Elon Musk
9. Despegue
Página 17 de 32
En la entrevista de trabajo, Watson le prometió a Musk que podría hacer lo improbable y entregaría un sistema de aviónica de 10.000 dólares. Empezó a trabajar en la construcción de los ordenadores para la Dragon inmediatamente después de ser contratado. El primer sistema recibió el nombre de CUCU, pronunciado tal cual está escrito, con acento en la segunda u. Esta caja de comunicaciones iría a la Estación Espacial Internacional y se comunicaría de vuelta con la Dragon. Bastante gente de la NASA se refería a los ingenieros de SpaceX como «los chicos del garaje», y tenían un punto de vista cínico sobre la capacidad de la empresa para hacer gran cosa, incluida la construcción de una máquina de este tipo.
Pero SpaceX fabricó el ordenador de comunicaciones en tiempo récord, y acabó siendo el primer sistema de su clase que superó el protocolo de pruebas de la NASA al primer intento. Los funcionarios de la NASA se vieron obligados a decir «cucú» una y otra vez en las reuniones, una pequeña maldad que SpaceX había planeado desde el principio para torturar a la NASA. Con el paso de los meses, Watson y otros ingenieros construyeron el sistema informático completo para la Dragon, y después adaptaron la tecnología al Falcon 9. El resultado fue una plataforma de aviónica con redundancia completa que usaba una mezcla de componentes comerciales estándar y productos fabricados por SpaceX en la propia empresa. Costaba un poco más de 10.000 dólares, pero se acercaba bastante al objetivo original de Musk.
Watson se sintió revitalizado en SpaceX; se había desencantado con la aceptación del gasto inútil y la burocracia en el JPL. Musk tenía que dar el visto bueno a cualquier gasto que superase los 10.000 dólares. «Estábamos gastando su dinero y él lo vigilaba, y bien que hacía —explica Watson—. Se aseguraba de que no se hiciese nada estúpido.» Las decisiones se tomaban rápidamente en las reuniones semanales, y la empresa entera se lanzaba a aplicarlas. «Era sorprendente lo deprisa que la gente se adaptaba a cualquier cosa que se decidiera en aquellas reuniones —cuenta Watson—. La nave entera podía cambiar su rumbo noventa grados de inmediato. Lockheed Martin nunca podría hacer algo así.»
Watson prosigue:
Elon es brillante. Se implica en prácticamente todo. Lo comprende todo. Si te hace una pregunta, aprendes con rapidez a no darle una respuesta basada en intuiciones. Quiere respuestas que se sustenten en las leyes fundamentales de la física. Algo que entiende realmente bien es la física de los cohetes. La comprende como nadie. Las cosas que le he visto hacer en su cabeza son una locura. Puede meterse en una discusión sobre el lanzamiento de un satélite y si podemos colocarlo en la órbita correcta y al mismo tiempo lanzar la Dragon, y resolver en tiempo real todas las ecuaciones implicadas. Es asombroso contemplar el volumen de conocimientos que ha acumulado a lo largo de los años. No me gustaría tener que competir con Elon; sería mejor dejar directamente el negocio y buscar algo diferente con lo que entretenerse. Te superará maniobrando y pensando, y te liquidará.
Uno de los principales descubrimientos de Watson en SpaceX fue el banco de pruebas en el tercer piso de la fábrica de Hawthorne. SpaceX tiene dispuestas en mesas de metal versiones de pruebas de todo el hardware y equipo electrónico instalado en un cohete. De hecho, replica los entresijos de un cohete con absoluta precisión para ejecutar miles de simulaciones de vuelo. Alguien «lanza» el cohete desde un ordenador y, a continuación, cada pieza de hardware mecánico e informático se monitoriza a través de sensores. Un ingeniero puede pedir la apertura de una válvula, y acto seguido comprobar que se ha abierto, a qué velocidad lo ha hecho y el nivel de corriente que circula por ella. Este sistema de pruebas permite a los ingenieros de SpaceX practicar los lanzamientos y descubrir cómo tendrían que afrontar todo tipo de anomalías. En los vuelos reales, SpaceX tiene personal en el centro de pruebas que puede reproducir cualquier error que se observe en Falcon o Dragon y realizar los ajustes adecuados. La empresa ha realizado numerosos cambios sobre la marcha gracias a este sistema. En cierta ocasión, alguien descubrió un error en un archivo informático en las horas previas a un lanzamiento. Los ingenieros de SpaceX cambiaron el archivo, comprobaron cómo afectaba al hardware de pruebas y, tras comprobar que no se detectaban problemas, lo enviaron al Falcon 9, que aguardaba en la plataforma de lanzamiento. Todo en menos de treinta minutos. «La NASA no está acostumbrada a esto —dice Watson—. Si algo va mal en la lanzadera, todo el mundo se resigna a esperar tres semanas antes de poder intentarlo otra vez.»[7]
De vez en cuando, Musk envía un correo electrónico a toda la empresa para imponer alguna normativa nueva o hacer saber al personal algo que le incomoda. Uno de los mensajes más famosos llegó en mayo de 2010 con este asunto: Acronyms Seriously Suck [«Los acrónimos apestan de verdad»; el acrónimo del asunto sería ASS, que significa «culo» y también «imbécil»]:
En SpaceX hay una tendencia escalofriante a usar acrónimos inventados. El uso excesivo de esta clase de acrónimos es un obstáculo importante para la comunicación, y mantener una buena comunicación mientras crecemos es absolutamente crucial. Desde un punto de vista individual, unos pocos acrónimos aquí y allá pueden no parecer tan malos, pero si mil personas se dedican a inventarlos, al cabo del tiempo tendremos como resultado un inmenso glosario que deberemos explicar a los nuevos empleados. Nadie puede recordar todos esos acrónimos, y a la gente no le gusta parecer estúpida en una reunión, por lo que se limitan a quedarse callados. La situación es particularmente dura para los nuevos empleados.
Si esta costumbre no acaba de inmediato, tomaré medidas drásticas; ya he dado bastantes avisos a lo largo de los años. A menos que yo apruebe personalmente un acrónimo, no debe añadirse al glosario de SpaceX. Si existe un acrónimo que no puede justificarse razonablemente, debe ser eliminado, tal como he solicitado en el pasado.
