Цифровизация

Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии

Основные идеи

• Оцените степень готовности своей фирмы к цифровой трансформации.
• Разработайте цифровую стратегию и тщательно спланируйте ее исполнение.
• Руководителям предстоит выбирать из широкого спектра развивающихся цифровых технологий.
• Внедрение цифровых стратегий на предприятии любой отрасли ставит задачу защиты основного бизнеса.
• Большие данные нужно с толком использовать, а не просто собирать.
• Проведя цифровизацию управления персоналом, вы повысите качество кадровых решений.
• Большинство крупных фирм уже используют машинное обучение и искусственный интеллект для обработки данных и улучшения своих результатов.
• Стратегии цифровой трансформации все чаще включают в себя социальные сети.

Краткое содержание

Оцените степень готовности своей фирмы к цифровой транс­фор­ма­ции.

Цифровая транс­фор­ма­ция требует тщательного пла­ни­ро­ва­ния, це­ле­устрем­лен­но­го руководства и решимости осу­ществ­лять перемены, даже при наличии других пер­во­оче­ред­ных задач. Прежде чем начать, про­ана­ли­зи­руй­те, дей­стви­тель­но ли вашей фирме необходима циф­ро­ви­за­ция, и если нет, какие пре­об­ра­зо­ва­ния вам следует провести. Не под­да­вай­тесь панике, вызванной мыслями о вероятности подрывной инновации в вашей отрасли, и не принимайте поспешных решений. Оцените свою фирму. Пользуется ли идея проведения циф­ро­ви­за­ции безусловной поддержкой высшего руководства? Если бизнес идет хорошо, вашим ру­ко­во­ди­те­лям и за­ин­те­ре­со­ван­ным сторонам будет трудно решиться на болезненные перемены, с которыми сопряжена циф­ро­ви­за­ция. В таком случае следует подробно объяснить им, чем опасна са­мо­успо­ко­ен­ность.

Раз­ра­бо­тай­те цифровую стратегию и тщательно спланируйте ее исполнение.

Оценив состояние компании, выстройте цифровую стратегию. Сначала решите, для чего нужно проводить циф­ро­ви­за­цию:

1. для повышения качества об­слу­жи­ва­ния клиентов; или
2. для создания цифровых решений, которые улучшат ваши продукты.

Не пытайтесь решать обе задачи од­но­вре­мен­но. Например, корпорация Kaiser Permanente, “провайдер ме­ди­цин­ско­го об­слу­жи­ва­ния и неком­мер­че­ских программ ме­ди­цин­ско­го страхования”, реализовала ори­ен­ти­ро­ван­ную на клиента “стратегию привлечения”. Эта стратегия была направлена на то, чтобы дать пациентам – поль­зо­ва­те­лям сервиса возможность в большей степени участвовать в управлении своим лечением. Были переведены в цифровой формат медицинские карты; сервис связал пациентов с по­став­щи­ка­ми медицинских услуг и друг с другом. К настоящему моменту фирма подключила 70% клиентов к своей он­лайн-плат­фор­ме.

Поставщик лифтов, подъемников, эскалаторов и со­пут­ству­ю­щих услуг Schindler Group, наоборот, развивает “стратегию цифровых решений”. Компания встроила в свои устройства датчики, позволяющие про­гно­зи­ро­вать потребность в об­слу­жи­ва­нии и сократить простои. Датчики сиг­на­ли­зи­ру­ют о том, что лифту грозит неис­прав­ность, и фирма проводит про­фи­лак­ти­че­ское об­слу­жи­ва­ние.

Начните с одного фокуса внимания, но будьте готовы к тому, что в конце концов вы станете развивать и второе направление. Так, для наблюдения за са­мо­чув­стви­ем пациентов Kaiser уже использует цифровые инструменты, а Schindler предо­став­ля­ет управляющим объектов доступ к данным о состоянии своих подъемных устройств.

“Сначала необходимо решить, какую основную цифровую модель следует выбрать: стратегию привлечения клиентов или стратегию цифровых решений”.

