Эссенциализм

вести дневник каждый день на протяжении последних десяти лет;
отказаться от возможности выступить, чтобы поужинать с Анной;
позвонить своему девяностотрехлетнему отцу, вместо того чтобы сидеть в «Фейсбуке»;
отказаться читать лекции в Стэнфорде, зная, что это отберет у меня время от рекламирования этой книги, распространения эссенциализма и у моей семьи.


Список легко продолжить, но я хотел обратить ваше внимание, что, сосредотачиваясь на существенном, вы всегда делаете
выбор
. И это
ваш выбор

. Это само по себе освобождает.
Много лет тому назад, бросив юридическую школу, я решал, что делать дальше с карьерой. Вместе с Анной я рассмотрел сотни, а то и тысячи разных идей. Однажды, когда мы ехали домой, я спросил: а что если я буду писать диплом в Стэнфорде? Я часто тогда задавался вопросами «что если?». Обычно все идеи просто проходили мимо. Но в тот раз я почувствовал мгновенную ясность, внезапно я осознал еще до того, как слова сорвались с губ, что это и был мой путь.

Понять правильность этого пути меня заставило то, как исчезала ясность, когда я думал о чем-то еще. Несколько раз я чуть было не начинал другие проекты, но что-то останавливало меня в последний момент. Мне просто казалось это неправильным. И я сконцентрировался на единственном деле. Когда я ожидал отзыв из университета, мне было предоставлено много других возможностей, некоторые даже весьма соблазнительные, но я отказался от всех них. Несмотря на то что я не знал, приняли меня или нет, я совсем не нервничал. Я был спокоен, сосредоточен и полностью контролировал происходящее.

Я хотел поступить только в Стэнфорд — оба раза. Когда со второй попытки я наконец получил приглашение, стало очевидно, что это и есть самое важное в моей жизни. Это был верный путь в верное время. Это было мое личное приглашение на путь к эссенциализму.

Если бы я не встал на него, то никогда не выбрал бы стратегию «Стэнфорд или ничего». Я никогда бы не писал статьи для Harvard Business Review. И, скорее всего, никогда не написал бы слова, которые вы сейчас читаете, впитываете и думаете, как приспособить их к своей жизни.
Превращение в эссенциалиста — долгий процесс, но выгоды его бесконечны. Вот некоторые из них, способные изменить вашу жизнь к лучшему.


БОЛЬШЕ ЯСНОСТИ

Помните метафорический шкаф, который мы обсуждали в первой главе? Освобождая шкаф своей жизни, вы сможете докопаться до того, что
действительно
имеет значение. Вы будете меньше соприкасаться с тем, что уже успели себе запланировать, и больше — с тем, что вам нужно. С каждым днем вы всё яснее начнете понимать, насколько существенные вещи важнее остальных. В результате они будут требовать от вас гораздо меньше усилий.


БОЛЬШЕ КОНТРОЛЯ

Вы приобретете способность делать паузы, отходить в сторону и не бросаться работать сломя голову. Вы будете меньше чувствовать себя инструментом воплощения желаний и планов других людей. Помните, что если вы не расставляете приоритеты, то кто-то делает это за вас. Но если вы решили управлять своей жизнью, то сможете делать это. Власть принадлежит вам. Она внутри вас.


БОЛЬШЕ РАДОСТИ
Вместе с концентрацией на том, что важно прямо
сейчас

, приходит способность жить полной жизнью именно в конкретный момент. Для меня основным плюсом такой жизни стали радостные воспоминания, которых иначе просто бы не существовало. Я больше улыбаюсь. Я ценю простоту. Я рад.
Как сказал настоящий эссенциалист Далай-лама, «если жизнь проста, то она приносит удовлетворение. Простота чрезвычайно важна для счастья».


Жизнь эссенциалиста — жизнь, которая действительно имеет значение
Жизнь эссенциалиста полна смысла. Это

жизнь, которая действительно имеет значение
.

Когда мне нужно напомнить себе об этом, я размышляю об одной притче. В ней убитый горем человек, у которого умерла трехлетняя дочь, решил собрать все видеозаписи ее короткой жизни. Но, просматривая кассеты, он чувствовал, что что-то упустил. Он снимал каждый выход из дома, каждую поездку. У него было много кассет, но не в том заключалась проблема. И он понял, в чем дело. Он накопил множество съемок того, что они делали: пейзажей, которые они видели, еды, которую ели, достопримечательностей, которые посещали. Но почти отсутствовали крупные планы самой дочери. Он был так занят, снимая окружающее, что упустил самое важное.

