Драйв

Если пообещать человеку за работу 50 тысяч рублей, то он, конечно, будет стараться изо всех сил. А если предложить ему 500 тысяч? Наверное, тут он и вовсе разобьется в лепешку? Не факт! Представление о том, будто кнутом и пряником можно добиться самых высоких результатов, оказывается в корне ошибочным. На основе многочисленных наблюдений американский журналист Дэниел Пинк приходит к выводу, что внешние материальные стимулы часто оказываются бесполезны, а иногда даже вредны. “Волшебная флейта” никогда бы не увидела свет, если бы Моцарта интересовали только деньги. Википедия никогда бы не вытеснила традиционные энциклопедии, если бы она не создавалась принципиально иными, некоммерческими методами. Впрочем, автор упускает из виду то, что жадность, эгоизм и стадное чувство не возникают в результате “неправильной” мотивации, а укоренены в природе человека – точно так же, как самостоятельность, альтруизм, приверженность мастерству и высоким целям, о которых он говорит. Эту увлекательную и настраивающую на оптимистичный лад книгу рекомендуем всем, кто хочет научиться мотивировать к труду себя самого, своих сотрудников и своих детей.

Дэниел Пинк – известный журналист, автор нескольких книг о менеджменте, в прошлом – спичрайтер вице-президента США Альберта Гора. Автор таких бестселлеров, как “Нация свободных агентов” и “Будущее за правым полушарием”.

Открытие внутренней мотивации

Физиологические инстинкты самосохранения и продолжения рода помогают нам выживать вот уже много тысячелетий. Это простейшая мотивационная система – назовем ее “Мотивация 1.0”. Однако историческое развитие диктовало необходимость эти первобытные инстинкты как-то укротить. Поощрения и наказания способствовали тому, чтобы люди подчинялись нормам социума. Когда началась промышленная революция, эта мотивационная система (или “Мотивация 2.0”) обеспечила человечеству невиданный дотоле экономический прогресс.

“Рутинные, не очень интересные виды деятельности требуют руководства; нестандартная, более творческая работа зависит от самоуправления ”.

Однако в середине XX века ученые обнаружили, что внешние стимулы оказывают только кратковременный эффект, подобно дозе кофеина, которая повышает работоспособность лишь ненадолго. Долговременную пользу способна принести скорее внутренняя мотивация – когда мы находим удовлетворение в самой работе, а не в вознаграждении за нее (“Мотивация 3.0”). Но, увы, между тем, что известно в теории, и тем, что делается в бизнесе на практике, пролегает огромная пропасть. В результате мотивационная система 2.0 стала все чаще давать сбои, ставшие в особенности заметными в первом десятилетии XXI века.

“Триумф Википедии опровергает... законы поведенческой науки”.

В наши дни “Мотивация 2.0” совершенно несовместима с тем, “как мы организуем свою деятельность”, “что мы думаем о своей деятельности” и “каковы условия нашей деятельности”.

“Смешивать поощрения с интересными... творческими или благородными задачами, вводить их, ничего не понимая в тонкостях мотивации, очень опасная игра”.

“Как мы организуем свою деятельность”. Возьмем, к примеру, Википедию или программное обеспечение с открытым кодом (Linux, Firefox, Apache). Те, кто разрабатывает такие проекты, руководствуются исключительно внутренней мотивацией. То же можно сказать и о сотрудниках социально ориентированных некоммерческих организаций, число которых неуклонно растет.
“Что мы думаем о своей деятельности”. Поведенческая экономика развеяла миф о “сверхрациональной личности с калькулятором вместо мозга”. Стремление к честной игре, боязнь потери, жажда мести – все эти мотивы побуждают нас действовать иррационально. Разве естественное желание жить более интересно и осмысленно не заставит нас пожертвовать частью экономических выгод?
“Каковы условия нашей деятельности”. Новые специальности возникают в основном в тех областях, где создается что-то абсолютно новое. И именно в этих сферах внешняя мотивация приносит скорее вред, чем пользу. Творческая работа должна доставлять удовольствие сама по себе – принцип, совершенно чуждый поборникам кнута и пряника.