Для реализации цифровой стратегии вам нужна ин­те­гри­ро­ван­ная платформа, или “опе­ра­ци­он­ный каркас”. Эффективная система электронных медицинских карт Kaiser является ее цифровой платформой. Schindler использует ин­те­гри­ро­ван­ную кор­по­ра­тив­ную ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­ную систему управления (ERP). Соберите спе­ци­а­ли­стов нужного профиля, которые будут ре­а­ли­зо­вы­вать вашу стратегию и со­вер­шен­ство­вать цифровые процессы после ее внедрения. Безусловно, вам нужны хорошие технические специалисты, но самое главное – как быстро становится ясно большинству фирм – чтобы во всех отделах были открытые к новому, ори­ен­ти­ро­ван­ные на перемены сотрудники.

Проведите пе­ре­крест­ное обучение сотрудников, по очереди выдавая им сложные задания. Помните, что одно из самых больших преимуществ циф­ро­ви­за­ции заключается в привлечении и удержании талантов. Цифровые навыки хотят приобрести люди всех возрастов. Они хотят работать там, где такие навыки вос­тре­бо­ва­ны. Тем не менее не стоит сразу же обращаться к самым продвинутым ин­стру­мен­там (ИИ, машинному обучению, виртуальной реальности и так далее). Для начала запустите на полную мощность такие испытанные надежные цифровые платформы, как ERP.

Некоторые крупные компании, опасающиеся хакерских атак, иногда делают ошибку, инвестируя только в защиту – бло­ки­ро­ва­ние и предот­вра­ще­ние действий зло­умыш­лен­ни­ков. Но этого недо­ста­точ­но. Необходимо работать и над собственной на­сту­па­тель­ной стратегией. Крупные фирмы имеют есте­ствен­ные пре­иму­ще­ства, такие как масштаб, ресурсы, су­ще­ству­ю­щая клиентская база и сети за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц. Используйте их в своей цифровой стратегии.

“Чтобы преуспевать в цифровой экономике, необходимо предлагать клиентам продукты, обладающие уникальными пре­иму­ще­ства­ми, чтобы их было трудно вос­про­из­ве­сти как привычным конкурентам, так и стартапам”.

Представьте свою отрасль и весь мир через десять лет. Экс­пе­ри­мен­ти­руй­те, формируйте ин­но­ва­ци­он­ные команды. Защищайте участников команд от давления вашего основного бизнеса, чтобы у них была возможность пробовать разные подходы, терпеть неудачи и снова пробовать. Продолжайте настраивать и кор­рек­ти­ро­вать свою стратегию, следя за биз­нес-сре­дой. Берите пример с Netflix, которая, уже будучи цифровой, полностью пе­ре­клю­чи­лась на потоковые сервисы. Действуйте быстро, не теряйте гибкости и используйте возникающие возможности.

Ру­ко­во­ди­те­лям предстоит выбирать из широкого спектра раз­ви­ва­ю­щих­ся цифровых технологий.

Диапазон цифровых технологий очень широк: от ис­кус­ствен­но­го интеллекта и машинного обучения до 3D-печати, облачных вычислений, сенсорных датчиков и Интернета вещей. Большинство фирм не могут – и не должны – внедрять все эти технологии од­но­вре­мен­но. Решение, какие инструменты применять и когда, требует тщательного обдумывания, пла­ни­ро­ва­ния и анализа рисков. У каждой фирмы должен быть свой путь к монетизации и окупаемости инвестиций.

Будьте практичны при внедрении новых технологий. Подумайте, какие из них лучше всего подходят вашей компании прямо сейчас: хорошо со­от­вет­ству­ют тому, как вы ведете бизнес, и пред­став­ля­ют собой наименьший риск для вашего дохода. Те технологии, которые дополнят су­ще­ству­ю­щие сервисы и процессы, вызовут намного меньше со­про­тив­ле­ния в компании, чем те, которые эти процессы нарушат.

Внедрение цифровых стратегий на предприятии любой отрасли ставит задачу защиты основного бизнеса.

В 2014 году Volvo Cars приступила к осу­ществ­ле­нию стратегии циф­ро­ви­за­ции, призванной повысить ценность ее продукции за счет обновлений про­грамм­но­го обеспечения автомобилей после покупки. Пред­по­ла­га­лось, что клиенты будут получать по­сле­про­даж­ные улучшения своих автомобилей. Если бы такой ход удался, можно было бы ожидать зна­чи­тель­но­го увеличения продаж и повышения клиентской лояльности. Тем не менее идея столкнулась с су­ще­ствен­ным про­ти­во­дей­стви­ем внутри компании, ведь в то время такая концепция была непривычной и таила в себе неизвестные риски.