Эта притча касается двух самых серьезных уроков, которые я получил, пока писал эту книгу. Во-первых, чрезвычайно важная роль моей семьи. В конце концов, всё остальное совсем не имеет значения по сравнению с ней. Во-вторых, это поразительно жалкое количество времени, которое нам осталось прожить. Меня это не подавляет, но приводит в трепет. Это изгоняет из меня страх перед неверным выбором, вливает в меня смелость, заставляет быть более разборчивым в использовании прекрасного (и это слабо сказано!) времени. Я знаю людей, которые ходят на кладбища, когда путешествуют. Сначала это казалось мне странным, но позже я понял, что такая привычка заставляет нас всегда помнить о том, что мы смертны.

Жизнь эссенциалиста — это жизнь, прожитая без сожалений. Если вы правильно оценили, что действительно имеет значение, если вы вложили в это всё свое время и силы, то тяжело сожалеть о том выборе, который вы сделали. Вы гордитесь выбранной жизнью.

Выберете ли вы целенаправленную и осмысленную жизнь или же будете оглядываться на нее с сожалением? Если вы вынесете из этой книги только одну мысль, я хочу, чтобы вы запомнили вот что: какое бы решение вам ни предстояло принять, просто спросите себя: «Что существенно?» Отбросьте все остальное.
Если вы готовы заглянуть в себя и найти ответ на этот вопрос, то вы готовы встать на путь эссенциалиста.
Приложение
Настоящий лидер

Не подлежит сомнению, что маленькая группа вдумчивых, преданных идее граждан может изменить мир; это всегда было так.
Маргарет Мид
Джефф Уайнер считает принцип
меньше, но лучше

самым мощным механизмом лидерства. Когда он начинал руководить своей компанией, то с легкостью мог бы использовать стандартную процедуру большинства стартапов Кремниевой долины — попробовать заниматься одновременно всеми вопросами. Вместо этого он отказался от хороших возможностей, чтобы использовать самые лучшие. Он сформулировал три принципа, чтобы объяснить свою философию сотрудникам:
Делать
меньше
работы,
но лучше
.
Передавать верную информацию правильным людям вовремя.

Следить за скоростью и качеством принятия решений.


На самом деле это и есть настоящее лидерство.


КОМАНДЫ ЭССЕНЦИАЛИСТОВ
Эссенциализм в качестве способа думать и действовать подходит для руководства компаниями в той же мере, что и для управления собственной жизнью. На самом деле многие идеи, изложенные в этой книге, появились у меня во время работы с командами.

Я собрал данные о более чем 500 людях и об их опыте работы в тысяче команд. Я просил их ответить на ряд вопросов о тактике объединенной команды: какова была их роль, что входило в обязанности руководителя и каков оказался конечный результат. Затем я предлагал сравнить это с работой в разобщенной команде: что в данном случае делал руководитель и как это повлияло на итог.

Исследования показали: наиболее успешными стали те команды, которые имели высокий уровень ясности цели. Когда же не было вполне понятно, зачем существует команда, в чем заключаются их задачи и какие у кого роли, люди испытывали замешательство, стресс, досаду и терпели неудачу. Как подытожил один вице-президент, глядя на результаты, полученные от своей команды: «Ясность равняется успеху».
Это всего лишь одна из многих причин, почему принцип
меньше, но лучше

так же полезен для формирования команд, которые способны добиться успеха, как и для того, чтобы позволить человеку жить со смыслом. Жизнь команд в наше время быстра и полна возможностей. Когда они сплочены, избыток альтернатив оказывается полезным. Но когда у команд нет ясной цели, сложно или даже нереально понять, какая возможность из их несметного числа является действительно жизненно важной.

Из-за этого руководитель-неэссенциалист пытается заставить команду заниматься тысячей дел сразу (он и сам стремится делать слишком много), и в конце концов команда останавливается в развитии. Лидер-эссенциалист выбирает другое. Зная конкретную цель, он применяет принцип
меньше, но лучше
во всех вопросах, начиная с поиска талантливых сотрудников и заканчивая распределением ролей и общением. В результате его команда, сплотившись, прорывается на следующий уровень.