Por ejemplo, no deben existir las designaciones «HTS» (horizontal test stand [«posición de prueba horizontal»]) o «VTS» (vertical test stand [«posición de prueba vertical»]) para las posiciones de pruebas. Son particularmente estúpidos, pues contienen palabras innecesarias. Una posición en nuestra zona de pruebas es obviamente una posición «de prueba». VTS-3 tiene seis sílabas, frente a «trípode», que solo tiene tres, así que el puñetero acrónimo en realidad se tarda en pronunciar más que el nombre.
La prueba clave para un acrónimo es preguntarse si ayuda o perjudica a la comunicación. Un acrónimo que ya conozca la mayoría de los ingenieros fuera de SpaceX, como GUI [interfaz gráfica de usuario, por sus siglas en inglés], se puede usar perfectamente. También está bien inventar algunos acrónimos o abreviaturas de vez en cuando, siempre que yo los apruebe, por ejemplo MVac y M9 en lugar de Merlín 1C-Vacuum y Merlín 1C-Sea Level, pero han de ser los menos.
Se trata de Musk en estado puro. El correo electrónico tiene un tono duro y aun así no resulta inapropiado para un tipo que simplemente quiere que las cosas se hagan con la máxima eficiencia. Se obsesiona con algo que otras personas podrían considerar trivial, y aun así es una cuestión que viene totalmente a cuento. El detalle de que Musk exija que todos los acrónimos deban ser aprobados personalmente por él puede resultar cómico, pero es totalmente acorde con su estilo práctico de gestión, que ha funcionado bien tanto en SpaceX como en Tesla. Desde entonces, los empleados se han referido a la normativa sobre acrónimos como la Regla ASS.
El principio que guía SpaceX es ceñirte a tu tarea y sacar las cosas adelante. Quien espera orientación o instrucciones detalladas se consume. Lo mismo ocurre con los empleados que ansían recibir comentarios sobre su trabajo. Y, sin duda, lo peor que puede hacerse es informar a Musk de que pide un imposible. Un empleado puede decirle que no hay forma de reducir el precio de algo como el accionador del que hablábamos antes hasta el extremo que él desea, o que sencillamente no hay tiempo suficiente para construir una pieza dentro del plazo que ha dado. «Elon responderá: “De acuerdo. Estás fuera del proyecto y ahora me encargo de dirigirlo yo. Haré tu trabajo y seré el director de dos empresas al mismo tiempo. Yo lo conseguiré” —cuenta Brogan—. Lo más disparatado es que Elon realmente lo consigue. Cada vez que ha despedido a alguien y se ha encargado de su trabajo, ha llevado a cabo cualquiera que fuese el proyecto.»
Cuando las formas de hacer las cosas en SpaceX entran en contacto con organismos más burocráticos como la NASA, la USAF (Fuerza Aérea de Estados Unidos) o la FAA (Administración Federal de Aviación), la relación chirría. Las primeras muestras de estas dificultades aparecieron en Kwaj, donde los funcionarios del Gobierno ponían a veces en tela de juicio lo que consideraban una aproximación descuidada al proceso de lanzamiento. Había ocasiones en que SpaceX quería introducir un cambio en el procedimiento de despegue, y tal cambio exigía una montaña de papeleo. Podía ser, por ejemplo, que hubieran escrito todos los pasos necesarios para sustituir un filtro —ponerse guantes, colocarse gafas de seguridad, retirar una tuerca—, y luego quisieran alterar ese procedimiento o utilizar un tipo de filtro diferente. En tal caso, la FAA necesitaría una semana para revisar el nuevo proceso antes de que SpaceX pudiera cambiar por fin el filtro del cohete, un retraso que tanto a los ingenieros como a Musk les parecería ridículo. En cierta ocasión, después de que ocurriera algo por el estilo, Musk arremetió contra un funcionario de la FAA en medio de una teleconferencia con miembros del equipo de SpaceX y la NASA. «La situación se acaloró, y Musk estuvo machacando a ese tipo a nivel personal durante al menos diez minutos», recuerda Brogan.
Musk no recuerda ese incidente, pero sí otras confrontaciones con la FAA. En una ocasión recopiló una lista de cosas que un subordinado de la FAA había dicho en una reunión y que a Musk le parecieron estupideces, y mandó la lista al jefe de aquel tipo. «Y entonces, el idiota de su jefe me mandó un largo mensaje de correo diciéndome que había estado en el programa de la lanzadera y a cargo de veinte lanzamientos o algo por el estilo y que cómo me atrevía a decirle que aquel tipo estaba equivocado —cuenta Musk—. Le contesté: “No solo está equivocado él, por lo que acabo de decirle y ahora mismo le repetiré, sino que usted también lo está, por lo que voy a explicarle a continuación”. No creo que me volviese a escribir después de aquello. Estamos intentando causar un impacto realmente grande en la industria espacial. Si las reglas no nos permiten progresar, debemos luchar contra ellas.
»Hay un problema fundamental con los reguladores. Si un regulador acepta cambiar una regla y sucede algo malo, es muy fácil que arruine su carrera, mientras que si cambia una regla y sucede algo bueno, no obtiene recompensa alguna. Es todo muy asimétrico. Es muy fácil entender por qué los reguladores se resisten a cambiar las reglas: porque por un lado los castigos son enormes, y por el otro, no existen recompensas. ¿Cómo se va a comportar una persona racional en semejante situación?»