“Цифровая инновация – это не просто новая тех­но­ло­ги­че­ская платформа или ин­но­ва­ци­он­ный инкубатор, но еще и проведение необходимых ор­га­ни­за­ци­он­ных изменений”.

Ру­ко­во­ди­те­ли Volvo проявили на­стой­чи­вость, понимая в то же время, что им необходимо предот­вра­тить негативное влияние нового подхода на основное про­из­вод­ство. В результате Volvo удалось создать доходное цифровое предприятие в рамках своей основной де­я­тель­но­сти, не нарушая су­ще­ству­ю­щие процессы и биз­нес-на­прав­ле­ния. Она справилась с трудной задачей, которая встает перед многими крупными фирмами.

Влияние циф­ро­ви­за­ции уже намного превзошло задачи повышения эф­фек­тив­но­сти и про­из­во­ди­тель­но­сти. Ру­ко­во­ди­те­ли прекрасно понимают, что циф­ро­ви­за­ция несет в себе серьезную угрозу тра­ди­ци­он­но­му бизнесу. Стартапы наглядно про­де­мон­стри­ро­ва­ли, что в некоторых случаях они могут заменить собой целые отрасли. Но циф­ро­ви­за­ция также несет в себе и возможности для обновления и пе­ре­осмыс­ле­ния бизнеса.

Большие данные нужно с толком ис­поль­зо­вать, а не просто собирать.

Как правило, организации используют и мо­не­ти­зи­ру­ют данные тремя способами. Некоторые, например Microsoft, повышают с их помощью про­дук­тив­ность. Компания собирает и анализирует данные о продажах, а затем передает их сотрудникам отдела продаж в привычных им форматах. Продавцы лучше понимают особенности процесса, что позволяет им повышать вероятность закрытия сделок.

Другие фирмы используют данные для со­вер­шен­ство­ва­ния своих услуг. Например, FedEx дает клиентам возможность отслеживать посылки. Johnson & Johnson в дополнение к своим устройствам ме­ди­цин­ско­го мониторинга предо­став­ля­ет клиентам доступ к цифровым ин­стру­мен­там. Эти инструменты помогают отследить во времени изменения таких показателей, как уровень глюкозы в крови, и понять их смысл.

Третий и самый трудный способ заработать на своих данных – продать их. Для большинства фирм большие данные – это новый бизнес, который они должны изучать с нуля и для которого они должны нанять новый персонал. Так, State Street основала новую компанию для аг­ре­ги­ро­ва­ния и анализа финансовых данных и продажи созданных на основе этой информации продуктов. Компания добилась успеха, создав спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ный бизнес, об­слу­жи­ва­ю­щий организации.

Если вы решили продавать свои данные, вам нужно научиться оценивать их и продвигать на рынке, – а это непростая задача. Ценность ваших данных зависит от их сути (то есть их значения и способов ис­поль­зо­ва­ния) и того, насколько часто они обновляются (например, LinkedIn и Waze генерируют с течением времени все больше ка­че­ствен­ных данных, таким образом, ценность актива растет). Другие факторы включают в себя то, каким образом вы генерируете данные, кто их создает и сколько стоит управление ими, включая затраты на без­опас­ность. Изучите, сколько платит рынок за данные схожего типа, и подумайте, в какую сумму обошлось бы воссоздание ваших данных с нуля.

В принципе можно ис­поль­зо­вать сразу несколько стратегий монетизации данных, но ре­ко­мен­ду­ет­ся начинать с одной. Установите четкие, измеримые цели, а затем сформируйте для их осу­ществ­ле­ния команду с нужными навыками, которой будет руководить сильный, ком­пе­тент­ный лидер.

Проведя циф­ро­ви­за­цию управления персоналом, вы повысите качество кадровых решений​​​​​​.

Многие фирмы уже разработали сложные инструменты для анализа по­тре­би­те­лей, финансов и рисков. Однако в сфере HR примеров применения аналитики меньше. Начните с простых действий, которые могут привести к хорошим результатам. Изучите сети вза­и­мо­дей­ствия сотрудников друг с другом и с клиентами. Получив пред­став­ле­ние о том, как сотрудники вза­и­мо­дей­ству­ют и кто из них играет важную роль в ком­му­ни­ка­ци­ях и совместной работе, вы сможете направить свои усилия на то, чтобы не потерять ценных людей.