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ ЭССЕНЦИАЛИСТСКОГО ЛИДЕРСТВА
К этому моменту вы уже поняли недостатки в мышлении неэссенциалиста и заменили эту неверную логику основными истинами эссенциализма. Но эссенциализм не заканчивается на отдельном человеке. Когда вы переходите к коллективу, будь то команда из двух коллег, отдел из 500 сотрудников или просто какая-то группа в вашем учебном заведении, следующим шагом на пути будет применение тех же установок к вопросам лидерства.



Неэссенциалист

Эссенциалист

УСТАНОВКА

«Всё для всех».

«Меньше, но лучше».

ТАЛАНТ

Нанимает людей беспорядочно и создает взрыв Бозо.

Ужасно придирчив к выбору сотрудников и увольняет тех, кто тормозит команду.

СТРАТЕГИЯ

Придерживается двойственной стратегии, когда приоритетом является всё.

Определяет основополагающее намерение при помощи ответа на вопрос: «Если бы мы могли сделать что-то одно, то что бы это было?» Отбрасывает несущественные отвлекающие факторы.

ПОЛНОМОЧИЯ

Допускает двусмысленность в распределении заданий. Меняет решения.

Фокусируется на главной роли каждого члена команды и цели его работы.

ОБЩЕНИЕ

Общается шифром.

Слушает, чтобы понять, что существенно. Когда говорит, то делает это ясно. Его слова настолько последовательны, что кажутся скучными. Но его слышат и понимают.

ОТЧЕТНОСТЬ

Контролирует слишком часто или так занят, что вообще не контролирует. Иногда и то и другое: внезапно вмешивается во все дела в группе, а затем надолго покидает ее.

Очень мягко контролирует людей, чтобы помочь им справиться с затруднениями и добиться небольших побед.

РЕЗУЛЬТАТ

Раздробленная команда, которая двигается на миллиметр в миллионе направлений.

Команда становится единым целым и переходит на следующий уровень.

При взгляде на эту таблицу преимущества применения эссенциалистского метода для каждого аспекта лидерства, имеющего значение, должны быть очевидны. Но все же давайте вкратце разберем их, чтобы понять, как в точности быть лидером-эссенциалистом.


БУДЬТЕ УЖАСНО ПРИДИРЧИВЫ ПРИ НАЙМЕ ЛЮДЕЙ

Неэссенциалист нанимает людей беспорядочно и импульсивно, а затем оказывается слишком занят, чтобы уволить их или заняться переквалификацией тех, кто задерживает команду. Поначалу кадровое изобилие кажется оправданным, потому что оно поддерживает рост производительности. Но на самом деле один неподходящий сотрудник гораздо дороже недостачи одного сотрудника. И ценой за принятие большого числа не соответствующих должности людей (а одно неправильное решение выливается во многие, так как неподходящий сотрудник приводит за собой еще несколько таких же) становится то, что Гай Кавасаки назвал

взрывом Бозо
(Bozo explosion). Из-за него великая команда или компания скатывается в посредственность1.

Эссенциалист, с другой стороны, ужасно придирчив к талантам. Он ограничивает себя, дожидаясь идеального сотрудника: не важно, сколько резюме ему придется прочитать и сколько собеседований провести. Также он не мешкает, увольняя людей, которые задерживают команду. Итогом становится команда, состоящая из звездных сотрудников, чьи совместные усилия добавляют даже больше к сумме составных частей (см. главу 9).

СПОРЬТЕ ДО ТЕХ ПОР, ПОКА НЕ СФОРМУЛИРУЕТЕ ПО-НАСТОЯЩЕМУ ЯСНОЕ (А НЕ «ДОВОЛЬНО-ТАКИ ЯСНОЕ») ОСНОВОПОЛАГАЮЩЕЕ НАМЕРЕНИЕ

Не обладая ясностью целей, неэссенциалист делит свою стратегию; он пытается достичь слишком многих целей и делать слишком много дел одновременно. В результате его команда рассеивается в миллионе разных направлений и очень мало продвигается в каждом из них. Она тратит время на несущественное и забывает о том, что действительно важно (см. главу 10). Сейчас в компаниях много говорят о
выравнивании
(alignment): и правда, чем лучше команда настроена, тем б
о

льших результатов она способна достичь[60]. Ясное намерение ведет к точному
выравниванию
, огромное число различных направлений — к его отсутствию.