A mediados de 2009, SpaceX contrató a un antiguo astronauta, Ken Bowersox, como subdirector del departamento de seguridad de los astronautas y garante de las misiones. Bowersox era un fichaje de lujo para cualquier gran empresa del ramo. Se había titulado en ingeniería aeroespacial en la academia naval de Estados Unidos, había sido piloto de pruebas en las fuerzas aéreas y había volado unas cuantas veces en la lanzadera espacial. En SpaceX, mucha gente pensó que su llegada era algo positivo. Se lo consideraba un tipo serio y diligente que podría aportar una nueva mirada a muchos de los procedimientos en SpaceX, comprobándolos para asegurar que la empresa hacía las cosas de una forma segura y estandarizada. Bowersox acabó atrapado en medio del constante tira y afloja entre hacer las cosas eficientemente y desesperarse con los procedimientos tradicionales. El desacuerdo entre él y Musk se agravó con el paso de los meses, y Bowersox empezó a sentir que sus opiniones no se tenían en cuenta. Durante un incidente en particular, una pieza con un defecto importante —descrito por un ingeniero como el equivalente a que una taza de café no tuviera fondo— llegó hasta la zona de pruebas en vez de ser detectada en la fábrica. Según los testigos, Bowersox argumentó que SpaceX debía desandar el camino, investigar el proceso que produjo ese error y arreglar la causa en la raíz. Musk había decidido que ya sabía cuál era la base del problema y despidió a Bowersox después de un par de años en el puesto. (Bowersox ha rechazado hacer declaraciones sobre la época que pasó en SpaceX.) Algunos miembros de la empresa ven el caso como un ejemplo de que el estilo enérgico de Musk socava ciertos procesos muy necesarios. Musk tenía una forma completamente diferente de hacerse cargo de la situación, y se libró de Bowersox por no estar a la altura de sus exigencias.
Un puñado de funcionarios de alto nivel del Gobierno me dio su opinión sincera sobre Musk, aunque no estuvieron dispuestos a que citara sus nombres. A uno le resultaba espantoso el trato que Musk dispensaba a los generales de las fuerzas aéreas y a otros militares de rango equivalente. Es sabido que Musk no duda en reprender con dureza incluso a los funcionarios de alto nivel si cree que están equivocados, y no se disculpa por ello. Otro no podía creer que Musk llamase idiotas a personas muy inteligentes. «Imagina la peor forma de decir algo, y así lo dirá —cuenta esta persona—. Convivir con Elon es como estar en un matrimonio muy íntimo. Puede ser amable y leal, y de repente mostrarse realmente duro con la gente sin necesidad.» Un antiguo funcionario tenía la impresión de que Musk debería moderar su temperamento en los próximos años si quiere que SpaceX siga ganándose el favor de los militares y las agencias gubernamentales en su intento de derrotar a los contratistas actuales. «Su mayor enemigo será él mismo y la manera en que trata a los demás», afirma esta persona.
Cuando Musk cae mal a la gente de fuera, Gwynne Shotwell suele estar ahí para suavizar la situación. Al igual que Musk, posee una lengua afilada y una personalidad fuerte, pero Shotwell está dispuesta a representar un papel conciliador. Estas habilidades le han permitido hacerse cargo de las operaciones cotidianas de SpaceX, dejando libre a Musk para concentrarse en la estrategia general, el diseño de los productos, el marketing y la motivación de los empleados. Como todos los lugartenientes de confianza de Musk, Shotwell ha estado dispuesta a permanecer en segundo plano, hacer su trabajo y concentrarse en la causa de la empresa.
Shotwell creció en un barrio residencial de Chicago, hija de una artista y un neurocirujano. Representó su papel de niña inteligente y guapa, obteniendo sobresalientes en todas las asignaturas y uniéndose al equipo de animadoras. Shotwell nunca había expresado una gran inclinación hacia las ciencias y el único significado, en inglés, de la palabra «ingeniero» que conocía era el de maquinista de un tren. Pero había señales de que estaba cableada de forma un poco diferente. Era la hija que cortaba el césped y ayudaba a instalar el aro de baloncesto. En tercer curso se interesó por los motores de los automóviles, y su madre le compró un libro que explicaba cómo funcionaban. Más adelante, en la escuela secundaria, su madre la obligó a asistir a una conferencia en el Instituto de Tecnología de Illinois un sábado por la tarde. Mientras atendía a uno de los actos se sintió fascinada por una ingeniera mecánica de cincuenta años. «Tenía esa ropa tan hermosa, ese traje y esos zapatos que me encantaban —cuenta Shotwell—. Era alta y sabía andar con tacones.» Después de la conferencia charló con la ingeniera y supo más cosas sobre su oficio. «Aquel día decidí estudiar ingeniería mecánica», afirma.
Shotwell se graduó en ingeniería mecánica y realizó un máster en matemáticas aplicadas en la Universidad Northwestern. Después consiguió un trabajo en Chrysler. Era una especie de programa de formación en gestión dirigido a destacados graduados recientes que mostraban capacidad de liderazgo. Shotwell empezó yendo a una escuela de automecánica —«adoraba aquello»— y, después, de un departamento a otro. Mientras trabajaba en investigación de motores, descubrió que allí había dos supercomputadoras Cray muy caras que estaban cogiendo polvo porque ninguno de los veteranos sabía cómo utilizarlas. Poco tiempo después, empezó a utilizarlas y las puso a realizar operaciones de dinámica computacional de fluidos —CFD— para simular el rendimiento de válvulas y otros componentes. El trabajo la mantenía interesada, pero el entorno empezaba a crisparle los nervios. Había normas para todo, incluidos montones de regulaciones sindicales sobre quién podía manejar ciertos aparatos. «Una vez cogí una herramienta y recibí una amonestación —cuenta—. Otra vez abrí una botella de nitrógeno líquido y volvieron a amonestarme. Empecé a pensar que aquel trabajo no era lo que yo había esperado.»
Shotwell se retiró del programa de formación de Chrysler, volvió a casa para aclarar sus ideas y se dedicó brevemente a su doctorado en matemáticas aplicadas. Durante su regreso al campus de Northwestern, uno de sus profesores mencionó que había oportunidades de empleo en Aerospace Corporation. Era un nombre conocido. Aerospace Corporation tenía su sede en El Segundo desde 1960 y era una especie de organización neutral sin ánimo de lucro que asesoraba sobre programas espaciales a las fuerzas aéreas, la NASA y otros organismos federales. La empresa tenía un aire burocrático, pero había demostrado su utilidad a lo largo de los años gracias a sus actividades de investigación y a su capacidad para defender o rechazar empeños costosos. Shotwell entró en Aerospace en octubre de 1988 y trabajó en una amplia variedad de proyectos. Uno de sus trabajos requirió que desarrollara un modelo térmico que representase la manera en que las fluctuaciones de temperatura en la bahía de carga de la lanzadera afectaban al rendimiento del equipo con diferentes cargas. Pasó diez años en Aerospace y afinó sus habilidades como ingeniera de sistemas. Al final, sin embargo, Shotwell se sentía molesta con el ritmo de la industria. «No entendía por qué hacían falta quince años para construir un satélite militar —explica—. Podía ver cómo menguaba mi interés.»
