Crash
II. La crisis mundial » Capítulo 7. Los rescates
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El temor era que el pánico se extendiera de las entidades hipotecarias especializadas como Northern Rock a bancos más grandes como HBOS y de allí al banco comercial RBS, cuyo balance, al menos en teoría, había sido clasificado en fecha reciente como el mayor de cualquier banco del mundo. En el continente, el gigante belga, holandés y luxemburgués Fortis estaba a punto de cerrar. Su balance era comparable al de Lehman.62 El Gobierno francés estaba intentando mantener con vida a la entidad crediticia franco-belga Dexia. Angela Merkel y su ministro de Hacienda, Peer Steinbrück, mantenían desesperadas negociaciones sobre Hypo Real Estate, que estaba siendo arrastrado con Depfa, su arriesgada filial en Dublín.63 Cada rescate incluyó una combinación de medidas: la amortización de las pérdidas, la recapitalización con dinero público, la garantía de los préstamos privados, los tratos con otros bancos y la liquidez de emergencia del banco central.
Los europeos iban apagando un incendio tras otro, banco a banco. Pero la noche del 29 de septiembre, con el fracaso del TARP agitando los mercados, Dublín se desmoronó.64 Los tres principales bancos irlandeses, Anglo Irish Bank, el Banco de Irlanda y Allied Irish Bank, estaban al borde del colapso.65 Los balances de los bancos registrados en Irlanda eran el 700 % del PIB del país. El Estado irlandés no disponía de los recursos para gestionar un pánico bancario general. Tras una aterradora noche de discusiones, a primera hora de la mañana del 30 de septiembre, el gobierno anunció que, por miedo a morir, se suicidaría. Cuando Europa vio las noticias de la mañana, se enteró de que el Gobierno irlandés nos solo estaba garantizando los depósitos, sino también todos los pasivos de seis grandes bancos irlandeses durante un período de dos años. No se había avisado a ningún otro gobierno con antelación; tampoco al BCE ni a los contribuyentes irlandeses.66 Detuvo el pánico, pero Irlanda, con la mitad de población que la ciudad de Nueva York, tuvo que garantizar 440.000 millones de euros en pasivos bancarios. Las pérdidas registradas por los bancos llevarían a la quiebra al Estado irlandés. Se convertirían en el revelador vínculo que conectaba la crisis bancaria de 2008 con las crisis de la deuda soberana en la zona euro en 2010. Pero eso ocurriría en el futuro.
El problema el 30 de septiembre era la repercusión inmediata en el resto del mundo. Si Irlanda estaba ofreciendo un refugio seguro, ¿se extendería el pánico al resto de Europa?
En vista de lo muy integrados que estaban los bancos irlandeses en el sistema financiero británico, la presión era más intensa en Londres. El Reino Unido se vio obligado de inmediato a aumentar el límite de su garantía de depósitos. Londres y París mantuvieron conversaciones urgentes, al igual que los holandeses. Los alemanes se mostraron menos dispuestos a cooperar. Cuando el Tesoro británico intentó comunicarse con Berlín para discutir una respuesta europea común, no pudo conseguir que el ministro alemán de Hacienda, Steinbrück, cogiera el teléfono. El ministro de Hacienda Darling se inquietó tanto, que resolvió llamar al Ministerio de Asuntos Exteriores para averiguar si la embajada británica en Berlín podía contactar con el Gobierno alemán.67 Y Berlín no solo se mostró esquivo. En los últimos días de septiembre, el Gobierno holandés, que se recuperaba de la experiencia de rescatar a Fortis, formuló una propuesta audaz.68 Los Estados europeos debían establecer fondos de rescate de los bancos sobre una base común, cada uno por valor del 3% de PIB. En total, el fondo ascendería a 300.000 millones de euros. El Gobierno francés se mostró entusiasmado. Sarkozy invitó al G4 (Francia, Alemania, Italia y Reino Unido) a París para abordar la crisis. Antes de la reunión, la ministra francesa de Economía, Lagarde, habló con el diario económico alemán Handelsblatt sobre la necesidad de adoptar medidas conjuntas.69 Tras las tensas negociaciones transnacionales para rescatar a Dexia y Fortis, estaba profundamente preocupada por la capacidad de los países pequeños para hacer frente a la crisis. «¿Qué ocurriría si un Estado pequeño de la Unión Europea tuviera que enfrentarse a una quiebra bancaria? —preguntó retóricamente—. Podría ser que el gobierno no dispusiera de los medios para salvar a la entidad en cuestión. Por eso se plantea la cuestión de una solución a escala europea.»70 A los italianos les gustó la idea.71 También al influyente presidente del Deutsche Bank, Josef Ackermann.72 Europa necesitaba algo con un alcance similar a lo que Paulson pedía en Estados Unidos. De pronto, Berlín resucitó. Steinbrück anunció que no se debía hablar de rescates conjuntos. Merkel hizo saber que no acudiría a la cumbre de París si se la calificaba de una reunión de crisis. Como si quisiera comprometerse, la canciller concedió una entrevista al popular tabloide Bild-Zeitung, que no tardaría en hacerse famoso por su cobertura nacionalista de la crisis, y criticó los cheques en blanco a los banqueros.73 Y Berlín podía contar con el respaldo de Fráncfort. Jean-Claude Trichet, del BCE, comentó a los periodistas que una solución europea común no era apropiada porque la zona euro no era una unión fiscal. Asimismo, Jean-Claude Juncker, el primer ministro de Luxemburgo y presidente durante años del Eurogrupo, dijo a una radio alemana: «No veo ninguna razón para que debamos organizar en Europa un programa como el estadounidense». La crisis provenía de Estados Unidos. Allí era más profunda. Europa podía salir adelante gracias a soluciones nacionales.