СТРЕМИТЕСЬ К КРАЙНИМ ПОЛНОМОЧИЯМ

Неэссенциалист допускает двусмысленность в вопросах того, кто и чем занимается. Часто это оправдывается желанием иметь гибкую команду. Но то, что получается, полностью противоречит подвижности. Когда люди не знают, за что несут ответственность и как будут оцениваться их действия, когда решения непостоянны или ожидаются таковыми, когда роли в команде плохо определены — в этом случае сотрудники довольно быстро опускают руки или становятся настолько одержимы тем, чтобы выглядеть занятыми и, следовательно, незаменимыми, что перестают по-настоящему работать.

Эссенциалист осознаёт, что ясность чрезвычайно важна для полномочий. Он не допускает общих и широких ролей в команде. Он уверен, что каждый в команде действительно ясно понимает, чего от него ждут, и знает, чего ждать от всех остальных. Один руководитель недавно обнаружил, что допустил двусмысленность в полномочиях своих сотрудников, и это тормозило всю компанию. Чтобы исправить положение, он занялся процессом уточнения ролей и свел их к четырем должностным инструкциям, каждая из которых обладала четкой областью ответственности.

Предприниматель и венчурный инвестор Питер Тиль посчитал принцип
меньше, но лучше

недостаточным и настоял на том, чтобы сотрудники PayPal выбирали единственную приоритетную роль и полностью фокусировались на ней. Топ-менеджер PayPal Кит Рабуа рассказывает: «Питер требовал, чтобы каждый занимался только одним делом. Он отказывался обсуждать всё, кроме того, что на данный момент было главным занятием. Даже наши ежегодные формы отчетности в 2001 году требовали от любого определить его единственное самое ценное дело в компании»2. В результате сотрудники обладали полномочиями делать что угодно в рамках ясно указанной роли, которая имела значение для общего дела компании.

ПЕРЕДАВАЙТЕ ВЕРНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ПРАВИЛЬНЫМ ЛЮДЯМ ВОВРЕМЯ

Лидер-неэссенциалист общается, используя какой-то свой шифр, и в результате люди не уверены, что он действительно имел в виду. Слова неэссенциалиста слишком общие, чтобы использовать их в своих действиях, или так часто меняются, что сотрудники всегда остаются настороже. Лидер-эссенциалист, напротив, сообщает правильную информацию правильным людям и делает это вовремя. Он краток и сдержан в общении, что сохраняет сфокусированность команды на одном деле. Лидер-эссенциалист говорит кристально ясно. Он тщательно избегает бессмысленного жаргона, и его послание становится настолько логичным, что часто кажется скучным. Однако именно это позволяет командам выделять существенное из окружающего шума.

СЛЕДИТЕ ЗА РАБОТОЙ, ЧТОБЫ ПОМОЧЬ ПРОГРЕССИРОВАТЬ

Лидер-неэссенциалист не слишком силен в вопросах отчетности. Главная и очевидная причина этого заключается в том, что чем больше дел, на которые приходится обращать внимание, тем тяжелее следить за ними. Неэссенциалист вполне может приучить подчиненных к полной бесконтрольности. Люди вскоре понимают, что нет никаких препятствий для того, чтобы допускать ошибки, срезать углы, предпочитать легкое дело важному. Они видят, что любое задание может быть скоро заменено другим, которое в данный момент кажется лидеру более важным.

Эссенциалист тратит время на прояснение вопроса о том, что действительно ожидается от каждого. Этим он делает процесс контроля естественным и безболезненным. Часто следя за работой сотрудников, награждая их за небольшие победы и помогая преодолеть трудности, он поддерживает мотивацию команды и способствует ее значительному прогрессу (см. главу 17).
Простое руководство в соответствии с принципом
меньше, но лучше

позволит вашей команде увеличить уровень вклада в общее дело и достичь замечательных результатов.

Эла Бхатт, классический эссенциалист и настоящий визионер, обладатель Премии мира Индиры Ганди за основание множества организаций, призванных улучшать жизнь бедных женщин в Индии, и личная героиня Хиллари Клинтон, говорит об этом следующее: «Из всех достоинств простота — мое любимое. Настолько, что я хочу верить, что она может решить большинство как частных, так и глобальных проблем. Если бы у людей был простой подход к жизни, то им не приходилось бы лгать, ссориться, воровать, злиться, убивать. Всем бы всего хватало, и не было бы зависти, излишних накоплений, азартных игр. Когда ваши личные качества прекрасны, то прекрасны и вы. Это красота простоты»3.