En los cuatro años siguientes, Shotwell trabajó en Microcosm, una empresa espacial de reciente creación que estaba justo enfrente de Aerospace Corporation, y se convirtió en la jefa del departamento de sistemas espaciales y desarrollo comercial. Con una combinación de inteligencia, confianza, lenguaje directo y aspecto cuidado, Shotwell consiguió una reputación de gran vendedora. En 2002, uno de sus compañeros, Hans Koenigsmann, dejó la empresa para irse a SpaceX. Shotwell lo invitó a una comida de despedida y lo dejó en la entrada de la destartalada sede de SpaceX en aquel momento. «Hans me dijo que entrase a conocer a Elon —cuenta Shotwell—. Acepté y fue cuando le dije: “Necesitas un buen encargado de desarrollo empresarial”.» Al día siguiente, Mary Beth Brown telefoneó a Shotwell y le dijo que Musk quería entrevistarla para el nuevo puesto de vicepresidente de desarrollo empresarial. Shotwell acabó convirtiéndose en el empleado número siete. «Di el preaviso de tres semanas en Microcosm y remodelé el cuarto de baño porque sabía que en cuanto empezase mi nuevo trabajo ya no tendría vida», dice. En los primeros años de SpaceX, Shotwell realizó la milagrosa gesta de vender algo que la empresa aún no tenía. La compañía tardó en realizar un vuelo con éxito mucho más de lo previsto. Por el camino, los fracasos fueron vergonzosos y malos para el negocio. A pesar de todo, Shotwell se las arregló para vender una docena de vuelos a una combinación de clientes comerciales y públicos antes de que la empresa pusiera en órbita su primer Falcon 1. Su habilidad para cerrar tratos se extendió a la negociación de lucrativos contratos con la NASA que mantuvieron con vida a SpaceX en los peores años, incluido un contrato de 278 millones de dólares en agosto de 2006 para empezar a trabajar en vehículos que pudieran transportar suministros a la Estación Espacial Internacional (EEI). El historial de éxitos de Shotwell la convirtió en la confidente definitiva de Musk, y a finales de 2008 ocupó el cargo de presidenta y jefa de operaciones de la empresa.
Entre sus obligaciones están las de reafirmar el estilo de SpaceX conforme la empresa crece y empieza a parecerse a los gigantes aeroespaciales de los que se burlaban. Shotwell puede adoptar un aire afable y dirigirse a la empresa entera durante una reunión, o convencer a un lote de posibles nuevos miembros de que deberían firmar para que los exploten hasta la médula. Durante una de esas reuniones con un grupo de becarios, Shotwell llevó a cerca de un centenar de personas a un rincón de la cafetería. Vestía botas negras de tacón alto, vaqueros ajustados, una chaqueta de cuero, un pañuelo y unos pendientes de aro enormes que se balanceaban bajo la melena rubia que le llegaba hasta los hombros. Paseándose arriba y abajo, micrófono en mano, les pidió que dijeran dónde habían estudiado y en qué proyecto de SpaceX estaban trabajando. Uno de los estudiantes habían ido a Cornell y trabajaba en Dragon; otro había ido a la Universidad del Sur de California y participaba en el diseño de sistemas de propulsión; otro había ido a la Universidad de Illinois y estaba en el grupo de aerodinámica. Shotwell tardó casi media hora en escuchar las respuestas de los estudiantes, que se contaban entre los jóvenes más impresionantes del mundo, al menos teniendo en cuenta su pedigrí académico y el entusiasmo de sus miradas. Los estudiantes la acribillaron a preguntas —su mejor momento, sus consejos para el éxito, qué rivales son una amenaza para SpaceX—, y Shotwell respondió con una mezcla de respuestas sinceras y palabras de ánimo. Se aseguró de enfatizar la clara ventaja en cuanto a innovación que SpaceX tiene sobre las empresas aeroespaciales más tradicionales. «Nuestros rivales están acojonados —les dijo—. Esos dinosaurios van a intentar organizarse para competir. Y nuestro trabajo es exterminarlos.»
Uno de los principales objetivos de SpaceX, explicó Shotwell, era volar tan a menudo como fuera posible. La empresa nunca había aspirado a ganar una fortuna en cada vuelo; prefería ganar un poco en cada uno y que el flujo de despegues no se detuviera. Un vuelo del Falcon 9 cuesta sesenta millones de dólares, y a la empresa le gustaría que la cifra bajase a veinte millones gracias a economías de escala y mejoras en la tecnología de lanzamiento. SpaceX había gastado 2.500 millones de dólares en llevar cuatro cápsulas Dragon a la EEI, nueve vuelos con el Falcon 9 y cinco vuelos con el Falcon 1. Esto implica un coste medio por lanzamiento que los demás participantes en la industria no pueden entender, no digamos ya igualar. «No sé qué es lo que hacen esos tipos con su dinero —afirmó Shotwell—. Lo queman. Simplemente, no lo sé.» Tal como Shotwell lo ve, una serie de países nuevos está mostrando su interés por los lanzamientos; consideran que la tecnología de comunicaciones es esencial para que su economía se desarrolle y así poner su situación al nivel de los países desarrollados. Unos vuelos más baratos ayudarían a que SpaceX se quedase con la mayor parte del negocio de este nuevo grupo de clientes. La empresa también espera participar en el mercado en expansión de los vuelos de pasajeros. SpaceX nunca ha tenido interés en realizar vuelos de cinco minutos en órbita baja, al estilo de Virgin Galactic o XCOR. Pero tiene la capacidad de transportar investigadores a los hábitats orbitales que está fabricando Bigelow Aerospace y a los laboratorios científicos orbitales construidos por varios países. SpaceX también está empezando a fabricar sus propios satélites, lo que convertirá a la empresa en una tienda espacial integrada. Todos estos planes dependen de que SpaceX sea capaz de demostrar que puede volar regularmente cada mes y superar la barrera de lanzamientos por valor de 5.000 millones de dólares. «La mayoría de nuestros clientes se unieron a nosotros bastante pronto, y quieren apoyarnos y obtener buenos tratos en sus misiones —dijo Shotwel—. Estamos en una fase en la que necesitamos despegar puntualmente y que el lanzamiento de las Dragon sea más eficiente.»
