundador de la empresa, entre las que se incluía su papel como accionista principal, la contratación de una buena parte del personal más cualificado, la autoría de algunas de las ideas más provechosas económicamente para la empresa y el hecho de que durante su período como director general la firma pasó de sesenta empleados a varios centenares.

Casi todas las personas a las que he entrevistado para que me dieran su visión de la época de PayPal coinciden en líneas generales con la versión de Musk. A su juicio, el relato de Jackson bordea lo delirante cuando se dedica a celebrar al equipo de Confinity en detrimento de Musk y el equipo de X.com. «A mucha gente de PayPal le falla la memoria», sostiene Botha.

Sin embargo, los mismos entrevistados coinciden en señalar que Musk manejó mal las cuestiones del nombre de la empresa, la infraestructura tecnológica y los fraudes. «Creo que si Elon se hubiera quedado seis meses más como director general de la empresa la habría hundido —sostiene Botha—. Los errores que cometía hacían que el proyecto resultara cada vez más arriesgado.» (El Apéndice 2 del libro expone en detalle el punto de vista de Musk sobre su paso por PayPal.)

Retrospectivamente, las sugerencias de que Musk no podía contar como uno de los cofundadores de la empresa son un insulto para la inteligencia. Thiel, Levchin y otros ejecutivos de PayPal han venido a decir lo mismo desde el acuerdo con eBay. El único resultado positivo de esas críticas fueron los grandilocuentes contraataques de Musk, que revelaron ciertos rasgos de inseguridad y la importancia que tiene para él aportar su versión de cualquier historia relativa a su vida. «Desde el punto de vista de las relaciones públicas, es de los que piensan que no hay que pasar por alto el menor desliz —afirma Vince Sollitto, antiguo jefe de prensa de PayPal—. Eso sienta un precedente, y a partir de entonces hay que oponerse con uñas y dientes hasta a la menor coma, si está mal colocada. Se toma las cosas a título personal y suele buscar pelea.»

La crítica más severa que se le puede hacer a Musk en cuanto a esta época de su vida es afirmar que triunfó en gran medida a pesar de sí mismo. Su carácter de sabelotodo intransigente y su enorme ego crea fracturas duraderas y profundas en sus empresas. Aunque trataba de moderar su conducta, sus esfuerzos no sirvieron para ganarse a los inversores y a los ejecutivos más experimentados. Los consejos de administración de Zip2 y de PayPal llegaron a la conclusión de que Musk no estaba preparado para desempeñar el cargo de director general. Además, se puede afirmar que Musk se había convertido en un charlatán que promocionaba exageradamente la tecnología de sus empresas. Sus mayores detractores han planteado todos esos argumentos en público o en privado, y media docena de ellos me han contado cosas mucho peores sobre su carácter y sus acciones, describiéndolo como una persona falta de ética a la hora de hacer negocios y despiadado en sus ataques personales. Casi todos se han negado a reconocer la autoría de sus comentarios, por temor a que Musk los denuncie o arruine sus carreras.

Estas críticas hay que contrastarlas con la trayectoria de Musk. En ella se manifiesta una capacidad innata para olfatear los intereses del público y las tendencias de la tecnología cuando internet empezó a orientarse hacia los consumidores. Mientras otros trataban de comprender las implicaciones de internet, Musk ya había puesto en marcha un calculado plan de ataque. Concibió muchas de las primeras herramientas tecnológicas —directorios, mapas, páginas web centradas en mercados verticales— que llegarían a convertirse en pilares de internet. Después, justo cuando el público hacía compras en Amazon. com y eBay con confianza, Musk dio el gran salto adelante que implicaba el desarrollo de una banca en internet con todas las de la ley. Llevó a la red una serie de instrumentos financieros tradicionales y modernizó la industria con nuevas ideas. Demostró un gran conocimiento de la naturaleza humana que contribuyó a que sus empresas obtuvieran unos resultados tecnológicos, mercadotécnicos y financieros excepcionales. Musk sabía jugar ya al juego de los empresarios al máximo nivel, y se trabajaba a la prensa y a los inversores como pocos. ¿Exageraba las cosas e irritaba a la gente? Por supuesto. Y conseguía resultados espectaculares.