Sarkozy dio marcha atrás y salvó las apariencias atribuyendo la idea a una iniciativa personal de Lagarde no autorizada. Pero los franceses y los holandeses tenían razón. Al cabo de doce meses, el escenario que Lagarde había descrito en Handelsblatt acecharía a la zona euro. Los bancos paralizados y los prestatarios gubernamentales en dificultades se arrastraron mutuamente. Pero por muy proféticos que pudieran haber sido los franceses, no se podía hacer nada sin Berlín. El 4 de octubre, Sarkozy, Merkel, Brown y Berlusconi se reunieron en París. Los resultados fueron decepcionantes. Gordon Brown se marchó impresionado de que los europeos creyeran que la crisis era un problema estadounidense.74 Como señaló un funcionario británico desilusionado, los europeos «no lo vieron venir. No entendían la economía. No entendían cómo podía funcionar la acción colectiva».75 Sarkozy comentó con resignación: «Si no podemos pergeñar una solución europea, será una debacle [...] Pero no será mi debacle; será la de Angela. ¿Saben lo que me dijo? “Chacun sa merde!” (“¡A cada uno, su mierda!”)». Según la versión alemana, el lenguaje de la canciller había sido menos vulgar. «Merkel había citado un proverbio tomado de [...] Johann Wolfgang Goethe: “Ein jeder kehre vor seiner Tür, und rein ist jedes Stadtquartier” (“Si cada uno barre la puerta de su casa, todos los barrios de la ciudad estarán limpios”)».76
¿Por qué los alemanes se mostraban tan reacios? Al fin y al cabo, Alemania también tenía su cuota de bancos con problemas que se podrían haber beneficiado de un fondo común. La cruda realidad era que los contribuyentes alemanes no querían pagar los rescates de otros, de dentro o de fuera de Alemania. En un sentido amplio, para Merkel la cuestión de las soluciones nacionales frente a las federales no solo era un asunto de euros y céntimos. Desde de 2005 había estado trabajando duro entre las ruinas del fallido intento por parte de Europa de dotarse de una Constitución. El tratado de Lisboa, que consagraba el gran repliegue a una visión de la UE basada en el Estado nación, se firmó en diciembre de 2007. En junio de 2008 sufrió un duro revés al ser rechazado en un referéndum en Irlanda. Cuando sobrevino la crisis financiera, el marco de Lisboa estaba siendo sometido a una intervención de urgencia. Había una causa pendiente en el Tribunal Constitucional alemán. Con el marco político básico de la UE en proceso de cambio, Berlín no iba a apoyar una enorme ampliación de las competencias de la Comisión Europea para permitir un rescate bancario.77 Cualquiera que fuera la solución, se basaría en un acuerdo intergubernamental, no en una ampliación de las competencias federales.
Lo máximo que se pudo acordar en la cumbre del 4 de octubre fue una declaración que abogaba por medidas coordinadas y recriminaba a Irlanda su acción unilateral de la semana anterior. Todavía más sorprendente fue lo que sucedió a continuación. Mientras los jefes de gobierno europeos regresaban a sus países desde París, se conoció la noticia de que el rescate de Hypo Real Estate había fracasado. La situación de Depfa era peor de lo que se había pensado. Un equipo de expertos enviado por el Deutsche Bank a Dublín había descubierto que Hypo tenía que inyectar 50.000 millones de euros, no 35.000 millones, para cubrir las necesidades de Depfa. Los bancos que Merkel y Steinbrück habían conseguido que colaboraran en el rescate para apoyar a Hypo se echaron atrás de inmediato. Como dijo posteriormente un banquero alemán durante la investigación que llevó a cabo el Bundestag, si la quiebra de Lehman había sido un tsunami, la bancarrota de Hypo Real Estate habría sido el Armagedón para la economía alemana. Axel Weber, el presidente del Bundesbank, habló de un accidente nuclear (Kernschmelze). El regulador bancario alemán Jochen Sanio evocó con cierto melodramatismo Apocalypse Now.78 Lo que de verdad preocupaba a Berlín eran los rumores de que los ahorradores alemanes estaban aterrados. Cuando las retiradas de efectivo se dispararon, el Bundesbank registró una demanda sin precedentes de billetes de euro de gran valor. Aún no habían transcurrido veinticuatro horas desde su regreso de París cuando Merkel decidió repentinamente que debía hacer una declaración. Steinbrück hizo cuanto pudo para convencerla de que no la hiciera sola.79 La tarde del domingo 5 de octubre, Merkel y Steinbrück se pusieron delante de las cámaras de televisión. No tenían un mandato legislativo del Bundestag y fueron intencionadamente ambiguos acerca de los detalles. Sin embargo, los líderes de los dos partidos que gobernaban Alemania desde 1949 declararon juntos que todos los depósitos de ahorro estaban a salvo.