La conversación con los becarios se perdió en trivialidades durante un rato y se centró en algunas de las incomodidades del recinto de SpaceX. La empresa alquila las instalaciones y no ha podido construir algunas cosas, como un gran aparcamiento que haría la vida más fácil a sus tres mil trabajadores. Shotwell prometió que se dispondrá de más aparcamientos, más aseos y más prestaciones que las ofrecidas a sus empleados por las empresas tecnológicas de Silicon Valley. «Quiero una guardería», añadió.
Pero fue al hablar de las misiones más grandiosas de SpaceX cuando Shotwell se empleó a fondo y pareció inspirar a los becarios. Está claro que algunos de ellos sueñan con ser astronautas, y Shotwell afirma que trabajar en SpaceX es con casi toda certeza su mejor oportunidad para ir al espacio ahora que el cuerpo de astronautas de la NASA se ha reducido. El diseño de trajes espaciales de aspecto elegante y «no hinchados» es una prioridad personal para Musk. «No pueden ser pesados y feos —dice Shotwell—. Hay que conseguir algo mejor.» Y en cuanto al destino de los astronautas: bueno, entre las opciones figuran los hábitats espaciales, la Luna y, por supuesto, Marte. SpaceX ha empezado las pruebas de un cohete gigante, el Falcon Heavy [«Falcon Pesado»], que se adentrará mucho más en el espacio que el Falcon 9, y tiene de camino otro incluso más grande. «El cohete Falcon Heavy no llevará mucha gente a Marte —dijo—. Así que hay algo que vendrá después que este. Estamos trabajando en ello.» Para hacer realidad un vehículo así, los empleados de SpaceX tienen que ser eficaces y agresivos. «Aseguraos de que vuestro rendimiento es alto —indicó Shotwell—.
Si os ponemos palos en las ruedas, tenéis que decirlo. No es una cualidad que se aprecie demasiado en otros sitios, pero sí en SpaceX.» Tal como lo ve Shotwell, la carrera espacial comercial se reducirá a SpaceX y China. Y desde un punto de vista más amplio, se trata de una carrera para garantizar la supervivencia de la especie humana. «Si odias a la gente y te parece bien que la humanidad se extinga, que os den —dijo Shotwell—. No vayas al espacio. Pero si crees que merece la pena que la humanidad haga cierta gestión de riesgos y encuentre un segundo lugar donde vivir, entonces tienes que concentrarte en este asunto y estar dispuesto a gastar algo de dinero. Estoy bastante segura de que la NASA nos seleccionará para llevar naves de aterrizaje y rovers a Marte. En ese caso, la primera misión de SpaceX será descargar suministros, para que cuando la gente llegue allí tenga un sitio donde vivir y alimento para comer y material para hacer cosas.»
Charlas así son las que emocionan y asombran a la gente de la industria aeroespacial, que desde hace mucho tiempo ha estado esperando que llegase alguna empresa y revolucionase de verdad los viajes espaciales. Los expertos en aeronáutica señalan que solo veinte años después de que los hermanos Wright comenzasen sus experimentos el transporte aéreo se había convertido en algo rutinario. El negocio de los lanzamientos, en cambio, parece haberse congelado. Hemos estado en la Luna, enviado vehículos de investigación a Marte y explorado el sistema solar, pero en todos los casos se sigue tratando de proyectos carísimos de un solo uso. «El coste sigue siendo extraordinariamente alto debido a un factor: los cohetes», explica Carol Stoker, científica planetaria de la NASA. Gracias a los contratos de agencias como la NASA con los militares y el Gobierno, la industria aeroespacial ha trabajado históricamente con presupuestos enormes y ha intentado construir las máquinas más grandes y fiables que ha podido. El negocio se ha ajustado a la búsqueda del máximo rendimiento, así que los contratistas aeroespaciales pueden decir que han cumplido los requisitos. Esta estrategia tiene sentido si intentas lanzar un satélite militar de mil millones de dólares para el Gobierno de Estados Unidos y, sencillamente, no te puedes permitir que la carga se estropee. Pero, en conjunto, es una aproximación que inhibe la dedicación a otros empeños. Lleva a hinchar los presupuestos y a todo tipo de excesos, y acaba paralizando la industria espacial comercial.
Quitando a SpaceX, los proveedores de lanzamientos estadounidenses ya no son competitivos respecto a sus equivalentes en otros países. Tienen capacidades de lanzamiento limitadas y se puede dudar de su ambición. El principal rival de SpaceX en el campo de los satélites militares estadounidenses y otras cargas de gran tamaño es la United Launch Alliance (ULA), una empresa conjunta formada en 2006 cuando Boeing y Lockheed Martin unieron fuerzas. En aquel momento, a raíz de esa asociación, se pensó que la administración no tenía volumen de negocio suficiente para dos empresas, y que combinar el trabajo de investigación y fabricación de Boeing y Lockheed daría como resultado lanzamientos más baratos y seguros. ULA se ha apoyado en décadas de trabajo dedicadas a los vehículos de lanzamiento Delta (Boeing) y Atlas (Lockheed), y ha enviado con éxito docenas de cohetes, convirtiéndose en un modelo de fiabilidad. Pero ni la empresa conjunta, ni Boeing, ni Lockheed —compañías que pueden ofrecer por su cuenta servicios comerciales— se acercan siquiera a competir en precios contra SpaceX, los rusos o los chinos. «En su mayor parte, el mercado comercial mundial está dominado por Arianespace (Europa), Long March (China) y los vehículos rusos —explica Dave Bearden, administrador general de los programas civiles y comerciales de Aerospace Corporation—. Simplemente hay diferencias en los sueldos de los trabajadores y en la forma en que se construyen los cohetes.»