“Цель традиционных форм предпринимательства – извлечение максимальной прибыли – идеально согласуется с системой Мотивация 2.0. Тогда как новые организации нацелены на обеспечение максимальной пользы – что не вписывается в эту устаревшую операционную систему”.

Кому нужен черствый пряник?

Вспомните известную сцену из “Приключений Тома Сойера”: Том должен покрасить забор своей тетушки, но ему удается переложить это поручение на друзей, внушив им, что красить забор – это не скучная обязанность, а увлекательная игра. Удался бы ему этот трюк, предложи он друзьям деньги? Разумеется, нет!

“Может быть, пришло время отправить само понятие «менеджмент» на лингвистическую свалку вместе с «видеомагнитофоном» и «самодвижущимся экипажем»”.

Вознаграждение мешает нам получать удовольствие от процесса – оно превращает любое творческое задание в рутинную работу. Кроме того, для достижения желаемого результата вознаграждение, словно дозу наркотика, приходится постоянно повышать. И даже это повышение само по себе ничего не гарантирует: как ни парадоксально, чем больше нам платят, тем ниже наша работоспособность. Это особенно характерно для творческой деятельности, где требуется изобретательность и умение нестандартно мыслить.

“Наша эпоха требует не улучшения менеджмента. Она требует возрождения самоуправления”.

Денежные стимулы отбивают у нас и желание совершать добрые поступки: как показало исследование, проведенное в Швеции, значительно меньше женщин изъявили готовность стать донорами, когда им предложили за это деньги. Какой вред может нанести система получаемых в краткосрочном периоде вознаграждений, продемонстрировал недавний экономический кризис: покупатели недвижимости стремились сделать из нее дойную корову; биржевые брокеры продавали акции проблемных предприятий; политики хотели красивых экономических показателей на время выборной компании... Никто из них не думал о долгосрочных последствиях своего поведения.

“В наших офисах и учебных классах очень распространено подчинение и слишком редки случаи увлеченности”.

Разумеется, не следует думать, что внешние вознаграждения вредны в принципе. Представьте, что вы возглавляете некоммерческую организацию и вам нужно срочно, за выходные, организовать рассылку плакатов с информацией о вашем очередном мероприятии. Это унылая механическая работа, и тратить на нее выходные никто не захочет. В такой ситуации вполне уместно заинтересовать сотрудников, пообещав им корпоративную вечеринку, подарочные сертификаты или сдельную оплату за каждый упакованный и отправленный плакат.

“Когда вы находитесь в потоке, цели ясны. Вы должны просто достичь вершины горы, перебросить мяч через сетку или вылепить нечто из глины”.

Когда вы поручаете скучные, рутинные задания, объясняйте, почему их необходимо выполнить. Позвольте подчиненным действовать на свое усмотрение. Если же предстоит творческая работа, вместо традиционных вознаграждений типа “если... то” предлагайте вознаграждения “вот теперь, когда”: когда задание уже выполнено, пригласите сотрудников в ресторан или организуйте пикник. Предоставляйте максимум полезной информации и не скупитесь на положительные отзывы: объясните, что вы считаете самым удачным в найденном решении.

“В Мотивации 3.0 для почасовой оплаты нет места. Для нестандартных задач, включая юридические, связь между количеством затраченного человеком времени и результатом, который он получает, нерегулярна и непредсказуема”.

Внутренняя мотивация опирается на три движущие силы, или три элемента: автономию, мастерство и целеустремленность.

“Стержнем Мотивации 2.0 является получение максимальной прибыли. Мотивация 3.0 не исключает получение прибыли, но придает не меньшее значение поиску более высоких целей”.

Автономия

Потребность “в компетентности, автономии и взаимосвязи” заложена у нас в природе. Таково основное положение теории самодетерминации Деси и Райана и в то же время главный принцип мотивационной системы 3.0. В детстве потребность в самостоятельности есть у всех, но по мере взросления многие ее лишаются: стремление к автономии подавляется и вытесняется. Но ведь можно пробудить его снова!