Не ожидайте, что данные помогут вам решить все проблемы или хотя бы технически поддержать все аспекты работы с персоналом. Но там, где их можно ис­поль­зо­вать, идите дальше поиска любопытных вза­и­мо­за­ви­си­мо­стей или составления отчетов – ищите инсайты, которые ру­ко­во­ди­те­лям легко понять и применить. И люди, и об­сто­я­тель­ства быстро меняются, поэтому регулярно проверяйте свои модели, чтобы убедиться, что ваши умо­за­клю­че­ния со­от­вет­ству­ют дей­стви­тель­но­сти. Чтобы избежать когнитивных ошибок, всегда используйте наборы данных, охва­ты­ва­ю­щие весь персонал.

“Любая точка зрения, даже основанная на результатах обширных ис­сле­до­ва­ний и неоспоримых фактах, все-таки по­тен­ци­аль­но является предвзятой”.

У некоторых спе­ци­а­ли­стов по обработке данных есть все, что нужно, – необходимые навыки, знание предметной области и, главное, желание, – чтобы быстро и доходчиво сообщать о своих находках ру­ко­во­ди­те­лям компаний. Но чаще всего этого не происходит. Поэтому найдите в своей компании или наймите людей с нужными биз­нес-зна­ни­я­ми, высоким эмо­ци­о­наль­ным интеллектом и отличными ком­му­ни­ка­тив­ны­ми навыками, которые смогут разобраться в аналитике достаточно хорошо, чтобы выступать в роли пе­ре­вод­чи­ков. Такие “ин­тер­пре­та­то­ры данных” способны объяснить аналитику и прак­ти­че­ские выводы в простых для понимания терминах делового языка. Они избегают в своих ре­ко­мен­да­ци­ях предвзятого отношения и стараются показать ру­ко­во­ди­те­лям наилучшие решения из возможных.

Большинство крупных фирм уже используют машинное обучение и ис­кус­ствен­ный интеллект для обработки данных и улучшения своих результатов.

Некоторые фирмы используют машинное обучение, чтобы ставить быстрые экс­пе­ри­мен­ты с помощью A/B те­сти­ро­ва­ния. Это позволяет их отделам продаж и маркетинга правильно фор­му­ли­ро­вать свои сообщения и уста­нав­ли­вать оптимальные цены. Другие компании используют ИИ для ав­то­ма­ти­за­ции отнимающих много времени ад­ми­ни­стра­тив­ных процессов, так чтобы менеджеры по продажам могли больше времени уделять де­я­тель­но­сти, создающей добавленную стоимость.

Восемьдесят процентов этих фирм сообщают об улучшении про­из­во­ди­тель­но­сти в два – пять раз. С помощью мониторинга социальных сетей и других методов инструменты ИИ помогают фирмам изучать поведение по­тен­ци­аль­ных клиентов и выявлять шаблоны, пред­ска­зы­ва­ю­щие вероятность совершения ими покупки. Также эти методы позволяют продавцам озвучивать свои предложения в наиболее подходящее время, чтобы обеспечить мак­си­маль­ное внимание к ним целевой аудитории.

Помимо продаж, организации ав­то­ма­ти­зи­ру­ют широкий спектр ад­ми­ни­стра­тив­ных задач, достигая в среднем 30-про­цент­ной отдачи на инвестиции уже по прошествии первого года. Это включает в себя роботизацию биз­нес-про­цес­сов и процедур оформления документов – у людей, таким образом, вы­сво­бож­да­ет­ся время, чтобы со­сре­до­то­чить­ся на работе более высокого уровня. ИИ и машинное обучение также ис­поль­зу­ют­ся для того, чтобы ав­то­ма­ти­зи­ро­вать по­вто­ря­ю­щи­е­ся компоненты работы, в том числе такие, где требуются вычисления, обработка и извлечение данных.

Стратегии цифровой транс­фор­ма­ции все чаще включают в себя социальные сети.

С помощью социальных сетей можно улучшить процесс разработки продуктов, привлечь новых клиентов и ква­ли­фи­ци­ро­ван­ный персонал. Но усилия многих фирм в этой сфере пока приносят только разо­ча­ро­ва­ние. Компании, как правило, развивают бурную де­я­тель­ность на таких популярных сайтах, как Twitter и Facebook, не имея при этом четкой стратегии. В отсутствие стратегии и ясных целей продвижение в социальных сетях не дает нужных результатов.