Para expresarlo con mayor franqueza, la ULA se ha convertido en una vergüenza para Estados Unidos. En marzo de 2014, el entonces director general de la empresa, Michael Gass, se enfrentó con Musk durante una audiencia del Congreso que trataba en parte sobre la solicitud de SpaceX para hacerse cargo de un volumen mayor de la carga anual de lanzamientos del Gobierno. Se proyectaron diapositivas que mostraban que los pagos realizados por el Gobierno por los lanzamientos se habían disparado desde que Boeing y Lockheed pasaron de ser un duopolio a un monopolio. Según los cálculos que Musk presentó en la audiencia, la ULA pedía 380 millones de dólares por vuelo, mientras que SpaceX costaba solo 90 millones. (La cifra de 90 millones de dólares era superior a la estándar de SpaceX, 60 millones, debido a que el Gobierno tenía algunas exigencias adicionales para lanzamientos especialmente delicados.) Con solo elegir a SpaceX como su proveedor de lanzamientos, señaló Musk, el Gobierno podía ahorrar lo suficiente para pagar el satélite que iba a llevar el cohete. Lo cierto es que Gass no tenía respuesta para aquello. Argumentó que las cifras que daba Musk sobre los precios de la ULA no eran ciertas, pero no pudo presentar cifras propias. La audiencia se celebró además cuando estaba aumentando la tensión entre Estados Unidos y Rusia debido a las acciones de esta última en Ucrania. Musk señaló oportunamente que Estados Unidos podría no tardar mucho en verse obligado a dictar sanciones a los rusos, lo que tendría repercusiones en cuanto al equipo aeroespacial. Resultó que la ULA dependía de motores de fabricación rusa para lanzar equipo militar sensible estadounidense en los cohetes Atlas V. «Nuestros vehículos de lanzamiento Falcon 9 y Falcon Heavy son genuinamente americanos —dijo Musk—. Diseñamos y construimos nuestros cohetes en California y Texas.» Gass replicó diciendo que la ULA había adquirido un suministro de motores rusos para dos años, y que había comprado los planos de las máquinas y los habían traducido del ruso al inglés, y lo dijo sin alterar el gesto. (Unos meses después de la audiencia, la ULA sustituyó a Gass como director general y firmó un acuerdo con Blue Origin para desarrollar cohetes de fabricación estadounidense.)
Algunas de las escenas más descorazonadoras de la audiencia se produjeron cuando el senador por Alabama, Richard Shelby, tomó el micrófono para hacer preguntas. La ULA tiene centros de fabricación en Alabama y lazos bastante estrechos con el senador. Sintiéndose obligado a representar el papel de animador del equipo local, Shelby señaló repetidamente que la ULA había realizado sesenta y ocho lanzamientos con éxito, y le preguntó a Musk qué opinaba de aquel logro. La industria aeroespacial es uno de los principales contribuyentes de Shelby, quien ha acabado volviéndose sorprendentemente proburocracia y anticompetencia cuando se trata de llevar cosas al espacio. «Lo normal es que la competencia dé como resultado una mayor calidad y contratos más baratos, pero el mercado de los lanzamientos se sale de lo normal —dijo Shelby—. Existe una demanda limitada enmarcada en las políticas industriales del país.» La audiencia de marzo en la que Shelby hizo esas declaraciones acabaría transformándose en una especie de farsa. El Gobierno había aceptado sacar a subasta catorce lanzamientos de material sensible en vez de concedérselos directamente a la ULA. Musk había acudido al Congreso para exponer por qué SpaceX era un candidato aceptable para esos y otros lanzamientos. El día siguiente a la audiencia, las fuerzas aéreas redujeron los lanzamientos que podrían salir a subasta de catorce a un número entre siete y uno. Un mes después, SpaceX demandó a las fuerzas aéreas solicitando una oportunidad para ganarse su lugar en el negocio de los lanzamientos. «SpaceX no pretende que le regalen los contratos —expuso la empresa en su web freedomtolaunch.com—. Exigimos simplemente el derecho a competir.»[8]
En Estados Unidos, el principal rival de SpaceX en misiones de reabastecimiento de la Estación Espacial Internacional y en satélites comerciales es Orbital Sciences Corporation. Fundada en Virginia en 1982, la empresa dio sus primeros pasos de forma no muy diferente a SpaceX, como el recién llegado que recaudó financiación externa y se centró en colocar en órbita baja pequeños satélites. Orbital tiene más experiencia, aunque su catálogo de aparatos es más reducido. Depende de suministradores —que incluyen empresas rusas y ucranianas— para obtener los motores y los cuerpos de los cohetes, lo que la convierte en un ensamblador de naves espaciales antes que un verdadero fabricante como SpaceX. Y, también a diferencia de SpaceX, las cápsulas de Orbital no pueden soportar el viaje de regreso de la EEI a la Tierra, por lo que es incapaz de traer de vuelta lo que envía. En octubre de 2014, uno de sus cohetes estalló en la plataforma de lanzamiento. Al interrumpirse su capacidad de realizar lanzamientos mientras se investigaba el incidente, Orbital se dirigió a SpaceX en busca de ayuda. Quería saber si Musk tenía capacidad extra para encargarse de algunos de sus clientes. La empresa anunció también que dejaría de usar motores rusos.
En cuanto a llevar pasajeros al espacio, SpaceX y Boeing fueron los vencedores de cuatro años de competición en la NASA para llevar astronautas a la Estación Espacial Internacional. SpaceX obtendrá 2.600 millones de dólares, y Boeing, 4.200 millones, para desarrollar sus cápsulas y transportar gente a la EEI a partir de 2017. A efectos prácticos, ambas empresas reemplazarán a la lanzadera espacial y recuperarán la capacidad estadounidense de realizar vuelos tripulados. «Realmente no me importa que Boeing consiga el doble de dinero para cubrir los mismos requisitos de la NASA que SpaceX con peor tecnología —dice Musk—. Que haya dos empresas implicadas es mejor de cara a lograr avances en el vuelo espacial con pasajeros.»