И правда, это красота эссенциализма.
Примечания


1. ЭССЕНЦИАЛИСТ

1
Версия этой истории была опубликована 28 июня 2012 года в одном из постов моего блога для Harvard Business Review под названием «Если вы не расставляете приоритеты, кто-то делает это за вас», https://hbr.org/2012/06/how-to-say-no-to-a-controlling/

2

Оригинальная статья вышла 8 августа 2012 года в моем блоге для Harvard Business Review под названием «Упорядоченное стремление к меньшему», http://blogs.hbr.org/2012/08/the-disciplined-pursuit-of-less/. В этой книге я не раз использовал идеи из других блогов HBR.

3
Джим Коллинз, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In (Нью-Йорк, HarperCollins, 2009).

4

Питер Друкер, “Managing Knowledge Means Managing Oneself,” Leader to Leader Journal, no. 16 (Spring 2000), www.hesselbeininstitute.org/knowledgecenter/journal.aspx?ArticleID=26.

5
Шай Данцигер, Джонатан Левав, Лиора Авнаим-Пессоа, “Extraneous Factors in Judicial Decisions,” Proceedings of the National Academy of Sciences 108, no. 17 (2011): 6889–6892.

6

Бронни Уэйр, «The Top Five Regrets of the Dying», Huffington Post, 21 января 201 года, www.huffingtonpost.com/bronnie-ware/top-5-regrets-of-the-dyin_b_1220965.html. Впервые я упомянул об этом 28 июня 2012 года в посте для своего блога на Harvard Business Review под названием «Если вы не расставляете приоритеты, кто-то делает это за вас», http://blogs.hbr.org/2012/06/how-to-say-no-to-a-controlling/

7
Там же, «Упорядоченное стремление к меньшему».

8

Там же, «Упорядоченное стремление к меньшему».

9
Интервью Питера Друкера Брюсу Розенштейну от 11 апреля 2005 года. Брюс рассказал об этом интервью в своей книге Living in More Than One World: How Peter Drucker’s Wisdom Can Inspire and Transform Your Life (Сан-Франциско, Калифорния, Berrett-Koehler, 2009).

10

Race to Nowhere: The Dark Side of America’s Achievement Culture (реж. Вики Абелес, 2011) — это документальный фильм о движении, которое борется против неэссенциализма в школе, если говорить моими словами. Они работают над тем, чтобы сократить количество бессмысленных домашних заданий и уменьшить стресс, который испытывают дети. Больше деталей на их сайте, www.racetonowhere.com/.

11

На эту тему есть много похожих высказываний. Один из примеров — цитата Эмиля Гаврё: «Я был частью той странной гонки людей, о которых можно сказать, что они тратят свою жизнь на вещи, к которым они питают отвращение, чтобы заработать деньги, которых они не хотят, чтобы купить вещи, которые им не нужны, чтобы впечатлить людей, которые им не нравятся» (цитата взята из книги Джея Фриденберга Artificial Psychology: The Quest for What It Means to Be Human [New York: Taylor and Francis, 2010], 217).

12
Мэри Оливер, “The Summer Day”, в сборнике New and Selected Poems, т. 1 (Бостон, Beacon Press, 1992), с. 94.


2. ВЫБИРАЙ

1
Мартин Селигман, «Выученная беспомощность»,
Annual Review of Medicine
23, № 1 (1972): 407–412, doi:10.1146/annurev.me.23.020172.002203.

2

Уильям Джеймс, «Письма Уильяма Джеймса», под ред. Генри Джеймса (Бостон, Atlantic Monthly Press, 1920), 1:147; цитата по книге Ральфа Бертона Перри The Thought and Character of William James (1948; репринт, Кембридж, Массачусетс, Harvard University Press, 1996), 1:323.


3. РАЗЛИЧАЙ

1
Джон Карлин, «If the World’s Greatest Chef Cooked for a Living, He’d Starve»,
Guardian
, 11 декабря 2006 года, http://observer.theguardian.com/foodmonthly/futureoffood/story/0,,1969713,00.html.

2

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь