dfgdfg

Введение

Каковы бы ни были наша профессия, должность, род занятий — работа практически всегда занимает весьма значительное (а порой и вовсе главное) место в жизни. И наверняка каждый из нас прекрасно знает и состояние, когда всё буквально «горит в руках», когда на профессиональные темы хочется бесконечно говорить с окружающими, когда сами мысли о работе приносят радость и гордость, — и когда за работу даже и браться не хочется, когда при мысли «завтра понедельник, и вновь идти на службу» опускаются руки, когда коллег и особенно начальника не хочется даже видеть...

Дело не в нас, мы ведь одни и те же — и когда пылаем энтузиазмом, и когда чувствуем по отношению к работе безмерную усталость, апатию или отвращение. Однако мы живём не в безвоздушном пространстве: на нас влияют — и позитивно, и негативно — самые разные факторы.

Фредерик Герцберг и его коллеги провели ряд масштабных исследований, в ходе которых пришли к интереснейшим и порой парадоксальным выводам насчёт того, что способно зажечь в нас интерес к работе и что его гасит.

Так, они выяснили:

— почему именно разнообразные тренинги «Как улучшить атмосферу в коллективе и поднять моральный дух» работают плохо или же вовсе не работают;

— что роль зарплаты в качестве мотиватора весьма преувеличена;

— что списки мотивирующих и демотивирующих факторов практически не пересекаются;

— и многое другое.

Независимо от того, руководитель вы или нет, трудитесь в большом коллективе или на удалённой работе, независимо от того, сколько вам лет и кто вы по специальности, — эта книга поможет вам изрядно улучшить свою жизнь. Которая ведь практически немыслима без работы.

1. Как проводилось исследование

1.1. Работа — важная часть человеческой жизни, она занимает огромную её часть и может принести как радость и удовлетворение, так и огорчения.

Изучение отношения людей к работе необходимо для того, чтобы понять, что влияет на мотивацию работников (и, соответственно, по возможности её увеличить). Мотивация напрямую связана с производительностью — учитывая это, естественно, что разнообразные исследования данного вопроса проводились уже достаточно давно. Однако до Фредерика Герцберга и его группы в поле зрения исследователей практически не попадал отдельный человек — рассматривались коллективы в целом. Это, конечно, не давало полной картины, но позволило вычленить некоторые групповые закономерности.

1.2. Исследования, проведённые до работ Герцберга и его коллег, показали, что:

— группа работников обладает структурой и формой: от характера связей между людьми в группе и от схемы влияния и подчинённости зависит отношение человека к работе;

— группы бывают сильно или слабо сплочённые: чем сплочённее группа, тем лучше она может контролировать поведение входящих в неё людей;

— у группы есть направление деятельности, задаваемое лидером;

— успех руководителя зависит от того, на чём он сосредоточен: на потребностях подчинённых или на производственных задачах. Первое, как правило, эффективнее.

1.3. Герцберг и его коллеги исходили из следующего: факторы, влияющие на отношение людей к работе, само это отношение и его результаты необходимо изучать в комплексе. Все три составных части изучались по конкретным людям: отслеживались периоды времени, когда человек испытывал подъём или упадок морального духа, выяснялось, какие события к этому привели и как в итоге изменились результаты работы.

При этом:

— отношение изучалось по принципу «в данный период отношение к работе стало лучше\хуже» (без дальнейшей конкретизации);

— респонденты отвечали только на вопросы о происходивших в определённые периоды времени событиях — не оценивая сами факторы;

— пострадала или выиграла от произошедшего его работа, оценивал сам работник.

Всё это было сделано для того, чтобы избежать «взвешивания» показателей и — как прямого следствия этого — увеличения субъективности оценки.

Исследования проводились в основном с помощью ретроспективных интервью.

1.4. Довольно быстро выяснилось, что свою роль играют одновременно:

— внутренняя суть работы;

— характеристики манеры руководства;

— взаимоотношения с коллективом;

— характеристики компании;

— система управления компании.

Стало ясно, что существуют долговременные и кратковременные периоды, в течение которых человек испытывает подъём или спад мотивированности по отношению к работе. При этом долгосрочный период рассматривается тогда, когда:

— он составляет не менее нескольких недель;

— можно выделить определённый общий эмоциональный фон;

— период должен быть чётко ограничен по времени: с начальной и конечной точкой.