La declaración estaba dirigida a una audiencia alemana, pero tuvo repercusiones mucho más amplias. Alemania no era Irlanda. Incluso según la definición más restrictiva, Merkel y Steinbrück habían ofrecido una garantía del orden de al menos 1 billón de euros. ¿Se estaba preparando Alemania para sacar partido de un pánico bancario mundial? Berlín no había avisado con antelación ni a Londres ni a Washington. Unas horas después de la comparecencia de Merkel y Steinbrück, el primer ministro Brown convocó una reunión de urgencia en Downing Street para estudiar la respuesta de Londres. Las autoridades alemanas «intentaron desesperadamente contactar con los alemanes», pero, una vez más, Berlín no contestaba el teléfono.80 Al no existir una política europea clara, los países más pequeños con bancos grandes, como Dinamarca, se vieron obligados a tomar decisiones unilaterales y a extender sus propias garantías. En Washington, el equipo de Paulson también intentaba averiguar qué tenía Merkel en mente. ¿Era una «garantía moral» o el tipo de obligación vinculante por un período de dos años que había contraído Irlanda? Daba la impresión de que las autoridades estadounidenses estaban perdiendo el control de la situación. «[E]sto va a ir muy rápido y va a obligarnos a hacer cosas que tal vez queramos hacer o tal vez no», le dijo Paulson a su personal.81 Si Alemania consideraba necesario ofrecer una garantía, ¿dónde estaba la garantía de Estados Unidos? El lunes 6 de octubre, los mercados bursátiles perdieron 2 billones de dólares. Los ministros de Economía del mundo se encontraban en Washington para asistir a las reuniones de otoño del FMI y el Banco Mundial, y los estadounidenses decidieron convocar un encuentro improvisado con los ministros de Economía del G7 y el G20 en el Tesoro estadounidense los días 10 y 11 de octubre.
Era tranquilizador que el Tesoro hubiera comprendido que era necesaria la coordinación. Pero, en una crisis financiera, una semana era mucho tiempo y Londres no podía esperar. El Gobierno de Gordon Brown se enfrentaba a la quiebra de dos gigantes bancarios: HBOS y RBS. Lloyds ya había accedido a comprar HBOS el 18 de septiembre, pero la entidad hipotecaria con problemas estaba perdiendo el acceso a los mercados de financiación mayorista.82 Su calificación crediticia estaba empeorando y, cuando cundió el pánico, tanto individuos como empresas retiraron 30.000 millones de libras. Si quebraba antes de que se completara la adquisición, sería una catástrofe que superaría a la de Northern Rock.83 Dado su tamaño, RBS era aún más peligroso. Desde el 26 de septiembre, equipos distintos en el Tesoro británico y en Downing Street habían estado elaborando un plan de rescate. Para coordinar la respuesta contra la crisis, el 3 de octubre Brown anunció la creación de un Consejo Económico Nacional (NEC, por sus siglas en inglés). The Daily Telegraph lo calificó de inmediato de «Gabinete de guerra económica», una idea alentada por el hecho de que se reunía en una sala de conferencias subterránea y de máxima seguridad reservada para el comité de respuesta de emergencia COBRA del gobierno.84 Pese al entorno incómodo y ominoso, las reuniones fueron productivas. Mientras que el programa TARP de Paulson se basaba en la idea de comprar activos malos, Londres combinó dos ideas: garantías y recapitalización. Al igual que Irlanda y Alemania, Londres ofrecería garantías. El Banco de Inglaterra y el Tesoro garantizarían la deuda emitida por los bancos. Pero estas garantías estarían condicionadas a la recapitalización mediante la inversión bursátil o con fondos públicos. Los detalles se elaboraron en frenéticas reuniones celebradas en Whitehall y se sometieron a prueba en grupos focales de banqueros de inversiones que se comprometieron a guardar el secreto. La mañana del 7 de octubre, mientras el ministro de Hacienda Darling mantenía una conferencia con los ministros de Economía de Europa para intentar elaborar una política consensuada sobre la garantía de depósitos, el precio de las acciones de RBS se desplomó y hubo que suspender las operaciones. El banco que se había promocionado como el mayor del mundo en fecha tan reciente como la primavera de 2008 podía quebrar en cuestión de horas.85
El paquete de rescate bancario del Reino Unido puesto en marcha el 8 de octubre de 2008, tras una noche de negociaciones al límite con los bancos más importantes, fue una consumada obra de teatro político. En comparación con los problemas de Paulson con el Congreso, Brown y Darling tenían la enorme ventaja de que contaban con una sólida mayoría en la Cámara de los Comunes. Aunque la posición de Brown como líder del Partido Laborista distaba de ser segura, no tenía que temer un motín parlamentario como el que afrontó el presidente Bush. En total, los compromisos del Tesoro británico y el Banco de Inglaterra igualaban o incluso superaban a los del TARP. Si se tiene en cuenta el tamaño mucho menor de la economía británica, eran mucho mayores.
El plan británico constaba de tres partes:
1. Se exigía a los ocho bancos más importantes del Reino Unido que elaboraran planes de recapitalización. Les correspondería a ellosdecidir si recurrían a un fondo del Estado de 50.000 millones delibras (unos 75.000-85.000 millones de dólares) o captaban recursos en privado.
2. Se utilizarían 250.000 millones de libras (374.000-420.000 millones de dólares) para garantizar las nuevas emisiones de deuda de bancos participantes.