“Мы знаем, что человеческие существа – это не просто менее крупные, менее быстрые и лучше пахнущие вьючные животные, несущиеся за своей морковкой”.

Яркое тому подтверждение – концепция ROWE (Results-Only Work Environment: “рабочая среда, ориентированная на результат”). Согласно этой концепции совершенно не важно, когда сотрудник приходит на работу, когда уходит, как часто он вообще появляется на рабочем месте, – главное, как он выполняет свою работу. В организациях, внедривших концепцию ROWE, резко возрастает производительность, улучшается рабочий климат – никто больше не должен долго отпрашиваться, если, скажем, хочет уйти с работы в 3 часа дня, чтобы поболеть за ребенка на футбольном матче. Сотрудник такой компании не перейдет в другую фирму ради большего заработка – возможность автономии он ценит неизмеримо выше, чем дополнительный доход. Понятие автономии в этом контексте не следует путать с “закоренелым индивидуализмом американского ковбоя”: в конечном счете, все сотрудники взаимосвязаны.

“Неспособность усвоить тот факт, что удовлетворение жизнью зависит не просто от наличия целей, а от наличия правильных целей, может направить вполне разумных людей на путь саморазрушения”.

Где может проявляться самостоятельность? В следующих четырех областях:

“Продвижение нашего понимания мотивации в XXI век – это не только большой и важный шаг для бизнеса. Это следование нашей человеческой природе”.

Задача. Американская компания 3М стала одной из первых организаций, где сотрудникам было разрешено уделять 15% рабочего времени тем проектам, которые они сами выберут. В этом оазисе самостоятельности были, между прочим, изобретены и знаменитые стикеры Post-It. Благодаря системе “20% времени” было разработано свыше половины всех продуктов Google.
Время. Повременная оплата, фиксированное рабочее время – это пережитки ушедшей эпохи “Мотивации 2.0”. При творческой работе нет никакой прямой зависимости между потраченным временем и качеством результата.
Метод. Обувной интернет-магазин Zappos не указывает сотрудникам, как, где и сколько времени им разговаривать с клиентами. К примеру, они могут вести телефонные переговоры, находясь дома. В результате сотрудники чувствуют себя комфортнее, чем в других подобных организациях, и их позитивный настрой передается клиентам.
Команда. Сотрудники сами выбирают, с кем им работать. В сети магазинов Whole Foods, продающих экологически чистые продукты, решение о найме сотрудника принимает не начальство, а коллектив соответствующего отдела, после того как соискатель отработает месячный испытательный срок.

Самосовершенствование

“Мотивация 2.0” была нацелена на исполнение конкретных обязанностей. “Мотивация 3.0” предполагает увлеченность работой, стремление постоянно улучшать ее качество. Для самосовершенствования крайне важны моменты так называемого состояния потока, когда максимально реализуются все способности человека. В потоке мы четко видим перед собой свои цели, мы собранны и увлечены. Усилия по выполнению задачи доставляют нам чувство огромного удовлетворения. Для достижения такого состояния идеальны задания, которые не будут ни слишком простыми, ни слишком сложными. Не испытывая состояния потока, вряд ли можно достичь совершенства.

Однако коротких приливов сильного воодушевления, разумеется, недостаточно. Ставьте перед собой долгосрочные “обучающие цели”, которые следует отличать от простых “целей-результатов”, связанных с внешней мотивацией. Например, получить хорошую оценку по французскому – это “цель-результат”, а в совершенстве овладеть французским языком – это “обучающая цель”. При этом природные дарования нередко играют второстепенную роль: там, где многие видят великий талант, чаще всего таится упорство и железная воля. Настоящие мастера своего дела знают, что их усилия можно изобразить в виде асимптоты: они вечно приближаются к совершенству, но никогда не могут его достигнуть в полной мере.