1.5. Для основного исследования были выбраны девять разных — по размеру, сфере деятельности, расположению — предприятий в Питтсбурге (штат Пенсильвания, США) и его окрестностях. Интервью были проведены с большим количеством людей из двух принципиально разных групп: инженеров и бухгалтеров. Выборка респондентов производилась случайным образом.

Интервью включало в себя:

— описание рассказчиком самого себя;

— описание последовательности событий — там должно было быть хоть какое-то объективное происшествие, последовательность должна была быть ограничена по времени и происходить в описываемый период подъёма или спада интереса к работе;

— описание конкретной повлиявшей ситуации;

— описание потребностей, мотивов и ощущений;

— описание результатов (поведенческих, отношенческих и других).

1.6. Исследователи поделили все факторы, влияющие на отношение к работе, на два класса:

— факторы первого уровня — непосредственные ситуации;

— факторы второго уровня — потребности и внутренние импульсы, которые были активированы факторами первого уровня.

Соответственно, анализировались и объективные события, и психологические реакции.

2. Факторы, влияющие на мотивацию

2.1. Факторы первого уровня (объективные):

— признание (начальника, клиента, коллеги и т. п.) — при этом важен факт публичной оценки, похвалы. Отрицательная сторона — «негативное признание», то есть публичное осуждение или критика;

— успех, достижение — удачное завершение задания, разрешение проблем, возможность видеть результаты своего труда и т. п. Отрицательная сторона — провал или отсутствие достижений;

— возможность роста (карьерного, профессионального и т. п.) Отрицательная сторона — отсутствие перспектив роста;

— продвижение по службе (то есть реальные изменения в официальном статусе или положении человека внутри компании) — и, соответственно, отсутствие продвижения по службе;

— заработная плата: её повышение — и, с другой стороны, отсутствие повышения или понижение;

— межличностные отношения (вышестоящие, подчинённые и равные по статусу);

— технические аспекты руководства (готовность или неготовность начальства делиться полномочиями, заниматься обучением сотрудников и т. п.);

— ответственность работника (при удовлетворении от принятия ответственности на себя, негативном отношении к работе при отсутствии чувства ответственности и т. п.);

— общая и административная политика компании (качество организации и руководства, благоприятное или неблагоприятное воздействие при работе с персоналом и т. п.);

— условия работы (физические условия, объёмы работы, оборудование, вентиляция, освещение и т. п.);

— собственно работа (рутинная или разнообразная, лёгкая или сложная, творческая или отупляющая и т. п.);

— факторы личной жизни (при условии, что они обусловлены работой и эффекты от них влияют на работу) — например, если компания вынуждает сотрудника переехать туда, где не нравится его семье;

— статус (дающий наличие определённых привилегий или лишающий их) — возможность пользоваться служебным автомобилем, невозможность питаться в столовой компании и т. п.;

— стабильность работы (связанная со стажем работы, стабильностью самой компании и т. п.).

2.2. Факторы второго уровня (субъективные):

— чувство признания (осуждения);

— чувство достижения (отсутствия достижения, провала);

— чувство возможности роста (препятствий росту);

— чувство ответственности (отсутствия ответственности, недостаточной ответственности);

— чувство принадлежности к сообществу (отторжения сообществом);

— чувство заинтересованности (отсутствия интереса);

— чувства, связанные собственно с работой;

— чувства, связанные с повышением статуса (понижением статуса);

— чувства, связанные с ощущением стабильности (нестабильности);

— чувство справедливости (несправедливости);

— чувство гордости (несоответствия, вины);

— чувства, связанные с повышением заработной платы (понижением заработной платы).

2.3. Положительное отношение к работе формируют такие факторы первого уровня:

Факторы\ Последовательности

В долговременных

последовательностях

В кратковременных

последовательностях

Достижение

Сама работа

>10

Ответственность

>10

Признание

Продвижение по службе

>10

Заработная плата

Прочие факторы

>10

Достижение и признание непосредственно связаны друг с другом.

В собственно самой работе стимулируют:

— её творческий характер,

— сложность,

— разнообразность,

— возможность выполнять задание от начала и до конца.

Ответственность стимулирует в случаях, когда:

— нет необходимости работать под присмотром начальства,

— работник отвечает за свои действия и действия других (коллег, подчинённых),

— работнику поручают задание с новыми обязанностями.

2.4. Выводы насчёт позитивных последовательностей:

— позитивное отношение к работе создаёт небольшое число взаимосвязанных факторов;

— все они связаны либо с содержанием работы, либо с её непосредственным выполнением (а не с контекстом вокруг работы);

— позитивные чувства обычно длительные; если они краткие — это следствие конкретных достижений и признания их;

— ключевые факторы — ощущение личностного роста и самореализации;

— позитивные чувства сохраняются дольше, чем негативные.

2.5. Отрицательное отношение к работе формируют такие факторы первого уровня:

Факторы\ Последовательности

В долговременных

последовательностях

В кратковременных

последовательностях

Общая и административная политика компании

Технические аспекты руководства

Заработная плата

>10

Сама работа

>10

Межличностные отношения с вышестоящими

Непродвижение по службе

>10

Условия работы

>10

Невозможность роста

>10

Отсутствие признания или осуждение

Межличностные отношения с равными по статусу

>10

Провал или отсутствие достижений

>10

Прочие факторы

>10

В недовольстве политикой компании и управлением можно выделить две центральных темы:

— общая неэффективность из-за того, что деятельность ведётся нерационально, впустую тратятся время, средства и силы, обязанности работников дублируются, внутри компании идёт делёжка власти, необходимая информация до работника не доходит в принципе или доходит с опозданием;

— политика компании несправедлива (в части предпочтений одних работников другим, оплаты труда и т. п.)

Чаще всего в технических аспектах руководства работников не устраивает, что:

— руководитель бездарен, неумел, не способен организовать работу и воодушевить людей;

— между начальником и подчинёнными складываются плохие отношения.

2.6. При жалобах на объём работы респонденты намного чаще говорили о недостатке работы, а не о её избытке.

2.7. Что же касается факторов второго уровня, то отрицательное отношение к работе чаще всего формируют такие чувства:

Факторы\ Последовательности

В долговременных

последовательностях

В кратковременных

последовательностях

Чувство несправедливости

Чувство отсутствия признания

Чувство отсутствия достижения, провала

Чувства, связанные с заработной платой

>10

Чувства, связанные с собственно работой

>10

Чувство собственного несоответствия, вины

Чувство небезопасности

>10

Чувства, связанные со статусом

Прочие факторы

>10

2.8. Выводы насчёт негативных последовательностей:

— краткосрочные чувства чаще дают негативные эффекты, чем позитивные;

— если фактор признания в позитивных последовательностях связывается с чувством дальнейшего роста и успеха, то в негативных — с чувством несправедливости;

— к неудовлетворённости работой (и, следовательно, уменьшению дальнейшей мотивированности) может привести куда больше факторов, чем к удовлетворённости и увеличению мотивированности;

— негативные чувства, как правило, связаны с контекстом вокруг работы, а не с самой работой непосредственно.

2.9. Единственный фактор, который часто встречается и в позитивных, и в негативных последовательностях (если суммировать и долгосрочные, и краткосрочные последовательности) — это заработная плата. Однако субъективное значение её на самом деле различно. Когда она играет негативную роль — она связана с несправедливостью политики внутри компании: её не повышают, хотя должны были бы, повышают слишком редко или с опозданием, не делают принципиальной разницы в оплате для новичков и сотрудников с большим стажем и т. п. Когда заработная плата играет позитивную роль — она связана с достижениями, она работает индикатором признания работника и его прогресса.

3. Как изменившаяся мотивация влияла на людей

3.1 Результаты изменившегося отношения к работе:

— результаты, связанные с деятельностью (работа шла лучше или хуже, ускорилась или замедлилась, работа была выполнена более или менее качественно и т. п.);

— текучка кадров (человек покидает работу или серьёзно размышляет, а не уволиться ли ему);

— результаты, связанные с состоянием душевного (а вследствие этого и физического) здоровья (респондент смог поправиться, бросить курить, или же у опрашиваемого появились болезни, тошнота, потеря аппетита и т. п.);

— результаты в области межличностных отношений (стал более или менее комфортным по поведению для окружающих в быту и в коллективе, начал избегать компаний друзей, занялся воспитанием детей и т. п.)

— результаты в области мировоззрения (изменились взгляды на самого себя, коллег, свою компанию, профессию и т. п.)

3.2 Результаты оказались более зависимы от долгосрочных последовательностей, чем от краткосрочных.

Из-за изменения отношения к работе у человека меняются и другие взгляды: на собственную личность, на компанию, на свою профессию, на собственную безопасность, на уверенность в себе. Здесь долгосрочные последовательности также дают более явные результаты, чем кратковременные, однако позитивные краткосрочные тоже могут быть весьма результативны.

Позитивные изменения отчётливее всего проявляются в изменении отношения к компании, в увеличении уверенности в себе и в улучшении отношения к собственной профессии. Негативные чаще всего приводят к ухудшению отношения к конкретному человеку (чаще всего прямому начальнику), к компании и к профессии.

При этом позитивные изменения в целом более результативны (71 % случаев против 56 % в негативных) и позитивное отношение приводит к более существенным позитивным результатам, чем негативное отношение — к негативным результатам.

3.3. Невзирая на то, что исследование проводилось среди людей разных профессий, мест проживания, возрастных групп и т. п., оказалось, что влияние таких демографических различий минимально. Результаты практически всех опрошенных укладывались в общую статистическую картину. Однако некоторые различия всё-таки обнаружились.

В негативных последовательностях они оказались достаточно малозначимыми. В позитивных же:

— образованные люди чаще упоминали фактор признания, чем низкообразованные;

— люди с высоким местом в профессиональной иерархии чаще упоминали признание и успех, чем люди, находящиеся внизу иерархии;

— люди старшего возраста чаще упоминали достижения, чем молодые.

Наивысший уровень морального духа оказался у людей старшего возраста, которые занимают высокое положение в производственной иерархии. Чуть ниже он (но тоже высок) — у высокообразованных людей.

4. Итоги исследования

4.1. Вопрос «Чего люди хотят от своей работы?» вызывает интерес и изучается достаточно давно. Соответственно, существуют самые разнообразные воззрения на этот счёт: от того, что основные потребности работника — уважение и понимание, до того, что самый важный аспект — финансовый. Различные исследовательские методики и модели дают результаты, которыми можно подтвердить те или иные гипотезы. Однако на практике раз за разом выясняется, что руководство неспособно прогнозировать реакции работников и не понимает суть их потребностей.

4.2. Ситуация, однако, становится более предсказуемой, если предположить, что существуют две разные категории факторов: удовлетворяющие и неудовлетворяющие.

Первые при их наличии мотивируют, а при отсутствии — возвращают ситуацию к нейтральной. Вторые при их наличии демотивируют, а при отсутствии — возвращают ситуацию к нейтральной.

Факторы, которые могут повысить заинтересованность в работе — признание, достижение, рост по службе, ответственность, собственно сама работа — чаще именно повышают, а не понижают заинтересованность в ней. Эти факторы так или иначе связаны с самой работой.

Факторы, которые могут понизить заинтересованность в работе — общая и административная политика компании, технические аспекты руководства, межличностные отношения с вышестоящими, условия работы — крайне редко работают на повышение заинтересованности в ней. Эти факторы так или иначе связаны с контекстом вокруг работы.

Так, профессиональные достижения мотивируют работника — но отсутствие их достаточно редко демотивирует. Наоборот, несправедливость, допущенная по отношению к сотруднику, приводит к резкому падению заинтересованности в работе, — но справедливое отношение мотивировать не будет (оно воспринимается как норма).

Неудовлетворяющие факторы были названы исследователями «гигиеническими» — потому что грамотное обращение с ними строится на принципах, сходных с принципами медицинской гигиены. Так же, как надо убирать мусор и очищать воду (если количество загрязнений превысит определённый порог — не удастся предотвратить возникновение заболеваний), надо следить за тем, чтобы качество руководства, физических условий труда, стабильности работы и т. п. не опускалось ниже определённого уровня (иначе неизбежна неудовлетворённость работой).

Мотивирующие факторы действуют потому, что они удовлетворяют потребность в самореализации — реализации как творческой, уникальной индивидуальности. Человек ищет такой самореализации во всех сферах жизни; работа же представляет собой одну из самых значимых. Гигиенические же факторы по отношению к этой цели работают как вспомогательные средства, они лишь создают среду, в которой возможна самореализация, — отсюда и настолько серьёзное различие во влиянии на людей.

4.3. Исходя из этого, объяснимы многочисленные провалы и неудачи в тренингах и программах мотиваций для сотрудников.

Например, большое значение уделяется взаимоотношениям внутри персонала и на вертикалях «начальник – подчинённый» — в то время как это на самом деле гигиенический фактор и простимулировать к работе сотрудников он практически неспособен. При этом вне фокуса внимания остаётся, например, то, что люди занимаются шаблонной и монотонной работой, не понимая её смысла, — не изменив этого состояния, в лучшем случае можно лишь избежать демотивации работников.