Планируйте свои действия. Сначала нужно внимательно исследовать обсуждения, имеющие отношение к вашей области, и определить, какие каналы лучше ис­поль­зо­вать. Нередко подходящую аудиторию можно найти в небольших, узко спе­ци­а­ли­зи­ро­ван­ных блогах и дис­кус­си­он­ных группах. После первичного знакомства с сайтом копните глубже, отвечая на вопросы и задавая свои. Возможно, вам удастся найти тех, кому будет интересно при­со­еди­нить­ся к обсуждению ваших идей и планов по разработке продукта. В процессе обсуждения вы узнáете о пред­по­чте­ни­ях людей и даже сможете привлечь некоторых из них к про­ек­ти­ро­ва­нию. В результате у вас возникнет сообщество по­тен­ци­аль­ных адвокатов продукта и ранних по­сле­до­ва­те­лей.

Все больше компаний используют социальные сети с целью кра­уд­сор­син­га талантов. Эта стратегия оказывается очень эффективной, когда у компании есть четко сфор­му­ли­ро­ван­ные важные задачи, для решения которых требуются команды с редкой спе­ци­а­ли­за­ци­ей. Такие платформы, как Innocentive, предо­став­ля­ют компаниям возможность публиковать подробное описание своих задач. Загружать и решать их могут люди из любой точки земного шара. Так вы за­дей­ству­е­те знания и фантазию не только отдельных лиц, но и целых команд – нередко из ведущих мировых уни­вер­си­те­тов, за­ни­ма­ю­щих­ся ис­сле­до­ва­ни­я­ми. Платите вы только за решение, которое выбираете.

Начните с малого: выложите небольшую со­став­ля­ю­щую задачи. Четко сфор­му­ли­руй­те, чего вы ожидаете от ее решения. Возможно, вы получите десятки вариантов. Выберите победителя, а затем проведите следующие раунды с более масштабными ком­по­нен­та­ми задачи. Ваши сотрудники должны помочь вам разработать эти конкурсы, изучить поданные заявки, а затем работать с выигравшими решениями, которые нужно ин­те­гри­ро­вать в ваши проекты. Находя талантливых спе­ци­а­ли­стов с помощью кра­уд­сор­син­га, вы расширяете свои возможности и ускоряете движение вперед, экономя при этом деньги.

Также рассмотрите возможность привлечения своих сотрудников в качестве “пред­ста­ви­те­лей бренда” в социальных сетях. Про­па­ган­ди­руя фирму и ее продукты в соцсетях, сотрудники обращаются как к су­ще­ству­ю­щим и по­тен­ци­аль­ным клиентам, так и к по­тен­ци­аль­ным работникам. К сожалению, в большинстве фирм сотрудники не участвуют в кампаниях по продвижению в социальных медиа. Расскажите сотрудникам о своей стратегии и той важной роли, которую они могут сыграть в ее реализации. Разрешите им публиковать сообщения в рабочее время и предо­ставь­те им интересный контент. Установите четкие границы: обозначьте, что вы считаете в постах про­фес­си­о­наль­ным и уместным, – но не занимайтесь мелочным контролем. Предложите тем, кому это требуется, тренинг по действиям в социальных сетях. Кроме того, чтобы ваши сотрудники вы­ска­зы­ва­лись в Интернете нужным образом, вы должны выстроить культуру, в которой формируется увле­чен­ность работой и эмо­ци­о­наль­ная при­вя­зан­ность к компании.

Об авторах

В еже­квар­таль­ных выпусках MIT Sloan Management Review, который издается Школой менеджмента Слоуна при Мас­са­чу­сет­ском тех­но­ло­ги­че­ском институте, с 1959 года печатаются ис­сле­до­ва­ния на темы, связанные с бизнесом. Журнал публикуется в печатной и он­лайн-вер­сии. Настоящий сборник входит в серию “Цифровое будущее менеджмента”, цель которой – познакомить ру­ко­во­ди­те­лей с изменениями в практике управления под влиянием новейших технологий. Авторы статей – пре­по­да­ва­те­ли европейских, аме­ри­кан­ских и канадских бизнес-школ, бизнесмены, специалисты по ин­фор­ма­ци­он­ным технологиям.

Спасибо за интерес к каналу @League_Of_Winners

Источник