3. Una ampliación de 200.000 millones de libras (300.000-350.000 millones de dólares) del Plan Especial de Liquidez del Banco de Inglaterra permitiría a los bancos cambiar bonos de titulización de activos por títulos del Tesoro.
El asunto que había mantenido a los banqueros y los funcionarios del Tesoro despiertos toda la noche era si se debía imponer la recapitalización de 50.000 millones de libras de golpe o si esto podía asustar a los mercados. ¿Sería preferible proceder por etapas? Paradójicamente, los bancos con problemas se opusieron hasta el final. Ninguno de ellos quería acabar bajo tutela estatal. Pese a estar al borde de la quiebra, seguían buscando cualquier margen de ventaja que pudieran conseguir. Al final, se inyectaron 15.000 millones de libras de fondos públicos a RBS (un 57,9 %) y 13.000 millones de libras a Lloyds TSB-HBOS (un 43,4 %).86 Barclays y HSBC, los bancos más fuertes de Gran Bretaña, se excluyeron ostentosamente de los planes. No aceptaron ni el capital ni las garantías. El Gobierno británico nunca llegó a tener la autoridad para imponer una recapitalización a ninguno de ellos ni tampoco lo intentó. HSBC, con su amplia base en Asia, era lo suficientemente fuerte como para captar fondos a través de los mercados. Barclays recurrió a un acuerdo muy irregular con un fondo soberano del Golfo al que prestó los fondos para recapitalizarse, una transacción por la que tendría que pagar posteriormente una multa elevada y por la que su dirección se enfrentaría a cargos penales.87
Teniendo en cuenta la debacle del TARP y el desastre en Europa, el plan de Gordon Brown parecía un avance importante. Desde Nueva York, Paul Krugman se deshizo en elogios del gobierno laborista británico. Los socialdemócratas británicos habían descubierto cómo salvar al capitalismo financiero.88 Es cierto que ayudó que el gobierno laborista fuera menos reacio a la nacionalización que Hank Paulson. Se podría decir menos caritativamente que desde los años noventa, el Nuevo Laborismo, al igual que los demócratas estadounidenses, habían establecido una entusiasta colaboración con la City de Londres, por lo que no era ninguna coincidencia que fueran los laboristas en Gran Bretaña y los demócratas en Estados Unidos quienes dedicaran tanta energía a luchar para solucionar la crisis bancaria. Era un monstruo que habían ayudado a crear. En cualquier caso, en vista de la enorme carga que iban a tener que soportar los contribuyentes británicos para ayudar a HBOS y RBS, era difícil ver que hubiera alguna alternativa a la nacionalización.
La reacción de los inversores no fue tan entusiasta como la de los expertos. Cuando los ministros de Economía del G7 se reunieron el viernes 10 de octubre, los mercados mundiales se encontraban en estado de pánico. Esa tarde, en la famosa Sala de Tesorería, revestida de paneles de madera, del Tesoro estadounidense, el ambiente no era nada amigable. El ministro italiano de Economía Giulio Tremonti y Shōichi Nakagawa, de Japón, recalcaron el daño que había causado la decisión estadounidense de dejar caer a Lehman. Steinbrück repitió su frase sobre el fin del capitalismo anglo-estadounidense.89 Jean-Claude Trichet hizo un poco de teatro y repartió un único gráfico que mostraba el aumento del diferencial Libor-OIS desde la quiebra de Lehman. Era un indicador de las presiones de financiación a las que estaban sometidos los bancos europeos. Los estadounidenses, secundados por Mervyn King del Banco de Inglaterra, mantuvieron la calma e insistieron en que, aunque Lehman podía ser la causa inmediata, no era la fuente fundamental de todos los problemas del mundo. Para dar un giro más positivo a la discusión propusieron un plan con cinco puntos:
1. No habría más quiebras de instituciones financieras importantes desde el punto de vista sistémico.
2. Habría medidas para ayudar a la recapitalización.
3. Trabajarían para desbloquear la liquidez en los mercados interbancarios.
4. Proporcionarían garantías de depósitos adecuadas.
5. Reconstruirían los mercados para los activos titulizados.
Como regalo sorpresa para los ministros de Economía, el presidente Bush hizo una aparición inesperada para añadir cierto encanto a las conversaciones. Por desgracia, los comentarios de Bush no estuvieron bien calculados para tranquilizar a sus invitados. «No necesitan preocuparse. Hank maneja esto. Va a congelar esa liquidez», les dijo.90 En vista de que el TARP aún seguía en el limbo y que congelar liquidez era lo último que se necesitaba, difícilmente pudo ser reconfortante.
De vuelta en Europa tres días más tarde, los acuerdos de Washington marcaron el tono de una reunión de los jefes de gobierno de la zona euro en París. Sarkozy era el anfitrión, pero el papel protagonista correspondía a Gordon Brown. Aunque el Reino Unido no era miembro de la eurozona, la City de Londres era la capital financiera de Europa y el plan de rescate del sector bancario británico se consideraba el modelo. En el plano político, Sarkozy esperaba aprovechar la influencia de Brown para inducir a los alemanes a mantener una actitud más cooperativa.91 Aunque lo que surgió de la reunión del 12 de octubre fue una enorme cifra agregada para garantías bancarias, la cantidad era inferior a la del plan europeo. No hubo un acuerdo sobre una respuesta europea común. La Comisión Europea otorgó una licencia permisiva a los Estados miembros para emitir garantías de deuda siempre que se extendieran a todos los bancos del país, tanto nacionales como extranjeros. No debía haber discriminación. Mientras durara la crisis, los Estados europeos tenían libertad para inyectar capital a los bancos. La UE actuaría como un organismo de control y trataría de minimizar los daños causados al mercado común europeo, pero no sería la responsable de combatir la crisis. En total, la Comisión revisaría y aprobaría veinte planes de garantía de la deuda bancaria y quince planes de recapitalización.92 Además, recibió solicitudes para apoyar a bancos concretos, cuarenta y cuatro solo de Alemania, aunque se examinarían caso por caso y país a país. El veto de Merkel era decisivo. Pasarían tres largos años antes de que un rescate común europeo volviera a estar en el orden del día.