Gracias en buena medida a los consejos de Musk, PayPal sobrevivió al pinchazo de la burbuja de internet, se convirtió en la primera empresa que salió a bolsa con gran éxito después de los atentados del 11-S y eBay la adquirió por una suma astronómica mientras el resto de la industria tecnológica estaba atrapada en un terrible lodazal. Sobrevivir era poco menos que imposible, y no digamos ya emerger como un ganador en medio de tamaño desastre.

PayPal también constituía una de las mayores combinaciones de talento comercial y tecnológico de la historia de Silicon Valley. Tanto Musk como Thiel tenían muy buen ojo para detectar a ingenieros jóvenes y brillantes. Los fundadores de empresas tan variadas como YouTube, Palantir Technologies y Yelp trabajaron en PayPal. Otros de sus empleados —entre ellos Reid Hoffman, Thiel y Botha— se convirtieron en algunos de los principales inversores de la industria tecnológica. El personal de PayPal desarrolló técnicas innovadoras para luchar contra el fraude en internet que la CIA y el FBI aprovecharon para seguir el rastro a terroristas, y software que los bancos más importantes del planeta usaron para combatir a delincuentes. Aquella colección de empleados sumamente brillantes —que actualmente constituyen en buena medida la clase dirigente de Silicon Valley— acabó recibiendo el apodo de «la Mafia de PayPal», un grupo cuyo miembro más célebre y adinerado es Elon Musk.

Contemplándolo a posteriori, las ambiciosas visiones de Musk fueron evidentemente mejores que el cauto pragmatismo de los ejecutivos de Zip2 y PayPal. Si hubiera perseguido a los consumidores como proponía Musk, Zip2 podía haberse convertido en un servicio de mapas colaborativos de extraordinario éxito. En cuanto a PayPal, se puede afirmar que los inversores vendieron demasiado pronto y deberían haber hecho caso a las peticiones de Musk de conservar la independencia. En 2014, PayPal contaba con 153 millones de usuarios y se calculaba que su valor ascendía a 32.000 millones de dólares. Además se han creado una serie de empresas dedicadas al negocio de la banca y de los pagos —como Square, Stripe y Simple, para ceñirse a la letra S— que han intentado alcanzar muchos de los objetivos originales de X.com.

Hay buenas razones para creer que si el consejo de administración de X.com hubiera tenido un poco más de paciencia, habría logrado crear «un banco online para gobernarlos a todos», que era lo que pretendía Musk. La historia ha demostrado que, aunque sus objetivos pueden parecer absurdos cuando Musk los plantea, cree firmemente en ellos y, si se le da tiempo suficiente, suele alcanzarlos. «Siempre parte de una perspectiva de la realidad que no se parece a la nuestra —afirma Ankenbrandt—. Es diferente a los demás.»

Mientras hacía frente a los problemas de Zip2 y PayPal, Musk encontró unos instantes de tranquilidad en su vida personal. Se había pasado años cortejando a distancia a Justine Wilson, a la que a veces invitaba a vuelos para verse los fines de semana. Durante mucho tiempo, sus horarios descabellados y la presencia de sus compañeros de piso habían sido un obstáculo para la relación. Pero la venta de Zip2 permitió a Musk comprarse un piso propio y prestar más atención a Justine. Tenían momentos mejores y peores, como cualquier pareja, pero la pasión del amor juvenil seguía intacta. «Discutíamos mucho, pero cuando no estábamos peleando había entre nosotros una gran ternura, un vínculo», recuerda Justine. La pareja llevaba varios días discutiendo porque a Justine la seguía llamando un antiguo novio —«A Elon no le hacía ninguna gracia»— y tuvieron una trifulca tremenda cerca de las oficinas de X.com. «Recuerdo que pensé que todo aquello resultaba muy exagerado, y si iba a tener que aguantarlo, tanto daba que nos casásemos. Le dije que me pidiera que me casara con él», recuerda Justine. Musk necesitó unos minutos para calmarse, pero acto seguido le pidió matrimonio allí mismo. Al cabo de unos días, un Musk más caballeroso volvió a la acera, hincó una rodilla en el suelo y le ofreció un anillo a Justine.