Высокая цель

Сейчас все больше людей стремятся сделать что-то во имя важной цели, выходящей за рамки их личных интересов. Как правило, об этом начинают задумываться на склоне лет, перед выходом на пенсию, но сейчас и молодые люди, представители “Поколения Y”, хотят как-то улучшить мир. В качестве примера можно упомянуть основанную в 2006 году Блейком Майкоски компанию TOMS Shoes, торгующую стильными теннисками. Всякий раз, когда фирма продает пару обуви, она отсылает другую пару ребенку из развивающейся страны. TOMS – лишь одна из многих молодых фирм, которые в первую очередь заботятся о высоких целях, а потом уже о прибыли.

Как ваши сотрудники оценивают свою работу, считают ли они ее полезной и осмысленной? Проведите “тест на местоимения”: обратите внимание, говорят ли они о фирме в третьем лице или употребляют местоимение “мы”? Сотрудники фирм, где господствует “Мотивация 3.0”, скажут о себе “мы”. Создайте условия для того, чтобы сотрудники могли заниматься благотворительностью: например, выделите средства, которые они смогут потратить на добрые дела по их собственному усмотрению.

Практические советы

Каждый человек стремится жить и работать автономно, совершенствоваться и делать добрые дела. Настало время модернизировать мотивационную систему – перейти наконец от версии 2.0 к версии 3.0. Вот несколько практических советов:

“Аудит автономности”. Опросите сотрудников и выясните, насколько самостоятельны они на рабочем месте. Если нужно, измените организацию рабочего процесса.
Отказ от контроля. Позвольте подчиненным выбирать себе цели самостоятельно. При общении с ними воздержитесь от приказного тона. Установите приемные часы: вместо того чтобы вызывать сотрудников, устройте так, чтобы они сами к вам приходили, когда им захочется что-то обсудить с вами.
Распределение заданий в команде. Сотрудники должны друг друга стимулировать, а не конкурировать между собой. Если кто-то недоволен тем, что его способности недооценивают, займите его чем-нибудь – предложите ему передать свои ценные навыки коллегам.
Новый тип корпоративного мероприятия. В этот день сотрудникам можно работать над чем угодно, где угодно и с кем угодно. Единственное условие: на следующий день каждый должен представить результат – новую идею, тип продукта или инновационную технологию. “Реальные изменения вдохновляют гораздо сильнее, чем контролируемый досуг”.
Новая система бонусов. Лучше увеличить базовое вознаграждение сотрудникам, сократив при этом премии за конкретный результат. Оценивая производительность подчиненных, делайте выводы на основе долгосрочных показателей – привлекайте данные, к примеру, не за квартал, а за два года. Замените вознаграждения типа “если... то” поощрениями категории “вот теперь, когда...”. Дайте сотрудникам возможность самим назначать бонусы коллегам.
Тест на ощущение потока. Пусть ваш компьютер или мобильное устройство 40 раз в неделю через случайные промежутки времени отправляет вам напоминания; каждый раз, получив такой сигнал, фиксируйте, что вы в данный момент делаете и что чувствуете. Заметьте, насколько часто вы находитесь в состоянии потока, постарайтесь увеличить число этих моментов.
Тайм-аут. Полностью отрешитесь на какое-то время от своей работы.
“Целенаправленная практика”. Повторяйте что-либо до тех пор, пока твердо это не усвоите. Просите окружающих высказать критические замечания и интенсивно работайте над своими недостатками.
Воспитание без подкупа. Выплачивайте детям карманные деньги и стимулируйте их участие в домашнем хозяйстве – но одно должно быть четко отделено от другого! Если вы хоть раз вознаградите ребенка, скажем, за вымытую тарелку, он никогда больше бесплатно и палец о палец не ударит.
“Правильная похвала”. Хвалите детей не за сообразительность, а за “усилия и усердный труд”. Иначе есть риск, что ребенок успокоится, расслабится и трудных путей больше выбирать не будет.

Читать книгу в полном содержании