El lunes 13 de octubre de 2008, el Reino Unido nacionalizó LloydsHBOS y RBS. Ese mismo día, Alemania anunció una aportación de 400.000 millones de euros en garantías y 100.000 millones de euros para recapitalizaciones. Francia garantizó 320.000 millones de euros en deudas bancarias a medio plazo y creó un fondo de capitalización de 40.000 millones de euros. Italia presupuestó 40.000 millones de euros para la capitalización y «cuanto fuera necesario» en garantías. En los Países Bajos las garantías ascendían a 200.000 millones de euros. España y Austria pusieron 100.000 millones de euros cada una.93 En proporción al PIB, el programa más cuantioso fue el de Irlanda. Pero Bélgica y los Países Bajos también contrajeron enormes compromisos.
Los programas nacionales de Europa estaban determinados por circunstancias de los bancos y la política local. Los grandes bancos de Francia se hallaban en una situación relativamente buena. Société Générale tuvo la suerte de que el llamado «escándalo Kerviel», relacionado con 50.000 millones de euros en posiciones no autorizadas y pérdidas de casi 5.000 millones de euros, se calmara en enero de 2008, en lugar de seis meses más tarde, en plena crisis.94 Société Générale consiguió recapitalizarse y evitar una absorción, que podría haber terminado tan mal como los demás matrimonios forzosos de la época. Además, el banco francés, que actuaba como un estrecho colaborador de Goldman Sachs, se vio especialmente beneficiado por las generosas condiciones del rescate de AIG. Pero aunque los demás grandes bancos franceses fueran robustos, en el otoño de 2008 ninguno se libró de la pérdida de confianza. El 16 de octubre aprobó por la vía rápida un programa de recapitalización y refinanciación de emergencia en el Parlamento francés. La urgencia era algo común. Lo que fue diferente en Francia fue la respuesta del sector privado. Todos los grandes bancos, con BNP Paribas a la cabeza, aceptaron recibir capital de la Société de Prise de Participation de l’État (SPPE). Le seguiría un segundo tramo en enero de 2009. Una vez más, todos los bancos aceptaron el capital. Aún más inusual fue el sistema de refinanciación dirigido por la Société de Financement de l’Économie Française (SFEF). Este organismo estaba legalmente facultado para emitir bonos garantizados por el Estado en nombre de bancos hasta un total de 265.000 millones de euros, pero el 66% de las acciones las suscribieron los seis bancos franceses más importantes. Incluso HSBC France firmó. Era una creación elegante. Como el Estado francés solo tenía una participación minoritaria, el pasivo de la SFEF no se contabilizaba como deuda pública francesa. Al mismo tiempo, gracias a un acuerdo especial con los reguladores bancarios de la SFEF, no se exigía cumplir los requisitos de capital de Basilea II. Se trataba de un mecanismo eficaz para restablecer la confianza, posibilitado tanto por la relativa falta de presión sobre los grandes bancos franceses como por la estrecha colaboración entre la élite francesa, extraordinariamente unida.95 Aunque funcionan de manera muy diferente, las empresas y el gobierno están tan interconectados en París como en Nueva York y Washington D. C., lo que permite que suceda algo insólito en condiciones de competencia de mercado: un acuerdo no forzado sobre medidas colectivas.
En cuanto a escala, solo el programa de Alemania era equiparable al de Gran Bretaña. El 17 de octubre se tramitó en el Bundestag la legislación para establecer el Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung.96 Pero, al igual que en Gran Bretaña, cualquier posibilidad de lograr una solución general se vio malograda por el poder del actor dominante. Con el Landesbanken regional en problemas y Commerzbank lidiando con la desacertada adquisición de Dresdner, el Deutsche Bank vio la oportunidad de distanciarse del resto. En un debate interno, que era evidente que se pretendía que se filtrara, el presidente Josef Ackermann estigmatizó el paquete nacional de rescates. Dejó saber que le avergonzaría ver a su banco pedir ayuda a Berlín. Como haría Barclays en el Reino Unido, el Deutsche prefería confiar en trucos contables e inversiones de fondos soberanos del Golfo para superar la crisis. Posteriormente también se enfrentaría a acciones judiciales por su improvisada gestión de la crisis, pero en Estados Unidos, no en Alemania.97 Mientras tanto, Steinbrück estaba furioso. Dijo que Ackermann había allanado el camino «hacia una sociedad con dos clases en el sector bancario: los que no necesitan ayuda y los que corren el riesgo de relegación. Es peligroso porque los mercados reaccionan».98 Era el mismo problema que en ese momento preocupaba a Washington.