Ella conocía bien la desdichada infancia de Musk y el intenso abanico de sus emociones. El romanticismo de Justine la llevó a pasar por alto cualquier inquietud que pudiera albergar sobre esos aspectos de la historia y del carácter de Musk y a centrarse en su fortaleza. Musk solía hablar con admiración de Alejandro Magno, y Justine lo veía como su héroe conquistador. «No tenía miedo de las responsabilidades —recuerda Justine—. No huía de las cosas. Quería casarse y tener hijos enseguida.» Además, Musk transmitía un aplomo y una pasión que la llevaron a creer que serían felices juntos. «El dinero no es lo que le motiva, y, francamente, creo que es algo que le viene dado —opina Justine—. Está ahí, sin más. Sabe que puede ganarlo.»

En el banquete de boda, Justine descubrió la otra cara de su héroe conquistador. Musk estrechó a Justine contra sí mientras bailaban y le dijo: «En esta relación mando yo[4]». Al cabo de dos meses, Justine firmó un acuerdo posnupcial, algo que más adelante lamentaría, y dio comienzo una incesante lucha de poder. Unos años después escribió un artículo para la revista Marie Claire en el que describía la situación: «No paraba de repetirme todas las cosas en las que no daba la talla. Yo le decía constantemente que era su mujer, no su empleada, y él me respondía con la misma frecuencia que si fuera su empleada me habría despedido».

El drama de X.com no contribuyó precisamente a favor de la situación de los recién casados. Primero aplazaron su luna de miel, y después se fue definitivamente al traste a causa del golpe de mano contra Musk. Hasta finales de diciembre de 2000 las cosas no estuvieron lo bastante tranquilas para que Musk se pudiera tomar sus primeras vacaciones desde hacía años. Organizó un viaje de dos semanas, la primera parte en Brasil y la segunda en Sudáfrica, en una reserva natural cercana a la frontera con Mozambique. En África, Musk contrajo la peor especie de malaria —la que causaba el Plasmodium falciparum—, responsable de la mayoría de las muertes debidas a esta dolencia.

Musk volvió a California en enero, el mes en que se manifestó la enfermedad. Empezó a encontrarse mal y estuvo en cama durante varios días antes de que Justine lo llevara a un médico y este dijera que había que trasladarlo rápidamente en ambulancia al Hospital Sequoia, en Redwood City[5]. Los médicos no acertaron con el diagnóstico ni con el tratamiento, y Musk estuvo a punto de morir. «Entonces apareció un tipo procedente de otro hospital que había visto muchos casos de malaria», recuerda Musk. En cuanto vio los análisis de sangre, mandó que se le administrara la dosis máxima de doxiciclina, un antibiótico. El doctor le dijo a Musk que de haber tardado un día más, lo más probable es que la medicina no hubiera sido efectiva.

Musk estuvo diez días agonizando en una unidad de cuidados intensivos. La experiencia conmocionó a Justine. «Es fuerte como un tanque —dice—. Tiene un vigor y una capacidad para hacer frente al estrés que no he visto en nadie más. Verlo postrado de aquel modo era como visitar un universo alternativo.» Le costó seis meses recuperarse. Perdió veinte kilos en el transcurso de la enfermedad y tenía todo el armario lleno de ropa que no le valía. «Estuve a punto de morir —dice Musk—. Tomarme unas vacaciones me enseñó esa lección: las vacaciones te matan.»

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