En el pasado parecía que SpaceX tampoco sería capaz de sacar más de un conejo de la chistera. Los planes originales de la empresa eran que el pequeño Falcon 1 fuera su principal bestia de carga. Con vuelos de entre seis y doce millones de dólares cada uno, el Falcon 1 era de lejos la forma más barata de poner algo en órbita, lo que emocionaba a la gente de la industria espacial. Cuando Google anunció el Premio Lunar X en 2007 —treinta millones de dólares para quien lograse llevar un robot a la Luna—, muchas de las propuestas seleccionaron al Falcon 1 como su vehículo de lanzamiento preferido porque parecía la única alternativa para llevar algo a la Luna a un precio razonable. Los científicos de todo el mundo se sintieron igualmente emocionados, pensando que por primera vez tenían una forma asequible de realizar experimentos en órbita. Pero pese a todo aquel entusiasmo sobre el Falcon 1, la demanda nunca se produjo. «Quedó bastante claro que había mucha necesidad del Falcon 1, pero no había dinero —explica Shotwell—. El mercado tiene que ser capaz de sustentar cierta cantidad de vehículos, y tres Falcon 1 por año no sirven para hacer negocio.» El último despegue de un Falcon 1 tuvo lugar en julio de 2009 en Kwajalein, cuando SpaceX colocó un satélite en órbita para el Gobierno malasio. La gente de la industria aeroespacial ha estado refunfuñando desde entonces. «Lo intentamos realmente con el Falcon 1 —afirma Shotwell—. Me sentí bastante decepcionada. Había previsto una lluvia de pedidos, pero, después de ocho años, simplemente no llegaron.»
Desde entonces, SpaceX ha aumentado su capacidad de lanzamiento a un ritmo notable, y parece que está a punto de volver a alcanzar la posibilidad de los doce millones de dólares por vuelo. En junio de 2010, el Falcon 9 despegó por primera vez y realizó con éxito una órbita en torno a la Tierra. En diciembre de 2010, SpaceX demostró que el Falcon 9 era capaz de transportar al espacio la cápsula Dragon y que dicha cápsula podía recuperarse con seguridad tras un amerizaje[9]. Se convirtió en la primera empresa comercial que realizaba esta hazaña. Entonces, en mayo de 2012, SpaceX vivió el momento más importante de la historia de la empresa desde aquel primer lanzamiento con éxito en Kwajalein.
El 22 de mayo, a las 3.44, un cohete Falcon 9 despegó del Centro Espacial Kennedy en Cabo Cañaveral (Florida). El cohete llevó la cápsula Dragon al espacio. A continuación, los paneles solares de la cápsula se desplegaron y Dragon pasó a depender de sus dieciocho impulsores Draco, o pequeños motores de cohete, para dirigir su camino hasta la EEI. Los ingenieros de SpaceX trabajaron por turnos —algunos dormían en catres instalados en la fábrica—, pues la cápsula tardó tres días en completar el trayecto. Pasaron la mayor parte del tiempo observando el vuelo de Dragon y comprobando sus sistemas de sensores para asegurarse de que localizaban la EEI. El plan original era que Dragon se acoplase a la EEI hacia las 4 h del día 25, pero mientras la cápsula se acercaba a la estación espacial, un destello imprevisto echó a perder los cálculos del láser que debía medir la distancia entre Dragon y la EEI. «Fueron dos horas y media muy duras», recuerda Shotwell. Empezó a pensar que las botas Uggs, el jersey de rejilla y los leggins que llevaba iban a ser su pijama según transcurría la noche y los ingenieros se enfrentaban a aquella dificultad inesperada. Temiendo continuamente que le hicieran abortar la misión, SpaceX decidió cargar en Dragon un nuevo software que reduciría el tamaño del marco visual de los sensores, para eliminar el efecto de la luz solar en la máquina. Entonces, justo antes de las 7.00 h, la Dragon se acercó a la EEI lo bastante para que Don Pettit, un astronauta, pudiera utilizar un brazo robótico de diecisiete metros para atrapar la cápsula de reavituallamiento. «Houston, aquí Estación Espacial, parece que hemos atrapado un dragón por la cola», dijo Pettit[10].
«Había estado mordiéndome los nudillos —cuenta Shotwell—. Y de repente estoy bebiendo champán a las seis de la mañana.» Había unas treinta personas en la sala de control cuando se realizó el acoplamiento. En las horas siguientes, los empleados fueron llegando sin cesar a la fábrica para empaparse de la euforia del momento. SpaceX había conseguido otra primicia, al ser la única empresa privada que había fondeado en la EEI. Un par de meses más tarde, la NASA entregó 440 millones de dólares a SpaceX para que siguiera desarrollando Dragon hasta que fuese capaz de transportar gente. «Elon está cambiando la forma en que funciona el negocio aeroespacial —dice Stoker, de la NASA—. Se las ha arreglado para mantener alto el factor seguridad mientras reduce los costes. Simplemente, ha tomado lo mejor de la industria tecnológica, como las oficinas abiertas y hacer que todo el mundo hable y toda la interacción humana. En la mayor parte de la industria aeroespacial es todo muy diferente, está diseñada para producir documentos de requisitos e informes de proyectos.»
En mayo de 2014, Musk invitó a la prensa a la sede de SpaceX para mostrarles en qué se había gastado parte del dinero de la NASA. Presentó la nave espacial Dragon V2, o versión dos. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos, que prefieren mostrar sus productos en ferias comerciales y eventos matinales, a Musk le gusta organizar auténticas galas estilo Hollywood por las tardes. Centenares de personas llegaron a Hawthorne y tomaron canapés hasta que comenzó el espectáculo a las 19.30. Musk apareció vistiendo una chaqueta de terciopelo morada y abrió la puerta de la cápsula con un golpe del puño. Lo que mostró era espectacular. Las estrecheces de las cápsulas anteriores habían desaparecido. En su lugar había siete asientos de líneas redondeadas, no muy amplios pero resistentes; cuatro ante la consola principal y otros tres alineados al fondo. Musk se paseó por la cápsula para mostrar que era confortable y a continuación se sentó en la silla central, la del capitán. Levantó una mano y desenganchó una consola de pantalla plana con cuatro paneles que descendió deslizándose elegantemente justo delante de la primera fila de asientos[11]. En el centro de la consola había una palanca de mando para dirigir la nave y algunos botones mecánicos que controlaban funciones esenciales y que los astronautas podían pulsar en caso de emergencia o de mal funcionamiento de la pantalla táctil. El interior de la cápsula tenía un acabado brillante y metálico. Alguien había construido por fin una nave espacial digna de los sueños de los científicos y los cineastas.