Важно также учитывать «двойственную природу» заработной платы, которая выступает одновременно и в качестве мотивирующего, и в качестве гигиенического фактора (в зависимости от того, с какими другими факторами она связана). Если речь для сотрудника идёт лишь о том, чтобы избежать экономических лишений и не стать жертвой несправедливого распределения ресурсов внутри компании — зарплата не будет мотивировать. Если же она становится индикатором признания, достижений, того, что человек справляется с ответственной должностью и т. п. — ситуация меняется кардинально.

Никому не хочется быть лишь «винтиком» в машине. Всем нужно ощущать самоуважение и уважение других людей — более всего вдохновляет именно это.

Одним из признаков того, присутствуют ли в коллективе мотивирующие факторы или же дело ограничивается сугубо гигиеническими, — наличие или отсутствие разговоров о работе между сотрудниками после того, как их рабочий день закончен. Если такие разговоры есть — мотивирующие факторы работают, если нет (и сотрудники склонны психологически отдаляться от своей работы) — в лучшем случае благодаря действию гигиенических факторов условия работы воспринимаются как сносные.

4.4. Чтобы максимально эффективно мотивировать работников:

— нужно делать акцент на позитивном, а не на негативном подходе к моральному состоянию работников. Соблюдение гигиены необходимо, но оно не должно быть самоцелью;

— работа должна быть реструктурирована так, чтобы каждый из сотрудников максимально чётко понимал, как именно его усилия способствуют достижению общей цели. Чтобы получить чувство достижения и личностного роста, необходимо хоть в какой-то степени управлять процессом работы;

— может помочь смена деятельности — в том случае, если работник окажется способен интегрировать новые навыки в психологически значимые для него достижения;

— при приёме на работу необходимо учитывать в первую очередь рабочие способности соискателя (а не личностные характеристики);

— надо помнить, что для мотивации сотрудников начальник должен выступать в качестве, во-первых, источника признания и вознаграждения за успехи, а во-вторых — того, кто структурирует работу, чтобы у его подчинённых была возможность реализовать свои способности и тем самым прийти к достижениям;

— там, где это возможно, работникам следует предоставить большую свободу в части выбора методов для достижения общих целей;

— программы сохранения душевного здоровья должны быть ориентированы на мотивирующие факторы, а не только на выявление тех, кому необходима специализированная помощь;

— среднему звену руководства и менеджерскому составу придётся справляться с несколько большей нагрузкой: им придётся справляться с оценкой, контролем и управлением более разнообразными процессами.

4.5. Именно максимальное раскрытие потенциала даёт максимальную мотивированность. В конечном итоге именно такой подход к работе и позволяет оптимистически смотреть в будущее цивилизации.

Заключение

Чтобы работа стала источником радости, а не разочарования и раздражения, необходима высокая мотивация. При этом факторов, увеличивающих мотивацию, не так уж много.

Сама работа должна действительно нравиться нам — тогда мы «горим» ею и можем зажечь других. Мы должны в ней достигать определённых успехов и ясно видеть это. Мы должны сами отвечать за свои действия, а не быть «винтиками», безропотно исполняющими чужую волю; и должны понимать, что мы делаем и зачем. И, конечно же, нам нужны позитивные оценки со стороны других людей: начальников, коллег, подчинённых — это повышает не только нашу самооценку, но и подстёгивает интерес к работе.

Факторов, уменьшающих мотивацию, увы, значительно больше. Неэффективность работы нашей компании, несправедливость её внутренней политики (в первую очередь, по отношению к нам), бездарность и неумелость руководства, плохие отношения с начальством, непродвижение по службе и отсутствие карьерных перспектив, плохие условия работы, профессиональные провалы, осуждение со стороны коллег... Всё это «гасит огонь в глазах», заставляет работать через силу или спустя рукава, вредит здоровью и нередко попросту приводит к увольнению.

При этом мотивирующие и демотивирующие факторы представляют собой, по сути, две разных «линейки»: если мотивирующих факторов недостаточно — работа может восприниматься как сносная, но не более того; если же нет демотивирующих — лишь от их отсутствия сама по себе мотивация не появится.

Независимо от того, кем мы работаем и каков наш статус в производственной иерархии, нам необходимо понимание того, что на самом деле даёт нам силы, а что лишь позволяет их не терять. Различение этих двух типов факторов и применение такого знания в реальной жизни даёт возможность вывести свою деятельность и деятельность своей компании на качественно иной уровень — когда работа представляет собой не постылую повинность, а истинное удовольствие. Ибо самореализация, раскрытие своих лучших качеств — это то, что, по сути, даёт смысл всей нашей жизни.

dfgdfg

Report Page