V
Tras el revés en el Congreso el 29 de septiembre, la única opción que quedaba era que el Tesoro intentara por segunda vez que la legislación del TARP entrara en vigor. Para conseguir que se aprobara, Paulson renunció a su petición de un cheque en blanco. Los 700.000 millones de dólares de fondos para los rescates se dividieron en tres tramos, un primero de 250.000 millones, un segundo de 100.000 millones y 350.000 millones supeditados a la solicitud presidencial y la aprobación del Congreso. La ayuda a los bancos se compensaría con exenciones fiscales para la clase media y ayuda a los propietarios de viviendas. El apartado 109 de la ley facultaba específicamente al secretario del Tesoro para «facilitar modificaciones de los préstamos a fin de impedir embargos evitables».99 En lugar de inmunidad para el secretario del Tesoro, la ley preveía múltiples niveles superpuestos de supervisión. El 3 de octubre, el TARP fue promulgado como ley con el 74 % de los votos de los demócratas de la Cámara, pero solo el 46 % de los de los republicanos.
En la primera semana de octubre, mientras los acontecimientos en los mercados estadounidenses y en Europa se sucedían a un ritmo acelerado, era evidente que el TARP, tal como se había concebido en un principio, no iba a funcionar. El Tesoro se enfrentaba a la inviabilidad de crear un mercado para activos dudosos por valor de centenares de miles de millones de dólares en un momento de pánico en los mercados. O pagaba en exceso y sacrificaba los intereses de los contribuyentes o negociaba con firmeza y corría el riesgo de arruinar a los bancos que trataba de ayudar. Entre tanto, los británicos habían inclinado el debate hacia la recapitalización. En lugar de comprar activos malos o garantizar más préstamos de los bancos, el gobierno debía inyectar capital social. Tras haber obtenido los fondos del Congreso para la compra de activos, el TARP se reconvirtió en un vehículo para inyectar capital. Al mismo tiempo, los acontecimientos en Irlanda, Alemania y Reino Unido habían cambiado la conversación sobre las garantías de depósito. Según Paulson, el riesgo de un cambio en los fondos transferidos desde Estados Unidos a Europa fue lo que hizo que él y Bernanke acudieran a la FDIC y pidieran a su presidenta, Sheila Bair, que ofreciera garantías aún más globales.100
El nuevo paquete lo acordaron entre el Tesoro, la Fed y la FDIC durante el fin de semana del 11 al 12 de octubre, a la sombra de las reuniones del G7/ G20. Fue presentado a los atónitos presidentes de los nueve bancos más importantes de Estados Unidos la tarde del lunes 13 de octubre, justo cuando los europeos estaban poniendo en marcha sus garantías.101 Fue una oferta de todo o nada. Los nueve grandes bancos tendrían que aceptar capital del gobierno en participaciones fijadas por el presidente de la Fed de Nueva York, Tim Geithner. Las participaciones serían preferentes. Los dividendos garantizados que exigía la administración federal eran bajos, pero aumentarían al cabo de cinco años para incentivar a los bancos a reembolsarlos anticipadamente. A cambio de aceptar la inyección de capital, los bancos se beneficiarían de una garantía de la FDIC sobre todas las cuentas corrientes empresariales y una garantía sobre cualquier deuda nueva emitida hasta el verano de 2009, hasta un total del 125% de la deuda que venciera a finales de ese año. Ambas estaban vinculadas. No habría garantías de la FDIC sin la inyección de capital del gobierno. Como era típico en él, Ben Bernanke intentó calmar los nervios en la sala pidiendo a todos que consideraran sus intereses comunes. Estaban juntos en esto. «No entiendo por qué esto tiene que ser conflictivo», dijo en un tono conciliador.102 Los banqueros lo miraron con incredulidad. La base del capitalismo financiero estadounidense estaba a punto de ser parcialmente nacionalizada.
Más allá de la conmoción general, las reacciones se redujeron a la lógica empresarial. Para los más débiles del grupo, era un buen trato y así lo expresó Vikram Pandit, de Citigroup. En vista de la situación de su balance, no podía permitirse ser quisquilloso. Como dijo abruptamente: «Es capital barato». Y realmente lo era. El rendimiento de los bonos de Citigroup ese día era del 22 %. Paulson pedía un 5 %.103 Un banco en mejor situación, como J. P. Morgan, podría haber sobrevivido sin los fondos del TARP. Pero Dimon entendió la lógica del sistema y fue uno de los primeros en firmar, aunque puso como condición que lo hiciera el resto del grupo. Fue el banco californiano Wells Fargo el que obligó a la parte del gobierno a mostrar sus cartas. Cuando Wells se opuso al rescate de los bancos de Nueva York, Paulson señaló fríamente que Wells Fargo estaba sentado enfrente del regulador. Si no aceptaban el capital ofrecido esa tarde, a la mañana siguiente se notificaría al banco que estaba subcapitalizado y se vería excluido de los mercados de capital. Cuando acudiera a Paulson en busca de ayuda, las condiciones serían menos atractivas que las ofrecidas esa tarde. A continuación se dio permiso a los presidentes para que se retiraran y llamaran a sus juntas directivas. Al cabo de unas horas, todos habían accedido. En virtud del Capital Purchase Program, los nueve bancos más importantes de Estados Unidos aceptaron 125.000 millones de dólares en acciones preferentes del gobierno.
En comparación con el esfuerzo menos global en Europa, la recapitalización estadounidense resultaría impresionante. Y esta opinión se vio corroborada a posteriori. Los bancos estadounidenses se recuperaron de la crisis con más rapidez y de manera más amplia que sus homólogos europeos. Según parece, fue en la reunión del 13 de octubre de 2008 donde comenzó la gran divergencia transatlántica.104 Los partidarios de las fuertes prerrogativas del poder ejecutivo celebrarían más tarde estas medidas como una afirmación esencial de la autoridad soberana. Como había ocurrido después del 11 de septiembre, el Estado estadounidense había declarado el estado de excepción y había estado a la altura de las circunstancias.105 Pero por muy reconfortante que pueda ser invocar el poder soberano en momentos de gran incertidumbre, se trata de una mistificación de lo que sucedió en septiembre y octubre de 2008. El camino desde Lehman hasta el TARP tuvo menos que ver con el resurgimiento de un Estado soberano ante una crisis que con una lucha de poder disfuncional en el seno de la red social y política que conectaba a Washington D. C. con Wall Street y el sistema financiero europeo. En septiembre, las consideraciones políticas y comerciales habían impedido un acuerdo para salvar a Lehman. Hizo falta un mes de pánico, confusión política y turbulencias financieras sin precedentes para llegar al punto, a mediados de octubre, en que los barones de Wall Street escucharan a Paulson golpear con el puño en la mesa y declarar que todos debían tomar el dinero del Tesoro. Incluso entonces, el poder ejecutivo tuvo la potestad para hacerlo gracias en gran medida a que J. P. Morgan respaldó la propuesta del Tesoro. Si esto era un acto de soberanía, ¿de soberanía de quién? ¿Del Estado estadounidense o del «nuevo Wall Street», la red personificada por hombres como Paulson y Geithner que vincularon el Tesoro y la Fed con el sector financiero globalizado de Estados Unidos?106
El acto de poder del Tesoro habría sido más impresionante si las condiciones de la inyección de capital hubieran sido onerosas. Pero ocurrió lo contrario. Vikram Pandit tenía razón. El capital que el Tesoro estaba «imponiendo» a los bancos era barato en todos los sentidos. Según lo ha descrito Phillip Swagel, subsecretario de política económica en el Tesoro y uno de los principales artífices del rescate de Paulson: «[P]ara garantizar que la inyección de capital fuera aceptada ampliamente y con rapidez, las condiciones tenían que ser atractivas, no punitivas [...] [T]enían que ser lo contrario de los “Sopranos” o el “Padrino”, no un intento de intimidar a los bancos, sino un trato tan atractivo, que sería insensato que los bancos lo rechazaran».107 El Tesoro distaba mucho de ser un accionista difícil. Tras declararse un «accionista reacio», el Gobierno estadounidense se abstuvo de reclamar el derecho a voto.108 Mientras que en el Reino Unido y Alemania la nacionalización de Lloyds-HBOS, RBS, Hypo y Commerzbank se asemejó a una reestructuración de las bancarrotas y provocó cambios a gran escala en la gestión, el enfoque más global de Estados Unidos fue necesariamente flexible.109 Para que un banco sólido como J. P. Morgan participara en el plan junto con un banco con problemas como Citigroup, las condiciones no podían ser demasiado onerosas. A los participantes en el TARP se les permitió seguir pagando dividendos. El dividendo a pagar sobre el capital inyectado por el TARP no superaba el 5 %, la mitad de lo que Goldman Sachs pagó a Warren Buffett cuando este lo «rescató». El objetivo del Tesoro era convencer a todos los bancos para que participaran en masa a fin de garantizar que la ayuda estatal no se viera como una señal de debilidad que atrajera la atención de vendedores a corto plazo. Como anunció Steinbrück en su furiosa respuesta al Deutsche Bank, en un momento de crisis, para defender el sistema era necesario tratar a todos como si fueran bancos sanos y que los más sanos estuvieran dispuestos a seguir la corriente. Tenían que comprender que, en caso de una crisis realmente global, su preciado margen de superioridad no los salvaría del desastre.
El resultado de la intervención «soberana» del Tesoro fue la concesión de una ingente subvención a los bancos, lo que incrementó el valor de sus negocios quizá hasta en 131.000 millones de dólares.110 Los mayores beneficiarios fueron los bancos de inversión frágiles y el coloso en expansión Citigroup. Citigroup recibió 25.000 millones del Tesoro a cambio de títulos valorados en 15.500 millones que pronto valdrían mucho menos. En cambio, Wells Fargo, ampliamente considerado uno de los operadores más fuertes del sector bancario, entregó títulos valorados en unos 23.200 a cambio de los 25.000 millones de dólares de capital del gobierno.111 J. P. Morgan no necesitaba el dinero y al aceptar respaldar las iniciativas del gobierno para frenar el pánico, Dimon dejó pasar la oportunidad de seguir aprovechándose de sus competidores más débiles. A los detractores del rescate, como Sheila Bair de la FDIC, les parecía que todo el proceso era una cortina de humo para ocultar un rescate de Citigroup.112 La red de la época de Clinton seguía funcionando. Citi no solo era demasiado grande para caer, también estaba demasiado bien conectado. Independientemente de lo que se piense de esta interpretación, es innegable que, en cuanto se hubo disipado el pánico extremo de octubre, se esfumó el pretexto del trato igualitario.
La estabilización de octubre no fue suficiente para Citigroup. En noviembre comunicó enormes pérdidas y anunció 52.000 despidos. El viernes 21 de noviembre de 2008, la valoración de mercado de Citi era de 20.500 millones de dólares frente a 250.000 millones en 2006. Cuando el miedo se empezó a propagar, comenzó el principio del fin. Citi estaba perdiendo acceso a los mercados de repos. El final parecía inminente. Dado el inmenso tamaño de Citi y su implicación en los mercados mundiales, las consecuencias eran inimaginables. Tras una serie de negociaciones urgentes que culminaron en el «fin de semana de Citi», el 22 y 23 de noviembre, se logró otro acuerdo precario. Una segunda inyección de capital de 20.000 millones de dólares reforzó el balance de Citi mientras el llamado plan de protección contra pérdidas respaldaba activos tóxicos por valor de 306.000 millones. A cambio, el gobierno obtuvo 7.000 millones en acciones preferentes con un dividendo del 8 %.113 Bank of America también tenía dificultades y eso ponía en peligro a Merrill Lynch. A medida que avanzaba la adquisición, la magnitud de las pérdidas hipotecarias de Merrill era cada vez más evidente y el presidente Ken Lewis y su equipo del Bank of America estaban desesperados por retirarse del acuerdo que había salvado al banco de inversiones el 14 de septiembre. Nadie quería volver a pasar por el fin de semana de la caída de Lehman. Ken Lewis, muy presionado por Paulson y Bernanke, continuó con el acuerdo, ocultando información crucial a los accionistas de Bank of America, pero aceptando otros 20.000 millones de capital del gobierno y un «acuerdo de protección contra pérdidas» sobre 118.000 millones de activos problemáticos de Merrill.114
Todavía no se había contenido la crisis financiera, pero, al menos en el plano político, Wall Street recuperó la confianza. El 4 de noviembre Barack Obama fue elegido presidente y los demócratas consolidaron su control de la Cámara de Representantes y el Senado. Los progresistas estadounidenses celebraron una victoria histórica. Obama parecía casi una figura mesiánica y no solo ocupó la Casa Blanca. Contaba con la mayoría necesaria en el Congreso para cambiar realmente Estados Unidos. Y, en un extraordinario giro histórico, la elección del primer presidente afroamericano, que concurría por el Partido Demócrata, fue también una buena noticia para Wall Street. Fueron Obama y los demócratas quienes habían brindado a la administración Bush el respaldo político que necesitaba para adoptar las medidas extraordinarias para combatir la crisis en 2008. Y era evidente que su intención era seguir en esa línea. El 23 de noviembre, el mismo día en que el Tesoro anunció la última ronda de ayudas a Citi, el equipo de Obama anunció el nombramiento del secretario del Tesoro. Los rumores habían circulado durante semanas. Rubin figuraba en la breve lista, lo que no sorprende en vista de su antigua relación con Obama, al igual que Larry Summers, el coartífice de la desregulación de la época de Clinton. Paul Volcker, el predecesor de Greenspan como presidente de la Fed, paladín de la desinflación en tiempos de Carter y Reagan, era el favorito de Obama, pero era demasiado mayor. Los demás eran demasiado tóxicos políticamente. El elegido para el Tesoro no fue otro que el ambicioso presidente de la Fed de Nueva York, Tim Geithner, un protegido de Summers y Rubin. Summers fue nombrado presidente del Consejo Económico Nacional mientras esperaba sustituir a Bernanke como presidente de la Fed. Rubin sería la eminencia gris entre bastidores (a Rubin le gustaba definirlo como un papel de «Harry Hopkins») mientras otro de sus protegidos y socios en el Proyecto Hamilton, Peter Orszag, fue nombrado jefe de la Oficina de Administración y Presupuesto. Michael Froman, el ex jefe de Gabinete de Rubin en el Tesoro, pasó a ser miembro del equipo de transición. Froman seguía cobrando un salario de Citigroup al ser el jefe de la estrategia de mercados emergentes mientras trabajaba en la campaña de Obama.115 En 2009, se incorporó a la administración Obama como asesor adjunto del presidente y viceasesor de seguridad nacional para asuntos económicos internacionales. La única persona del equipo económico de Obama que no pertenecía a las redes de los «old boys» de la época de Clinton era Christina Romer, una economista «neokeynesiana» de Berkeley y una conocida experta en la historia de la Gran Depresión, que fue nombrada presidenta del Consejo de Asesores Económicos.116 Al mercado le gustó la noticia. Como señaló un asesor de inversiones, «Geithner asegura una transición suave entre la administración Bush y la de Obama, porque ya está cogestionando lo que sucede ahora».117
En realidad, hablar de una transición de la administración Bush a la administración Obama es exagerar la ruptura. El relevo ya se había producido mucho antes del 4 de noviembre. El partido político que había demostrado su disposición a movilizar todos los recursos del Gobierno estadounidense para luchar contra la crisis financiera fue el Partido Demócrata. Los republicanos no fueron tanto un socio en la gestión de la crisis como un síntoma de la misma. A lo largo de la crisis, el Partido Republicano demostró ser, más que un partido del gobierno, un vehículo político a través de cual los estadounidenses blancos conservadores expresaron su alarma ante los temblores que sacudían su mundo.