Pero además de estilo, había sustancia. La Dragon 2 sería capaz de acoplarse automáticamente a la EEI y a otros hábitats espaciales sin la ayuda de un brazo robótico. Pondría en marcha un motor SuperDraco: un impulsor fabricado por SpaceX y el primer motor construido por una impresora 3D que iría al espacio. Esto quiere decir que una máquina guiada por ordenador creó el motor a partir de una única pieza de metal —en este caso, la aleación de alta resistencia Inconel—, de manera que su resistencia y rendimiento deberían ser superiores a cualquier cosa construida por humanos a base de soldar diferentes piezas. Y lo más asombroso de todo: Musk desveló que Dragon 2 sería capaz de aterrizar en cualquier lugar de la Tierra, usando motores e impulsores SuperDraco para posarse suavemente. No habría más amerizajes. No se volverían a desechar naves espaciales. «Así es como debe aterrizar una nave espacial del siglo XXI —dice Musk—. Rellenas el depósito de propelente y vuela otra vez. Mientras sigamos desechando cohetes y naves, no tendremos nunca un verdadero acceso al espacio.»
La Dragon 2 es solo una de las máquinas que SpaceX sigue desarrollando en paralelo. Uno de los próximos hitos de la empresa será el primer vuelo del Falcon Heavy, diseñado para ser el cohete más potente del mundo[12]. SpaceX ha encontrado la forma de combinar tres Falcon 9 en una única nave con 27 motores Merlín y la capacidad de poner en órbita más de 53 toneladas de material. Parte de la genialidad de los diseños de Musk y Mueller es que SpaceX puede reutilizar el mismo motor en diferentes configuraciones —desde el Falcon 1 hasta el Falcon Heavy—, ahorrando dinero y tiempo. «Fabricamos nuestras propias cámaras de combustión, turbobombas, generadores de gas, inyectores y válvulas principales —explica Mueller—. Tenemos el control de todo. Tenemos nuestro propio emplazamiento de pruebas, mientras que la mayoría usa los de la administración. El tiempo de trabajo se ha reducido a la mitad, así como el trabajo de los materiales. Hace cuatro años podíamos fabricar dos cohetes al año; ahora podemos construir veinte.» SpaceX se jacta de que el Falcon Heavy puede llevar el doble de carga que su rival más cercano —el Delta IV Heavy de Boeing/ULA— a un tercio del coste. SpaceX está ocupada también en la construcción de un puerto espacial desde los cimientos. El objetivo es ser capaces de lanzar muchos cohetes por hora desde las instalaciones situadas en Brownsville (Texas) gracias a la automatización de los procedimientos necesarios para colocar un cohete en la plataforma de lanzamiento, cargarlo de combustible y hacerlo despegar.
Al igual que en sus primeros días, SpaceX sigue experimentando con los vehículos nuevos durante los lanzamientos reales de formas que otras empresas no se atreverían a intentar. La empresa anuncia a menudo que está probando un motor nuevo o las patas de aterrizaje, y en el material de marketing que precede a un lanzamiento enfatiza esa mejora. Pero también es normal que SpaceX esté probando secretamente otra docena de objetivos durante una misión. Esencialmente, Musk pide a los empleados que hagan lo imposible sobre lo imposible. Un antiguo ejecutivo de SpaceX describía el ambiente de trabajo como una máquina en movimiento perpetuo que funcionaba a base de una extraña mezcla de insatisfacción y esperanza eterna. «Es como si tiene a todo el mundo trabajando en un automóvil que debe ir de Los Ángeles a Nueva York sin tener que repostar —explica este ejecutivo—. Trabajarán en el automóvil durante un año y probarán todos sus componentes. Entonces, cuando pasado ese año partan hacia Nueva York, todos los vicepresidentes pensarán para sus adentros que habrá mucha suerte si el automóvil llega a Las Vegas. Lo que ocurre al final es que el auto llega a Nuevo México (el doble de lejos de lo que habría esperado cualquiera), y Elon sigue enfadado. Saca de la gente el doble de lo que obtendría cualquier otro.»
Hasta cierto punto, Musk nunca tiene bastante, no importa de qué se trate. Un ejemplo ilustrativo: el lanzamiento de diciembre de 2010, cuando SpaceX puso en órbita la cápsula Dragon y luego volvió a la Tierra con éxito. Había sido uno de los mayores logros de la empresa, y la gente había trabajado incansablemente durante meses e incluso años. El lanzamiento había tenido lugar el 8 de diciembre, y SpaceX celebró una fiesta de Navidad el día 16. Unos noventa minutos después de que empezase la fiesta, Musk llamó a los ejecutivos principales para una reunión en las oficinas. Seis de ellos, Mueller incluido, ya estaban en traje de fiesta y se disponían a celebrar las vacaciones y el logro histórico de SpaceX en lo relativo a la Dragon. Musk los machacó durante una hora porque la estructura de soporte de un futuro cohete iba retrasada. «Sus esposas estaban sentadas tres cubículos más lejos esperando a que se acabase la bronca», cuenta Brogan. No es el único caso de ese tipo de comportamiento. Por ejemplo, Musk recompensó a un grupo de treinta empleados que habían sacado adelante un difícil proyecto para la NASA; el premio fue concederles opciones de acciones adicionales. Muchos preferían una gratificación más tangible e inmediata, y pidieron dinero. «Nos reprendió por no valorar las acciones —cuenta Drew Eldeen, un antiguo ingeniero—. Dijo: “A largo plazo, esto vale mucho más que mil dólares en efectivo”. No gritaba ni nada por el estilo, pero parecía decepcionado con nosotros. Fue duro escucharle.»
La duda que persiste entre muchos empleados de SpaceX es cuándo verán exactamente una gran recompensa por su trabajo. El personal de SpaceX recibe un buen sueldo, pero no es nada exorbitante. Muchos esperan ganar dinero cuando SpaceX haga una oferta pública de venta (OPV). Pero Musk no tiene ninguna prisa en dar ese paso, lo que por otra parte resulta comprensible. Es un poco difícil explicarle el asunto de Marte a los inversores cuando está poco claro cuál será el modelo de negocio de poner en marcha una colonia en otro planeta. Cuando los empleados oyeron decir a Musk que faltaban años para que se hiciera una OPV, y que ello no ocurriría hasta que la misión a Marte parezca más segura, empezaron a refunfuñar. Cuando Musk se enteró, envió a toda la empresa un correo electrónico que muestra un cuadro perfecto de su manera de pensar, tan distinta a la de casi cualquier otro director general. (El correo íntegro aparece en el Apéndice 3.)
7 de junio de 2013
Salir a bolsa